职场抱怨行为：定义、理论基础与影响因素

● 陆露 刘军

职场抱怨行为：定义、理论基础与影响因素

● 陆露 刘军

员工抱怨是组织内普遍存在的一种现象，某种程度上也存在着一定的危害性。在组织行为研究领域，职场抱怨行为并未引起学者们的太多关注，特别是有关员工抱怨的动机、抱怨的内容、产生抱怨行为的影响因素，以及抱怨产生的后果等方面的研究还较匮乏。本文试图从一般性抱怨行为的发生过程入手，对职场抱怨行为研究的若干方面进行初步探讨，以期对本领域的学术研究提供初步框架，奠定基础。

职场抱怨 探索研究 研究框架

抱怨是日常生活中极易见到的现象。人们常常对天气、交通、工作甚至家人等生活中的不同方面表达出不满。“今天怎么又下雨了。”“天天都在堵车，什么时候能好一点？”“为什么总是开会开会开会？”从直观感受上看，抱怨是一种负面行为（negative behavior），不仅表达出了个人的不满情绪，也将这些负面情绪传递给周围的人。根据某招聘网站开展的一次职场抱怨状态特别调查结果显示，5000余名被调查者中有超过六成的职场人表示自己一天抱怨次数在1-5次之间，抱怨与工作相关的内容达到了80.5%的比例。可见，职场中的抱怨行为（workplace complaints）也是非常普遍的现象。

在日常工作中，员工们除了要完成必须的工作任务之外，还要处理各种人际关系（上下级关系、同事关系、顾客关系等），有时也难免会出现矛盾或承受各种压力，当现实与理想的状况出现差别时，内心的平衡就被打破，抱怨也会产生。心理学家认为，抱怨是一种正常的心理宣泄，有助于减少负面情绪、缓解心中的不快。然而，当抱怨成为一种习惯，使人陷入无意识的习惯性抱怨状态中时，又会对其身心健康带来消极影响。那些被认为是“喜欢抱怨的人”的员工往往容易被疏远和排斥，甚至其人际交往也受到影响（Kowalski，1996）。此外，抱怨还易“传染”，会向其他员工传播负面情绪。有关情绪感染（emotional contagion）的研究指出（Barsade，2002），情绪的传递会直接或间接地对其他个体或工作群体的认知、态度和行为产生影响。

员工抱怨行为是组织内普遍存在的一种现象，某种程度上也存在着一定的危害性，但目前，职场抱怨行为并没有引起组织行为领域学者们的太多关注。尽管国内一些学者们的研究已开始关注这一话题（如，李勇泉，2010；李彬、包磊，2007；肖克奇，2015；张红升、怀丽华，2008），但大多局限于简单的原因分析和对策探讨阶段。因此，本文从一般性抱怨行为的分析入手，试图定义职场抱怨，并就其动机、内容、导致职场抱怨的影响因素进行学术探讨，以期对其他学者进一步开展相关研究奠定基础。

一、抱怨行为研究的基础理论框架

心理学家Kowalski（1996）曾对一般性抱怨行为进行过比较全面的研究，并通过分析抱怨行为的产生过程，提出了一个抱怨行为发生的理论框架，这将为我们开展员工职场抱怨行为研究提供一个基本的思路。

（一）抱怨行为的界定

Kowalski（1996）把抱怨行为定义为，以释放情绪或实现个人的和人际关系的目标为目的的一种表达不满的行为，而不论这种不满情绪是否真的存在。根据其定义，抱怨首先是一种表达不满的行为，不满的对象可以是人（自己和他人）、物或环境。其次，抱怨的目的有两类，一类是发泄个人情绪，另一类是为了实现某种目标。以实现个人目标为目的的抱怨行为通常表现为试图影响和操控他人的行为和态度，例如，消费者通过抱怨行为让产品生产公司做出赔偿的承诺，病人通过抱怨病痛来引起关注和同情。需要强调的是，尽管抱怨是对不满情绪的表达，但抱怨者表达出来的不满有可能不是真实存在的，抱怨行为发生的理论模型可以很好地解释这一点。

