论平衡计分卡在组织中的应用

李伟

摘 要：平衡计分卡作为一种新型管理工具，在当今世界方兴未艾。平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，按照四个维度之间的因果逻辑，连结着企业的长期愿景和短期行动，从而使其成为公司战略的实施工具。本文从平衡计分卡的四个维度出发，分析了平衡计分卡在公司中的应用，提出了要真正运用平衡计分卡，需要把它看作一个整体，而且能够在实践中融合为一个整体，才能使理论更广范围的解释企业现存问题，并解决问题。

关键词：平衡记分卡 学习与成长 内部业务流程

平衡计分卡由四个维度构成，包括财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。多数介绍平衡计分卡的文章，往往把目光盯在具体指标的设计上，而不是放在各种指标的逻辑关系上，这就会失去平衡计分卡的本意。平衡计分卡的关键词不是计分，而是平衡。所谓平衡，不是指它比单一财务目标更全面，也不是指把不同的目标组合到一起，而是指它能够形成一个自上而下的战略性整体管理工具。正如《平衡计分卡——化战略为行动》一书中所说的那样实现三个平衡，它“平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标”。进而在企业高管中达成共识。

一、财务维度

财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指标的核心，它是股东最看重的层面。对于企业的经理们来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度中。企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说，财务目标可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡量指标。收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。卡普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。在成长期，企业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现金流。企业除了制定收入增长指标（销售增长率和市场份额）外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。这方面的指标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品质量（客户维度）、工作表现（内部流程维度）、后续效应（学习与发展维度）等因素结合起来，真正起到增进经营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他维度目标。资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回报率和经济增加值的整体成果指标来衡量，其中最重要的指标是现金周转期，经营周期长的企业则要重视营运资金的管理。投资管理方面通常侧重于改进投资程序和加速投资过程。关于风险管理，竞争性企业都要关心利润的风险和可变性，如果风险管理具有战略上的重要性，那么企业就应该将具体的风险管理指标纳入到财务维度之中。财务维度的重要性在于，任何其他维度的指标，最终都毫无例外地要链接到财务指标上，各种经营活动中所有的因果关系，都要以财务目标为终点。做到这一点，企业财务才能走出它与发展战略脱节的迷谷，把管理中形形色色的各种指标聚集到企业愿景的麾下，表现出平衡计分卡的战略主题。

