领导关系角色的类型——基于权力来源和行为对象的视角

● 张银普 石伟 骆南峰



领导关系角色的类型
——基于权力来源和行为对象的视角

● 张银普 石伟 骆南峰

内容摘要 中国社会是“关系”社会已是广大学者的共识，其“关系”文化是管理学研究者不容忽视的管理要素。领导与员工的关系是组织中最重要的关系，识别领导的关系角色成为重要的课题之一。我们通过对传统领导理论研究成果的总结，识别了这些理论背后的基本思想，发现权力作为领导影响力的重要来源，也是形成组织中领导关系角色的关键要素之一，却尚未被纳入到领导理论类型的角度进行分析。本文根据领导行为背后的两大关键要素：权力来源和领导的行为对象，提出把领导关系角色分为四种类型：理想型、支持型、工具型和无为而治型，以待后期对该分类类型进行进一步实证研究。

关 键 词角色 关系 权力 以人为中心 以工作为中心

张银普，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

石伟（通讯作者），中国人民大学劳动人事学院，教授、博士生导师。电子邮箱：swei@ruc.edu.cn。

骆南峰，中国人民大学劳动人事学院，讲师，管理学博士。

本文受中国人民大学科研启动基金（30214520）资助。

一、问题提出

领导是组织成功的重要因素，研究者在试图创建一个同时把影响人行为的生物和文化因素整合到领导理论中的框架，但是尚未取得实质性进展（e.g., Nicholson, 2011; Spisak et al., 2015; Spisak et al., 2011; van Vugt et al., 2008）。本文试图从领导的权力（力量）维度和行为对象两个维度出发，整合影响人的行动的驱动力量和文化因素，从领导关系角色的视角综合研究领导理论。

研究者已经从多个角度对领导进行了研究，提出了几十种领导理论，试图描绘和定义领导力，但是如果每个定义都能抓住领导力的真正含义，又怎么会有如此多的观点和定义（Dansereau et al., 2013）。特定的领导理论通常只能提供对领导某个方面的洞见。从整体的角度，每种领导理论是整个领导地图的独特部分。目前，整合所有的领导理论并非易事，然而，拓展已有领导理论的维度以进行一定程度的综合分析是进一步深化领导理论的重要方向（Anderson & Sun, 2015）。事实上，研究者在不断尝试整合以往的领导理论。Avolio等学者整合了三种不同的领导风格，提出综合性的全范围领导风格理论，包括变革型领导、交易型领导和放任型领导（Avolio & Bass, 1991；Bass & Avolio, 1997；Avolio et al., 1999）。后来Antonakis和House（2014）进一步丰富了全范围理论，把工具型领导（instrumental leadership）（Antonakis & House，2002；French & Raven, 1968）整合到全范围领导理论中进行实证研究，研究发现，工具型领导能很好地补充变革型领导和交易型领导理论。可见，研究者开始关注领导影响力的来源，如把工具型领导（instrumental leadership，主要强调了领导的专家权力）有效地整合到全范围领导理论中；Antonakis和House（2002）指出，全范围领导模型是发展更广阔领导理论的潜在平台，但是它没有解决战略领导和对追随者的工作促进（Yukl, 1999）的问题，阻碍了其发展成为一个更综合的理论；领导的权力维度可以成为丰富全范围领导理论的一个重要维度，以便于解决战略领导对追随者工作促进的问题。

Dansereau等（2013）从社会心理学视角用自我扩展理论综合分析传统和现代的领导理论范式。基于信任和心理契约的视角分析领导理论，当领导—员工的心理和关系距离比较近时，容易产生领导力。在此分析中，领导的影响力和岗位权力是一个边界条件，当领导的影响力和岗位权力偏低时，对员工的工作结果影响更小；但自我扩展的角度未能把领导的岗位权力整合到领导理论的分析中。Mumford与同事提出了杰出领导模型（Mumford, 2006; Strange & Mumford, 2002）。他们指出，在以往的研究中，研究者未充分关注偶发事件中的杰出领导力—指在偶发事件中能够影响下属取得突出的成就（Mumford et al., 2008）。该模型更为集中地展现了领导的专家能力和个人影响力的作用。该理论源于韦伯（Weber, 2009）早期的领导理论框架—领导行使权力的三种方式（Mumford et al., 2008），但在杰出领导理论中，未把权力作为领导影响力的重要来源加以展现，研究其对领导效能的影响作用。

权力作为影响力的最重要的来源和影响领导效果的重要维度，却尚未得到充分关注。因此，本研究试图为领导理论增加一个维度—权力，即领导力量的来源，以更加综合的框架去探索和整合领导理论的关键因素，促进未来研究中把多种领导理论整合在一起以检验领导的有效性，并进一步发展测量新的领导理论。本研究响应Anderson和Sun（2015）对领导研究增加新维度提议，在已有领导理论研究的基础上增加了权力维度，从领导的权力来源和领导的行为对象两个维度分析以往的领导理论。本文立足于领导的两大维度：领导的权力来源和领导的行为对象，阐述了这个两个维度划分的依据，并依据这两个维度把领导的关系角色划分为四种类型，即理想型关系角色、支持型关系角色、工具性关系角色和松散型关系角色。在这四种领导关系角色类型的基础上，对多种领导风格依据这两个维度进行分析，并探究了不同的领导关系角色对员工态度、行为和绩效的影响。

二、领导关系角色类型划分的维度和概念的提出

一方面，权力作为组织中最重要的资源，是形成组织中领导关系角色的关键要素之一，但却尚未被纳入到领导关系角色类型的角度进行分析。另一方面，从古典管理理论到领导行为理论，领导的行为对象分别强调了以工作为中心还是以人为中心，管理方格理论及后来的领导理论同时把其纳入到对领导理论的研究中；在此基础上本文进一步分析了从角色研究的必要性，并对领导关系角色进行了定义。