（二）抱怨行为发生的理论模型

Kowalski（1996）认为，不满（dissatisfaction）是抱怨行为发生的充分不必要条件，即个体抱怨行为发生过程中存在两个阈值（threshold）——感受到不满的阈值（dissatisfaction threshold）和表达出不满的阈值，即抱怨阈值（complaining threshold）。尽管某一个体在当下并没有经历让其感到不满的事件，但仍可能实施抱怨行为，因为抱怨能为其带来想要的结果（在这种情况下，该事件没有达到不满阈值，但达到了抱怨阈值）；相反地，该个体也可能在经历不满的事件时考虑到抱怨会带来不好的后果而不采取抱怨行为（该事件达到不满阈值，但没达到抱怨阈值）。

因此，抱怨行为的发生可以通过两条路径实现，其起点是自我倾注（self-focused attention）（见图1）。自我倾注是指内部产生的与自我有关信息的觉知，与从感觉接收器所产生的外部信息的觉知形成对比（程蕾等，2009）。路径一，自我倾注触发个体对当前事件或行为与预期标准的比较（即现实状况和理想状况的比较）。当现实状况没能达到理想状况的标准时（意识到差异）会产生不满等负面情绪，进而引发消除差异、减少不满（负面）情绪的动机（Carver & Scheier，1981；Ingram & Smith，1984）。路径二，沉思自我倾注（ruminative self-focused attention）使个体的注意力集中于个体的心境上，特别是消极心境上，即自我倾注本身也会引发负面情绪（不是由现实状况导致的）（Ingram et al.， 1988；Sedikides， 1992）。因此，尽管个体并没有感知到现实状况和理想状况的差距，但认为抱怨行为可以作为一种手段来实现某种想要的结果时，也会产生抱怨的动机。不论是通过路径一还是路径二产生了个体抱怨的动机，在采取行动之前个体都会对该行为是否能达到预期目的同时又不会引发其他不好的结果进行评估（效用评估），只有当达成目的的收益大于不好结果的损失时（高效用）抱怨行为才会发生。

图1　 Kowalski的抱怨行为发生的理论模型

（三）抱怨行为的后果

1.抱怨行为的消极后果

（1）对抱怨者的影响

抱怨行为产生的最常见的后果是使得该抱怨者被他人拒绝或排斥。经常抱怨的人会向周围的人传播大量的“负能量”，引起别人的厌恶和反感。人们会对不喜欢的人或行为产生排斥反应（Williams， 1997），因为排斥能提供一种保持距离的有效方式，以保护自己免受影响。那些被认为是“只会抱怨而不行动”的抱怨者往往更容易遭到排斥或拒绝。

（2）对抱怨接收者的影响

情绪是会传染的，通过抱怨来发泄情绪的抱怨者有可能会把这些负面情绪传递给抱怨接收者进而导致接收者产生负面情绪。这种负面情绪的传递会通过两种方式来实现：一是抱怨的内容唤起了接收者对该人或事物的不好印象进而引发负面情绪；二是抱怨行为增加了接收者的心理负担，这一过程类似于听到别人秘密的人会因为需要替人保守秘密而感觉到的负担。需要指出的是，当抱怨接收者的负面情绪被唤醒，极有可能引发该接收者的抱怨行为反应，从而形成抱怨的多米诺效应（domino effect）。

（3）对人际关系的影响

如前所述，抱怨行为虽然是由抱怨者发出的，但也会对抱怨接收者带来负面影响。面对抱怨者频繁的抱怨行为，抱怨接收者可能会采取排斥行为（远离抱怨者）或是因为受到负面情绪的“传染”而产生不满，更严重的是引发抱怨行为的多米诺效应，使得双方都笼罩在负面情绪的影响下。负面情绪往往会让人失去耐心和易怒，从而，抱怨可能会引发人际冲突甚至让人际关系遭到破坏。

2.抱怨行为的积极后果

抱怨行为看起来就像传染病一样可怕，不仅让生病的人痛苦还会让健康的人生病，但抱怨却如此普遍，是否意味着抱怨也能带来某些收益？Kowalski（2002）认为，在抱怨行为带来的后果中确实存在着某些积极的成分，人们之所以抱怨是因为抱怨能带来这些积极的后果。

（1）个人效益

对于抱怨者个人而言，抱怨行为有释放消极情绪的作用（Alicke et al.， 1992）。Wegner等人（1987）的研究发现，那些压抑着没有表达出不满的人反而会更多地想起诱致他/她不满的人或事，进而产生更多的负面情绪和不满。对情绪的压抑和控制会消耗生理的和心理的能量，过度的能量消耗会给身体和心理健康带来损害。研究发现，较少抱怨的人比经常抱怨的人更容易患上抑郁症（Folkman & Lazarus， 1986）。

