科研院所实施PBC绩效管理问题的研究

马明德

摘 要：绩效管理转型是科研院所机制变革的重要内容。国内许多科研院所通过与咨询公司合作等方式，引进推广了PBC绩效管理体系。本文结合科研院所以知识型工作者为主体的特点，分析了科研院所实施PBC绩效管理的适用性，阐述了PBC绩效管理的四个核心步骤，并提出了科研院所成功实施PBC绩效管理需要应对的两类挑战。科研院所在实施PBC绩效管理时，尤其要着重提升管理者对于PBC核心内涵的理解，把握PBC强调平等沟通、自我承诺、绩效管理的核心要义，提升管理能力。

关键词：PBC 绩效管理 知识型工作者

PBC（Personal Business Commitment）称为个人绩效承诺管理，其为IBM公司首先创造并实施，支撑了IBM从硬件提供商向服务提供商的转型，并被许多企事业单位获得推广引进。国内部分科研院所也通过与咨询公司合作，引入PBC了绩效管理体系。本文结合科研院所的业务和员工特点，系统分析了PBC绩效管理在科研院所的适用性、PBC绩效管理的主要步骤和实施PBC绩效管理的关键成功要素。

一、科研院所实施PBC绩效管理的适用性

科研院所以知识型工作者为创新主体，判断一种绩效模式是不是适用科研院所，主要标准是看该绩效管理模式能否适应知识型工作者的特点，能否激发知识型工作者的创新活力。与传统的绩效管理模式相比，PBC绩效管理体系具有以下特点，更加匹配知识型工作者的需求特征和知识型成果的度量特征，使“员工出于意愿而付出超越职责的努力”。

1.PBC绩效管理强调“平等沟通”，契合知识型工作者渴望“尊重” 的需求特征知识型工作者渴望地位、威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。在PBC绩效管理体系中，每个员工都对应一名直接的绩效管理上级，即人员经理。人员经理与下属“一对一”的平等沟通作为主要行为模式，贯穿绩效目标设置、绩效过程管理、绩效评价与反馈的全过程。与传统的绩效管理模式相比，PBC绩效管理体系通过平等协商式的沟通代替简单的行政命令，让知识型工作者获得尊重感、信赖感，有利于沟通效率的提高和绩效目标的达成。

2.PBC绩效管理以“承诺”为核心内涵，契合知识型工作者追寻“自我实现”的需求特征。知识型工作者往往具有独立的价值观，注重自我实现，期望可以充分释放和发挥自身潜能，实现个人理想和抱负。PBC绩效管理体系鼓励员工自我设定具有挑战性的绩效目标，帮助、辅导员工自主规划任务路径，实现自我承诺的绩效目标。与传统的绩效管理模式相比，PBC绩效管理体系注重激发员工的自我驱动力，满足了知识型工作者追求自我实现的内在需求，推动员工做出“超出组织期望的绩效表现”。

3.PBC绩效管理强调绩效关联原则，契合知识型成果“团队生产”的特点。科技创新、研发活动并不是个人智力或知识的简单比拼，而通常由分工协作复杂的研发团队协作完成。研发创新成果的贡献也很难简单分解为研发团队个体的贡献之和，而是具有强烈的“团队生产”特点。PBC绩效管理体系在关注个人绩效承诺的结果指标，同时关注员工在工作过程中的团队协作表现，在绩效导向上，充分考虑到团队绩效对于个人绩效的影响。

二、科研院所实施PBC绩效管理的主要步骤

1.PBC目标设置。目标设置是绩效管理循环体系的起点。科研院所在开展PBC目标设置环节时，要将人员经理与员工一对一沟通作为绩效目标设置的主要方式。人员经理要结合科研院所的业务特点，重点阐述单位战略目标的路径与逻辑，清晰传递部门职责、员工职责与单位战略的关系，尤其要引导研发人员关注前沿科技、专注专业方向、瞄准国内外一流水平，基于自身意愿，主动设置具有挑战性的绩效目标。员工与人员经理经过沟通，形成共识，并以承诺的形式将绩效目标固化下来，完成绩效目标设置环节。PBC目标包含三方面内容。一是业务目标，即岗位职责指标。通过分解部门结果性指标、构建与之相匹配的关键任务和日常行为指标而形成。尤其关注员工的团队合作表现，倡导科技人员基于团队目标的紧密合作。二是个人发展目标。每位员工都要针对业务发展目标和个人的职业发展规划，对标任职资格要求，设定个人培训、学习的目标、方式。三是人员管理目标。对于人员经理而言，除了设定业务目标和个人发展目标以外，还要针对团队建设，设定专门的人员管理目标，牵引人员经理关注团队氛围、能力建设，不断提升人员管理水平。