二、客户维度

客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。尽管有不少企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。平衡计分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上的目标客户带来什么样的价值。公司的目标是提供客户需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象，客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。平衡计分卡在客户维度上，首先要明确企业的细分市场。即便是对客户来者不拒的企业，也需要弄清楚自己的客户群体主要在哪儿。在供应商的选择中，绝大多数企业会考虑价格因素，选择最便宜的供应商，但价格不是唯一因素，能否有利于自己的经营和发展更重要。在顾客的选择中，要弄清楚哪一个顾客群体对自己的利润影响最大，或者什么样的顾客群体组合会使获利情况最好，这样才能形成针对性的吸引和维持这一顾客群体的业务价值取向。选定了细分市场后，就要根据目标市场设计出平衡计分卡的客户目标和指标体系。细分市场的客户份额，可以用长期合作关系客户与零散客户所占的比例来衡量。假如单纯依赖降价竞争等手段刺激销售，那么，销售额虽然会有显著增长，但长期客户的比例就会下降，这种失衡可以提醒业务单元及时检查战略实施情况的偏差。如果短期目标妨害了长期战略的实施，就需要及时调整。平衡计分卡正是在这些指标上追求平衡。客户的获得率反映着企业的扩展状况，客户的保持率反映着客户的忠诚程度。通过衡量客户的转变率（潜在客户转变为新客户的比率）可以检测促销活动的效果；通过衡量新客户的销售收入和促销费用，可以检测客户的招徕成本；通过衡量既有客户的业务增长率，可以检测客户忠诚度的变化。客戶维度的基础是满意度，满意度是驱动客户获得率和客户保持率的指标。获得客户满意度的因素，主要有时间、质量、价格三个方面。关于时间，客户不仅关心交货时间的长短，更关心交付约定的可靠性。如果交货约定的可靠性对客户极为重要，那么就应该将及时交货作为客户满意度和保持率的指标。不同公司对“及时”的概念有着相当大的差别。质量管理专家戴明在日本的行程安排，可以具体到用分钟来计算，这就要求城市公共交通系统有以分钟为基准的运行服务。而在其他发展中国家，只要在当天能够到达就算“及时”。有的企业，对供应商的要求是可以延误一天左右，而本田和丰田公司对供应商，只能容忍一个小时左右的误差。对于需要售后服务的产品，对服务请求的反应时间也是重要的客户指标。保持和获得有价值的客户业务，首先要能对客户的要求做出快速和可靠的反应。如果时间不能抢先，这项业务就失败了一半，没有客户会在约定时间过后站在那里等待迟迟未到的产品。关于质量，这里说的不是企业自己确定的产品质量，而是客户认定的质量指标，包括第三方评价。另外，退货率、保证性索赔和现场服务的要求，都是质量的重要内容。服务业的质量因为不能“退货”，所以往往反映在用脚投票上，而市场份额下降的信号对于管理者来说是马后炮，所以，服务业往往用客户不满意可以索赔的方式提出服务保证，来满足客户的质量要求，这种企业的赔偿次数和赔偿成本就有必要放进客户指标。关于价格，客户满意的价格不是单纯的购买价格，而是包括采购、使用产品和服务成本的整体价格。是客户成本最低，而不是价格最低。相比之下，低价格的供应商往往只愿意做整批大宗买卖，那么购买者就需要付出库存、储运以及降低资金周转率的成本；低价格的供应商可能生产质量不稳定，不一定符合购买者的需求，或者需要购买者增加验收、检测和换货成本；低价格的供应商有可能不具备按时交货的（下转封三）（上接第151页）能力，而这个后果只能由购买者自己扛。低成本的供应商有可能价格高一些，但却可以提供零缺陷的产品，能够及时交货，能够适应用户的附加要求，还有可能降低采购成本。最后还要考虑客户获利率。这包括两方面的获利指标，公司要能够从客户身上获利，客户要能从购买的产品或服务中获利。企业在衡量业务收入的同时，还要衡量这些收入对利润的贡献，世界上没有做亏本买卖的商人。如果购买者是终端用户，就需要考虑产品能够满足客户价值；如果购买者是中间用户，就需要考虑产品能够使用户也同样获利。能够帮助用户获利，是取得客户满意的根本。但是，企业不能仅仅讨好客户而不顾股东，客户的获利需要与股东的获利平衡，即实现客户满意度和股东满意度的平衡，这正是平衡计分卡的关键所在。平衡计分卡还要进行客户价值观的衡量。所谓客户价值观，包括产品与服务的特征、客户关系、企业形象和声誉等因素。这要根据具体企业的特殊性来设计指标。

三、内部业务流程维度

内部业务流程连接着股东和客户两个维度。传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程价值链。在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分，需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程。这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。这个价值链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产品和服务的价值。创新流程包括两个阶段，一是确认市场，二是开发产品和服务。企业通过市场调研，认准自己的细分市场，掌握这个细分市场的客户偏好，根据客户偏好确定目标产品，按照客户价值观确定产品或服务的价格定位，这个流程就是确认市场的流程。确认市场的关键是获得市场规模和客户偏好的有效信息，进而回答两个关键问题：一是客户希望今后的产品能给他们带来什么利益？二是如何通过创新手段先于其他企业给客户提供这些利益？确认市场后，就进入了开发阶段，进行产品和服务的设计，即通常所说的研发。创新流程之所以重要，在于当今企业的研发费用越来越高，不仅高新技术产业如此，即便是制造业，也有不少企业的研发费用超过了生产费用。而以往的内部流程衡量系统，往往偏重于经营效率而忽视开发效率，这正是卡普兰把创新流程归入内部业务流程的用意所在。售后服务是内部业务流程中的最后一环，包括为产品提供担保、维修、次品问题处理和退货等内容。同经营流程一样，售后服务可以从时间、质量和成本方面进行衡量。时间指标——从客户发出服务要求到企业提供售后服务的反应时间——衡量企业对产品故障作出反应的速度；成本指标——售后服务所使用公司资源的成本与收益比率——衡量售后服务的效率；质量指标——售后服务的一次性成功率，看有多少客户的要求是一个电话就能满足的——衡量客户的满意度。卡普兰设计的内部业务流程，克服了以往流程管理中的内外脱节现象，一头链接着股东的利润，一头链接着客户的满意度，而其中的具体指标都要最终指向财务维度，由此使内部流程成为平衡计分卡不可或缺的一个维度。没有它，平衡计分卡就会断裂，无法形成一个整体。