抱怨行为还可以发挥印象管理的作用。在一些情况下，人们抱怨的目的是为了向别人展示出希望被别人看到的那一部分自己（Jones & Pittman， 1982）。例如，人们会通过附和性抱怨来让人产生“同病相怜”和“惺惺相惜”的印象，增加自己得到他人接受和欢迎的可能性。人们也可能通过对事物或他人的抱怨来表现自己的某种优势；此外，人们还可以通过抱怨来树立权威。

（2）人际关系效益

抱怨有时是为了指出别人的错误，引起对问题的关注。当抱怨行为能够引发当事人注意到问题的所在并进行行为上的改进和修正时，两人之间的关系会因为“危机解除”而得到改善。此外，抱怨还可以增加人际互动。例如，在会议室门口等候的两个人可以由一个小小的无伤大雅的抱怨作为对话的开始；朋友之间有时也会通过抱怨来找话题以缓解尴尬的沉默气氛。从这个意义上看，抱怨可以减少冲突、改善人际关系。

二、员工职场抱怨行为

人们抱怨不仅仅是为了发泄负面情绪，有时候是为了对抱怨的接收者施加影响和控制从而实现个人的和人际关系的目标，这就为我们分析和研究员工的抱怨行为提供了一个可能的视角。此外，职场抱怨行为作为抱怨行为的一种特殊表现形式，既具有某些共性的成分，也有其特殊的方面，因而在Kowalski（1996）提出的理论框架基础上，本文加入对组织情境要素的分析来考察员工职场抱怨行为的影响因素。

（一）职场抱怨行为内涵的界定

1.概念内涵界定

作为分析的起点，首先要确定哪些行为属于职场抱怨行为。参考Kowalski（1996）对一般性抱怨行为的界定，我们界定职场抱怨行为为：组织内成员以释放情绪或实现个人的和人际的目标为目的而表达出的对与工作相关的人、事、物的不满。关于这一界定有三点须说明：1）抱怨行为是发生在组织内的；2）发出者是组织内的成员，而不包括来自外界如顾客等的抱怨；3）抱怨内容与工作相关。

2.相近概念辨析

在管理学领域现有的研究中，不乏一些涉及到员工语言行为的学术概念（如建言行为、职场八卦行为等），为了明确地对员工抱怨行为这一概念的内涵进行界定，有必要将其与这些概念进行区分。

（1）抱怨机制（grievance procedures）

产业关系和人力资源管理领域的学者们从劳动关系的角度对员工抱怨（grievance）进行了研究。具体来说，学者们探讨的焦点主要集中在抱怨机制（grievance procedures）的有效性以及影响员工产生不满并提出抱怨的因素。从劳动关系角度提出的员工抱怨行为更偏向于员工申诉（grievance filing），是通过正式的渠道将其对工作中的不满向管理层或工会表达出来。例如，Gordon和Miller（1984）指出，抱怨是雇佣者或被雇佣者对另一方侵犯其所拥有权益的投诉，这种权益是由集体合同、国家法规、曾经的实践经验和公司制度所赋予的。抱怨是员工所拥有的权力（Cappelli & Chauvin， 1991），当雇佣者在管理方面的行动与决定侵犯了员工的权益时，他们便可行使抱怨的权力。抱怨申述是由员工在工作中产生的不满导致的（如受到不公平对待、歧视等），是一种由下至上的正式行为，可以由员工本人提出也可以由工会代表提出。抱怨机制通常也是组织设立的一种沟通渠道，目的是为了发现问题。与劳动关系视角下的员工抱怨不同，本文中提出的员工职场抱怨则是一种私下的、非正式的抱怨行为。