2.PBC过程辅导与沟通。PBC绩效管理不是简单的任务管理，不仅强调结果导向，而且重视目标达成的过程。科研院所的人员经理在开展PBC绩效辅导沟通时，要紧紧抓住知识型工作者的特点，始终把握“教练员”的角色定位，营造积极的绩效氛围，注重沟通技巧，善于倾听员工在绩效达成过程中的困难和体会，与员工一起研究、寻求解决方案，鼓励员工勇于挑战、提供必要的资源支持。在遇到预期无法克服的客观因素时，与员工达成修订绩效目标的共识。

3.PBC结果评价。绩效评价是绩效管理的核心环节。通过科学的绩效评价认可员工和团队的贡献，可以为全体员工提供正确的行为和绩效导向指引。科研院所在开展PBC结果评价时，一般应按照个人自评、一线人员经理初评和团队决策会议终评三个环节。一是个人自评环节。由员工本人對照承诺的个人绩效目标，进行工作总结、列举事实依据。二是PBC初评。由一线人员经理（即直接上级）综合员工的绩效表现给出PBC初步评价。由于知识成果不易观测、科研成果的产出具有延续性，在这一环节，人员经理要注重综合考虑员工的个人贡献，同时通过“个人检查表”等方式，避免被孤立事件、近期事件和无关因素影响，确保评价的客观公正。三是团队决策会议终评。由二线人员经理（即一线人员经理的人员经理）召集所有一线人员经理通过团队决策会议的形式确定员工的最终评价结果。召开团队决策会议时，要充分讨论。二线人员经理是团队决策会议的引导员，要鼓励所有与会者充分参与讨论，帮助澄清“相对贡献”的标准，要区分层级与绩效，避免级别高的员工绩效都比级别低的员工高；要避免“小团体结盟”，“如果你支持我的员工，我也支持你的员工”；要避免过于强势，二线人员经理要避免因自己强势的个性主导会议的讨论或决策。

4.PBC结果反馈与绩效诊断。绩效结果反馈与绩效诊断是绩效管理过程的最后一个环节。科研院所的人员经理在向员工反馈绩效评价结果时，应充分考虑到知识型工作者的特点，与员工平等沟通，既反馈结果，又与员工一起分析原因，制定绩效改进计划。

三、结语

PBC绩效管理体系强调平等沟通、自我承诺、绩效关联，充分契合了知识型工作者的绩效管理特点，在IBM、华为等世界一流企业成功实践。国内的许多科研院所也通过与咨询公司合作等方式，引进PBC绩效管理模式，建立了PBC绩效管理的核心流程，推动了绩效管理模式的变革，有效激发了员工创新积极性，创造了良好的经济和社会效益。但与之同时，也有些科研院所引进了PBC绩效管理体系但却未达到预期效果，主要是未处理好两类挑战：一是“硬件”的挑战，主要是未建立起与PBC绩效管理相适应的组织机构和管理流程的变革，一些单位并未建立起以人员经理为主体的绩效管理责权体系，一些单位并未掌握PBC核心流程中的关键实施方法；二是“软件”的挑战，主要是并未实现与PBC绩效管理模式相适应的“人”的转变，传统的科研院所“平均主义”、“好人文化”并未转变，“学而优则仕”的管理者选拔路径并未转变，管理者普遍缺乏绩效管理模式转变的意识和能力。科研院所要想真正发挥PBC绩效管理体系的作用，就必须有效应对以上两类挑战，尤其是要实现人的转变，提高各级管理者的绩效管理能力。各级管理者既要掌握PBC绩效管理的主要流程，更要领悟和把握其核心内涵，特别是要提升绩效沟通的能力和技巧，真正将PBC当作绩效管理的得力工具。

参考文献：

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