四、学习与成长维度

学习与成长维度主要由三个方面构成：员工能力，信息系统能力，激励、授权和协作。员工能力的衡量有三组核心指标，即员工满意度、员工保持率、员工生产率。员工满意度是衡量员工能力的核心，也是提高生产率、反应速度、质量和客户服务水平的必要前提。先有对公司最满意的员工，才有对产品和服务最满意的客户。造成顾客不满的，恰恰是那些对公司不满的员工。因此，在那些由工资最低、技能最少的员工直接同客户打交道的企业，这一问题最重要。衡量员工满意度的方法，主要是满意度调查。调查的内容包括决策的参与程度、公司对工作表现的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主动性和创造性得到的鼓励程度、行政服务的支持程度、对公司整体的满意程度等。平衡计分卡需要对员工满意度的综合指数进行衡量。员工保持率用来衡量队伍的稳定性，以保证与企业长期利益息息相关的员工不离开，这是防止公司智力投资流失的主要手段。没有精通企业流程并忠于企业价值观的老员工，就没有对顾客需求的敏感，也就谈不上有价值的创新，其衡量指标是关键员工流失率。员工生产率是销售额与人力成本之间的比率，最简单的员工生产率衡量指标为人均业务收入（revenue-per-employee），它表示每一个员工能带来多少收入。但是人均业务收入也有缺陷，它不考虑人力成本以外的经营成本，所以有可能导致人均收入增加但是利润减少。对它的修正方法是引入人均增值率（value-added per employee），即在业务收入中扣除其他经营成本后计算人均收入中的增值部分。在推行平衡计分卡时，员工需要担负起同原来不一样的新责任，这就需要进行员工的技术再造，用提升员工技能来保证企业愿景的实现。不同的企业，对员工技能提升的要求是不一样的。对于只需要小幅度提升员工技能的企业，可以用常规培训作为衡量指标；对于部分关键员工需要大幅度提升技能的企业，则要用战略工作胜任率作为衡量指标；对于需要大面积大幅度提升员工技能的企业，那就要以缩短员工技术再造周期作为衡量指标。信息系统能力对于企业的发展必不可少。员工要能够根据自己工作所需获得关于客户、内部业务流程和财务流程中的信息。一线的工作人员必须准确、及时、全面地了解每位客户与企业的关系，经营部门的员工需要快速、及时、准确地得到产品和服务的信息反馈。良好的信息系统是员工改进业务流程的必要条件，而且还会涉及到员工行为的眼界高低和整体意识。平衡计分卡可以采用战略信息覆盖率来衡量企业的信息系统能力。激励、授权与协作是学习与成长的第三个因素。这个因素用于促进员工追求企业的整体利益，调动员工的积极性和主动性，赋予员工相应的决策权力，保证员工与企业的一致性。其衡量指标主要有：员工建议的提出数量和建议的采纳程度，个人与企业的一致性程度，团队协作的业绩水平。在员工建议问题上，不少经理都会抱怨员工缺乏参与的主动性，然而，员工对缺乏参与条件的抱怨可能更强烈。平衡计分卡可采用建议提出数量和“半程量尺”（half-life metric）作为衡量员工建议的指标。在提出数量方面，增加建议的公开程度和信息反馈是十分有效的促进手段。所谓“半程量尺”，是指采纳了员工建议而获得改进取得了50%效果的时间。在员工和企业的一致性方面，要根据平衡计分卡的实施进展，在不同阶段采用不同指标，按照从高管到基层接触以及认同平衡计分卡的人员比例来衡量。在团队业绩方面，可以采取團队意识调查、利润分成程度、一体化的项目数量、实施奖金分享制的团队比率等指标来衡量。

五、结语

平衡计分卡的四个维度，是人们掌握这一新型管理工具的基础，并不等于平衡计分卡本身。真正运用平衡计分卡，需要把它看作一个整体，而且能够在实践中融合为一个整体。否则，就无法实现战略管理的目的。然而，人们渴望认知整体，具体的认知活动却必须从局部开始。尽管我们知道盲人摸到的只是一个大象的局部，但这是认识活动必不可少的最初阶段。所以，要了解平衡计分卡，必须从它的四个维度入手。但千万不要以为四个维度的简单相加就等于平衡计分卡。这四个维度只是提供了战略衡量的基础框架，只有通过战略地图把平衡计分卡融为战略管理的整体，才能使它发挥应有的作用。

参考文献：

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