（2）建言行为（voice behavior）

建言（voice）这一概念最早是由Hirschman（1970）提出的，并将其定义为“员工在对现实感到不满时为从根本上改变现状而付出的各种努力”。随着研究的进一步深入，学者们发现建言行为也可能是出于提升组织效能的目的而发生的。目前，普遍受到认可的是Van Dyne和LePine（1998）提出的定义，即建言是员工为了改进工作或组织现状，主动向组织提出建设性意见的角色外人际沟通行为。根据这一定义，建言行为具有以下几个特点：（1）是一种主动性行为；（2）是工作角色规定之外的行为（组织公民行为的一种）；（3）行为目的在于改进现状。员工建言的对象可以是上级也可以是同事，其根本目的是为了使组织受益（提升组织效能）；而职场抱怨行为的接收对象则没有明确界定，可以是上级、同级或下级，抱怨目的是为了实现个人的或人际的目标。

（3）职场八卦（workplace gossip）

八卦（gossip）也是组织中普遍存在的一种现象，并且职场八卦也是组织内除正式的信息传播渠道之外，影响较为广泛的一种非正式沟通交流渠道（Kanter，1977）。根据学者们的定义，职场八卦是指，在组织中，对不在场的第三方非正式的并带有评价性的谈话，一般是在少数人中间进行（Kniffin & Wilson，2010；Kurland & Pelled，2000）。职场八卦可以对他人产生影响，根据其影响结果的不同又可以分为正面八卦和负面八卦，其中正面八卦包括赞扬他人的工作能力或个人魅力，负面八卦包括讨论他人的恶劣行为或缺点。与职场抱怨行为相类似，职场八卦也是发生在组织内员工之间的一种私下性沟通行为；所不同的是，职场八卦的讨论对象是不在场的第三方，且八卦内容具有评价性，而抱怨的对象可以在场也可以不在场，抱怨内容有时不具有评价性。

表1　 职场抱怨相近概念辨析

（二）职场抱怨行为类型的划分

从抱怨行为的目的来划分，职场抱怨行为可以分为工具性抱怨（instrumental complaints）和非工具性抱怨（noninstrumental complaints）。

工具性抱怨通常是为了改变现状或对他人施加影响和控制，如员工通过向领导抱怨以争取加薪、实施印象管理等。这类抱怨行为的抱怨者有时候甚至并没有产生强烈的不满情绪，他们抱怨的主要目的是为了达成目标。工具性抱怨行为有时候也会成为员工表达建议的方式。人们通常不喜欢听到别人当面指出自己的错误或不足之处，那些富有责任感的员工在发现问题后会更倾向于建言而不是沉默，通过给建言行为穿上“抱怨的外衣”会给双方都留有余地，因为即使倾听者不承认有问题或不接受该意见，也不会太损害双方的面子。尽管这种委婉的建言行为可能带来的负面影响更小（至少抱怨者本人觉得更小），但也有可能由于其隐蔽性而使得别人难以领悟其真实意图，使得问题难以得到解决。

非工具性抱怨是指员工为了表达不满等负面情绪而实施的抱怨行为，其主要目的是为了发泄情绪，这类抱怨行为不论是在组织内还是在日常生活中都是最普遍的一种抱怨行为。较大的工作压力、糟糕的人际关系、失败和挫折等都会让员工感知到其当前的实际状况与理想状况之间的差距，从而产生不满等负面情绪，进而引发非工具性抱怨行为。当情况发生好转，心理压力源消失或者抱怨者通过抱怨释放了负面情绪，这种抱怨行为就会停止。但如果压力源持续存在使得抱怨者长期处于负面情绪的困扰中，这种抱怨行为就会反复出现，甚至转变为习惯性抱怨。此外，非工具性抱怨行为因为其目的主要是为了发泄情绪，其抱怨内容大多传递的是“负能量”，由于情绪的传递作用往往也会对倾听者造成影响。

（三）员工抱怨的内容

概括来说，造成员工不满和抱怨的因素多与工作的“环境”有关，包括管理政策和制度、工作条件、人际关系、薪资地位、安全保障等（李剑，2001；李勇泉，2010）。其中，管理政策和制度包括领导者的管理方式和管理风格、组织内的奖惩制度等，缺乏民主、不尊重下属、滥施处分等都容易引起员工的不满；工作条件包括工作环境和工作特征，如工作时间不稳定、工作自主性低等；人际关系包括上下级关系、同事关系、顾客关系等，特别是对一线员工来说，顾客的态度（指手画脚、无理对待甚至是人身攻击）对其情绪状态的影响作用较大；薪资地位包括薪资福利、晋升和职业发展等，薪资地位导致的抱怨主要来源于比较，目前薪资水平与过去薪资水平的比较、自身与他人的比较导致的差异都可能使员工产生抱怨情绪；安全保障包括人身安全、职业安全等。

图2　 员工职场抱怨行为影响因素分析框架

（四）员工抱怨行为的影响因素

Lewin（1953）的群体动力理论指出，行为是个体因素和环境因素及两者相互作用的结果。故研究个体行为的推动力量，就要从个体和环境两方面去寻找。基于此，本文分析并提出了一些可能对员工抱怨行为产生影响的因素，以期为后续进一步开展实证研究提供思路（见图2）。

1.个体因素

（1）人格特质

人格特质是一个人在不同情境下表现出的持久而稳定的特点，包括大五人格、核心自我评价、自我监控、风险规避等。

神经质。神经质又被称为消极情感（negative affectivity，NA）（Watson & Clark， 1984），是个体体验不快乐情绪状态的个性倾向，特征表现为紧张、忧郁、不愉快等（Watson， 1988），高NA的人通常会对日常生活中经历到的失败、挫折、烦恼更加敏感（Watson & Clark， 1984）；高NA的个体还会对其经历到的挫折和失败进行反刍，甚至会在没有明显压力的情况下夸大其体验到的不适感；同时高NA的个体会报告高体验的情绪衰竭和倦怠（曾垂凯、时勘， 2007）；消极情绪还与个体的幸福感与心理健康有显著的关联。也就是说，高NA的员工会更容易感知到现实生活和理想的差距，更容易产生不满等负面情绪。此外，Watson和Clark（1984）还指出，高NA的个体不仅容易产生负面情绪，同时也更容易向别人倾诉这些负面情绪。因此，可以认为高NA得分的员工会比低NA得分的员工产生更多的抱怨行为。

宜人性。宜人性得分高的人会表现出更多的信任、帮助行为和富有同情心，注重合作而不强调竞争；得分低的人多抱有敌意，为人多疑，喜欢为了利益和信念而争斗。Kowalski和Cantrell（1995）的研究发现宜人性人格特质和抱怨之间的相关系数为-0.32，表明高宜人性的员工会更不容易产生抱怨。这是因为宜人性得分高的员工相比低得分的员工来说具有更高的“容忍度”，他们更倾向于对事情和他人形成积极的看法和态度（如，信任而不是怀疑），因此也会产生较少的不满情绪，从而会有更少的抱怨。

内外控倾向。内外控倾向又称控制点（locus of control），主要用来描述个体如何归结自己的遭遇的原因。具有内控倾向（internal）的个体相信他们能控制自己的行为和决定并对其负责；而具有外控倾向（external）的个体则认为外部因素（如机遇、命运或其他人）决定他们的行为（Rotter， 1966）。与具有外控倾向的员工相比，内控型员工会更少地抱怨（Krishnan & Valle， 1979）。这是由于相信自己能影响和控制外部环境并对自己的行为负责使得他们更容易接受失败且更不容易陷入沮丧。相反，外控型员工在面临不好的结果时更容易将原因归结为外部因素并为自己找借口（Basgall & Snyder， 1988；Snyder et al.， 1983），从而会表现出更多的抱怨行为。

命题1a：员工个体的神经质特质与其抱怨行为正相关。

命题1b：员工个体的宜人性特质与其抱怨行为负相关。

命题1c：员工个体的内控倾向特质与其抱怨行为负相关。

命题1d：员工个体的外控倾向特质与其抱怨行为正相关。

（2）工作态度

工作满意度。工作满意度（job satisfaction）反映员工对其工作各个方面的总体态度。一般认为，员工较高的工作满意度可以带来更高的工作绩效和更低的离职率。此外，工作满意度也是整个生活状态的重要构成指标，并且影响生活幸福感（范皑皑、丁小浩， 2007；Sousa-Poza & Sousa-Poza， 2000）。研究发现，较低的工作满意度伴随着较高的工作倦怠，对工作本身、工作中的人际关系以及个人成就感等方面的负面评价也增多（焦永纪等，2012）。因此，可以认为工作满意度较低的员工更容易抱怨，Lehman和Simpson（1992）的研究也发现工作场所中的抱怨与工作满意度负相关。

组织忠诚度。员工的组织忠诚度不仅表现在认真履行工作职责、完成交付的工作任务，也表现在员工做出有利于组织成功和发展的角色外行为（皇甫刚等， 2013）。Lewin和Boroff（1996）在其“退出-建言”行为的研究中对感知到自己被不公平对待的员工进行差异研究发现，那些对组织忠诚的员工即使受到不公平待遇也尽量避免抱怨，而忠诚度低的员工抱怨率较高。

情感承诺。情感承诺（affective commitment）是员工对组织的情感依赖以及对组织价值观的认同，包括相信并接受组织目标、愿意为实现组织目标而付出努力、并有强烈的想要留在组织内的意愿（Mowday et al.，1982）。Luchak （2003）认为，高情感承诺的员工与组织之间存在着的这种较强的情感纽带，使得员工非常希望帮助组织走向成功，某种程度上甚至会主动提出变革，因此会通过较为正式的方式来向管理层或上级领导提出建议（而非私下抱怨）。

命题2a：员工的工作满意度与其抱怨行为负相关。

命题2b：员工的组织忠诚度与其抱怨行为负相关。

命题2c：员工的组织情感承诺与其抱怨行为负相关。

2.情境因素

（1）组织公平对员工抱怨行为的影响

组织公平是组织中人们对公平的感知，包括分配公平（distributive justice）和程序公平（procedural justice）两个维度。分配公平是人们对决策结果（如加薪、升职、绩效评估）公平性的感知，程序公平是指决策过程和方式的公平性。一般认为，分配公平对员工的结果满意度（包括薪酬满意度、晋升满意度和绩效评估满意度等）有较强的预测作用（刘亚等，2003）。此外，分配公平和程序公平也是相关的，对分配公平不满意的员工往往也会对决策程序的公平性产生怀疑（Lease，1998）。根据Adams（1965）的公平理论，人们在知觉一个结果是否公平时，会计算自己的投入产出比率并把这个比率同他人的比率进行比较。当实际回报小于预期回报时就会产生不公平的感知，这种理想和现实的差距则会引发不满情绪，进而产生抱怨。程序公平会影响员工对组织和权威的评价，公平的决策程序会确保受决策影响的群体对决策有发言权，而程序不公平则会减少员工对组织和领导的信任（“我就算向他们反映问题也没有用”），使得员工更倾向于采取私下抱怨的方式来表达不满。Niehoff和Moorman（1993）的研究结果发现，在工作中感觉受到不公平对待的员工更容易抱怨。

命题3：员工感知到的组织公平与其抱怨行为负相关。

（2）领导风格对员工抱怨行为的影响

密歇根大学对领导风格的研究将领导风格分为工作导向（task-oriented）和关系导向（relationship-oriented）两类。工作导向的领导者强调正式的上下级权力关系，经常以命令的方式要求员工去做某件事情，并指挥他们如何干好工作，把员工视为达到工作成功的工具。处在这种领导风格下的员工，由于鲜明的上下级关系往往对上级领导产生较高的心理距离，较少的私人关系，进而表现出更多的沉默行为；同时，员工由于拥有较少的发言权和丧失自主权利而容易产生不满情绪。因此，工作导向型领导的下属员工更容易在私底下抱怨。关系导向的领导愿意和下属建立相互信任、尊重下属的意见，以及注重下属感受。他们倾向于和下属员工建立良好的关系，不强调层级的概念，对员工的生活、幸福和满意度等问题十分关心。关系导向型领导的下属员工通常会有较高的工作满意度，产生较少的不满情绪，但良好的上下级关系也可能让员工表现出更多的工具性抱怨行为。

此外，在其他的一些学者（Bemmels， 1994；Bemmels et al.， 1991）的研究中，通过对管理者行为的关怀（consideration，指管理者对员工的关心）和结构（structure，指管理者对产量和组织目标的强调）两个维度进行测量后发现，管理者的关怀行为有助于减少抱怨率，结构则与员工抱怨率正向相关。

命题4a：上级领导的工作导向风格与下属员工的抱怨行为正相关。

命题4b：上级领导的关系导向风格与下属员工的抱怨行为负相关。

（3）领导-成员交换

领导-成员交换（leader-member exchange）理论认为，上级领导与下属之间发展了不一样的关系（Gerstner & Day， 1997）。一个领导可以与一部分下属建立一种比较特殊的关系，而与另一部分下属保持一定的距离，即存在“圈内”和“圈外”的分别。根据社会交换理论，处于“圈内”的下级员工会得到领导更多的支持和关注，作为交换，下属也会给予领导相应的尊重、信任和喜欢。“圈外”下属与领导建立的则是一种更为正式的权力关系（钟建安等，2003），他们占用领导的时间较少，获得的奖励机会也较少。现有的研究结果表明， “圈内”成员的工作绩效和工作满意度均比较高（Mayfield et al.， 1998）。相反地，“圈外”成员由于与上级领导的“距离”较远，交流机会也有限，且经常得不到上级及时有效的指导，使得其工作结果也受到影响（Mueller & Lee，2002）。上级与下属之间存在的这种不同类型的交换关系对下属的抱怨行为也会产生影响，处于“圈外”的成员会更多地对其受到的差别对待产生抱怨（Sias，1996）。

命题5：上级领导和下属员工的领导成员交换与员工的抱怨行为负相关。

3.态度的调节作用

员工抱怨行为的发生还取决于他们对抱怨效用的评估，即对抱怨行为的收益和风险进行评估。当抱怨行为带来的收益高于可能引发的负面结果时，抱怨行为发生；当抱怨行为的收益不足以抵消抱怨者可能承受的消极后果时，抱怨行为不会发生。

抱怨的效用评估实际反映的是员工对待抱怨行为的态度。对抱怨行为持否定态度的员工会更关注于该行为可能带来的负面结果，倾向于对抱怨行为作出负面评价，例如“抱怨会给人留下不好的印象”、“抱怨会影响别人的情绪”、“抱怨也没有用”等，因此，持否定态度的员工即使产生了强烈的不满情绪也会倾向于压抑抱怨的冲动而表现出较少的抱怨行为。相反，对抱怨行为持肯定态度的员工则会忽略抱怨的负面结果，强调抱怨的积极效应，例如“抱怨一下没有什么大不了的”、“我是信任他才对他抱怨的”、“不抱怨他们永远也不知道问题在哪”，这类员工即使在不满情绪水平较低的情况下也更容易进行抱怨。

命题6：员工不满与抱怨行为之间的关系受到员工对抱怨行为的态度的调节，即对抱怨持否定态度的员工更不容易产生抱怨行为。

4.群体规范对员工抱怨行为的影响

群体规范是群体成员共同接收的一些行为标准，一旦群体规范被群体成员认可并接受，就会对成员产生认知标准化和定向行为的影响作用。认知标准化是指群体成员在判断和评价上逐渐趋向于一致，从而形成共同的看法和意见；行为定向是指群体规范为成员的行为活动划定了范围，让成员知道在特定情境下应该做什么，不应该做什么。群体规范之所以会对成员的态度和行为产生影响是因为每个人都有归属于某一个群体的需要，都希望被群体接受。偏离群体规范的态度和行为被认为是“不合群”的，来自群体的压力（从众压力）会让人感觉到紧张，产生脱离群体的恐惧。因此，群体规范不仅会影响员工对待抱怨行为的态度，也会对员工的抱怨行为产生直接的影响作用。

当员工个人的态度和组织内其他成员的态度不一致时，个人会对自己的态度进行修正，使趋向一致性（认知标准化）；当态度一致时，个人原来的态度会维持或得到加强。组织内其他的成员的抱怨行为会向员工个人传递出“什么时候应该抱怨”、“什么样的抱怨可以被接受”的信号，进而影响员工个人的抱怨行为（定向行为）。

命题7a：员工对抱怨的态度受到群体规范的影响，并趋向于一致。

命题7b：群体规范会对员工个体的抱怨行为产生影响，即组织内其他成员的抱怨行为与个体抱怨行为正相关。

三、未来研究展望

综合上述讨论，员工职场抱怨行为可以分为工具性抱怨和非工具性抱怨两种类型，不同的抱怨行为的目的不同，也会有不同的行为表现。分析影响员工职场抱怨行为的因素是为了回答“员工为什么会抱怨”这个问题。从抱怨行为的发生过程出发（不满/实现目标——抱怨倾向——效用评估——抱怨行为），员工个人的抱怨行为是由个体因素和情境因素及其相互作用共同影响决定的。其中，个体因素包括人格特质和工作态度；情境因素组织公平、领导风格、领导-成员交换和群体规范等。需要特别指出的是，当前我们还未穷尽所有会对员工抱怨行为产生影响的因素，同时，未来也还有很多值得探索和深入分析的空间。

1.职场抱怨行为的概念界定和量表开发

本文中对职场抱怨行为概念的界定还比较简单和宽泛，对于“哪些行为属于职场抱怨行为”这一问题还值得进行深入探讨。且目前讨论的都是言语型抱怨行为，但职场抱怨行为是否还存在其他非语言的表现形式？为进一步明晰职场抱怨行为概念的界定，将这一概念与其他相关概念（如建言行为、谣言传播、八卦等）进行比较和区别也十分必要。此外，在明晰概念的基础上开发相应的测量量表也对未来研究的进一步开展具有重要意义。

2.职场抱怨行为的结果变量探索

本文试图回答了“员工为什么会抱怨”，即“员工抱怨行为的影响因素有哪些”这一问题，而职场抱怨行为研究还有一个很重要的方面，便是考察抱怨行为会对员工个人、组织及他人产生什么样的影响作用。特别地，在前面的论述中也提到，抱怨行为的后果既有消极的方面也有积极的方面，那么在什么情况下会产生消极影响，什么情况下会产生积极影响呢？两者的产生机制有何不同？有没有可能通过采取措施变消极影响为积极影响呢？这些问题都值得我们在未来的研究中进一步地探索和寻找答案。

3.职场抱怨行为的传递机制

抱怨具有“传染性”，那么在组织情境中，抱怨行为是如何传递的？可以想象的是，在不同的工作群体或组织内，抱怨行为的传递速度是不一样的，更具体的，某些个体对抱怨行为的“免疫能力”会高于另一部分人。那么，是哪些因素影响并制约着抱怨行为的传递呢？此外，从上下级关系的角度来看，领导的行事风格和习惯往往会对下属的行为和态度产生影响，因此，探讨领导的抱怨行为会对员工抱怨行为产生怎样的影响也是非常有意思的话题，例如，爱抱怨的领导是否也有喜欢抱怨的员工？

总的来说，目前对职场内员工抱怨行为的研究还比较少，本文也仅仅在这一方面做了初步的努力和尝试，还有很多相关问题值得学者们探究和解决。希望本文能起到抛砖引玉的作用，也希望更多的学者们关注到职场抱怨行为这一现象，并积极探究其影响机制和应对策略。

1. 程蕾、郑涌、吴小勇、赵婷婷、周钦江：《自我倾注与情绪障碍关系述评》，载《西南大学学报（社会科学版）》，2009年第1期，第12-16页。

2. 范皑皑、丁小浩：《教育、工作自主性与工作满意度》，载《清华大学教育研究》，2007年第6期，第40-47页。

3. 皇甫刚、姜定宇、张岗英：《从组织承诺到组织忠诚：华人组织忠诚的概念内涵与结构》，载《心理科学进展》，2013年第4期，第711-720页。

4. 焦永纪、于茜、赵文芳：《基于工作满意度的人力资源人员工作倦怠干预研究——以南京为例》，载《企业经济》，2012年第4期，第87-92页。

5. 刘亚、龙立荣、李晔：《组织公平感对组织效果变量的影响》，载《管理世界》，2003年第3期，第126-132页。

6. 李剑：《如何处理员工的抱怨》，载《管理科学文摘》，2001年第11期，第51-52页。

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■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

An Exploratory Study on the Research Framework of Workplace Complaints

Lu Lu and Liu Jun
（School of Business， Renmin University of China）

Employees’ complaining behavior is a widespread phenomenon within organizations， to some extent， is detrimental to organizations. However， workplace complaints have been received little attention from scholars in the Organizational Behavior field. Particularly， few studies have been conducted to explain the motivation， content， consequences of complaining behavior， as well as the factors that affect employees’ complaining behavior. As a result， this paper attempts to make a preliminary discussion regarding those questions above， so as to lay the foundation for further research in this topic.

Workplace Complaints； Exploratory Study； Research Framework

陆露，中国人民大学商学院，博士研究生。
刘军（通讯作者），中国人民大学商学院，教授，管理学博士。电子邮箱：junliu@ruc.edu.cn。
本文受国家杰出青年科学基金“组织行为”（71425003）资助。