（一）领导权力来源

领导权力来源指向领导的权力由何而来这一重大问题。权力来源于人际关系，权力是领导者影响员工的主要工具。在组织中，如果没有权力，那么就没有领导力（Achua & Lussier, 2012），因此权力是研究领导行为的重要维度之一。下面首先了解Max Weber的领导权力的观点和哈格伯格个人力量模型，然后对权力维度的两个方向进行具体阐述。

Max Weber（2009）的观点：领导者行使权力的方式主要包括以下三种类型：一种是传统权威（traditional authority），它的合法性依据人们对权威者地位的固有信念，即，权威者的地位和权力是神圣不可侵犯的，二是法理型权威（legal-rational authority），即领导者的权威是建立在法律制度以及职位规定基础上，人们需要服从，即本文强调的岗位权力；三是魅力型权威（charisma authority）， 以领导的超群才能和魅力基础上形成的对权威的信仰与自觉服从（罗凤英，2013），即本文强调的个人内在权力。杰出领导理论主要关注了领导的魅力，其他两种类型的权威在领导理论中尚未进行系统的应用和分析。

哈格伯格个人力量模型（Hagberg Model of Personal Power）中把个人力量看作外在力量（行动力）和内在力量（内省力）的结合体（Hagberg, 1984），本研究把领导的权力维度看作从外部力量到内部力量渐变的连续体。外在权力包括虚无力量（员工被支配力所领导）、联合力量（员工被组织规则所领导）和成就力量（员工被领袖魅力和说服力所领导，内在权力包括内心能力（员工被领导的榜样力量和对领导的信任所领导），目的力量（员工被授权和服务所领导）和智慧力量（员工被领导智慧和生命之道的大智慧所领导）

领导的权力来源这一维度大致可以划分为岗位权力和个人权力两大类。这一分类法约尔于1908年在著名的14项管理原则中提出“职务权力”和“个人权力”和Hagberg（1984）的外部力量和内部力量分类本质上一致。岗位权力可以视作一种能影响他人做事或为谁做事的能力，岗位权力是组织所赋予的，与Hagberg所指出的支配力量，规则的力量和说服力具有同源性，即来自于个体外部的力量；个人权力是基于领导者表现的行为，由员工赋予的，领导魅力是领导拥有的个人权力（Achua & Lussier, 2012），个人权力与Hagberg的内在力量如楷模、授权和智慧力量具有同源性。所以本研究结合了法约尔和Hagberg两人的研究成果，同时根据兹纳涅茨基（Znaniecki）的社会角色要素框架（奚从清，2010）和法家的智慧，推论权力是领导关系角色的一个重要维度。如果将领导个人的权力（力量）进行两端划分，一个方向是个人力量越来越强，一个方向是岗位力量越来越强。与French等（2015）提出的5种权力的类型（法定权、奖赏权、强制权、专家权和参照权）的思想和Achua和Lussier （2012）新增关系（政治）权和信息权后所展现的权力规则一致。

现在的组织由于技术的高速发展和竞争环境的变化，高绩效的领导者越来越依赖个人权力，他们也常常受到有个人权力较高的员工的影响。同时拥有较高的个人权力和岗位权力是领导者的最佳状态（Achua & Lussier, 2012）。

根据以上对现代领导理论分析，发现现代的领导理论也主要从权威、对人和愿景激励的角度对领导进行分析。

（二）领导的行为对象

领导的行为对象是指领导者的行为所指向的对象。在古典的管理理论中，强调了管理行为要以工作为在中心，忽略了工作中人的社会心理和人际关系（黄显中，1998），但行为科学理论发现了社会心理对人的作用，所以主张管理以人为中心。管理方格理论综合了两个研究视角，提出了基于以人为中心还是以工作为中心的不同管理方式。根据中国的传统智慧中的儒家思想，管子“以人为本”的思想和法家思想，也可以发现把领导的行为对象划分成了人与任务两个向度。所以本研究继承前人的研究成果，把领导的行为对象划分为以工作为中心还是以人为中心。

例如，勒温的领导风格理论，领导权变理论，现代领导理论，如魅力型领导、变革型领导、交易型领导、公仆型领导和家长式领导都从某个角度上展现了领导的两种行为对象，继而产生不同的领导风格；例如变革型领导体现为提高员工的成就需求，员工成长，激发智力（Avolio , 1999；Bass, 1998; To et al., 2015） 和德行垂范（李超平、时勘, 2005）。因此，变革型领导的行为对象主要是以人为中心，体现为榜样、关怀和心理授权等；交易型领导（transactional leadership）则认为，领导者与员工之间是基于经济的、政治的、及心理的价值互换的关系（徐长江、时勘，2005），交易型领导是领导者通过明确的任务及角色的需求引导和激励员工完成组织目标（Hollander, 1978; Hamstra et al., 2011），领导行为对象的中心是工作。

这一划分维度和中国传统文化相一致。根据儒家智慧，要尊重能级，形成一种以能级为基础的“尊卑原则”。在资源分配者的心理历程中，首先“仁”（即人）作为指导原则，确定“关系”，根据儒家评价关系角色的两个向度，即“亲疏—人情法则—人的向度”和“尊卑—能级原则—做事情的能力”，在“关系”的基础上确定交换法则和“礼”的行为。所以在理解领导的关系角色时，首先考虑人，然后考虑“义”—“任务”（黄光国，2009）。管子的“以人为本”的思想表达了领导以人为中心的重要性。

王辉（2013）在总结中国企业的高层管理者的领导行为时，也强调了领导以人为中心的维度—“关爱员工”。但是已有的研究尚未把权力作为一个重要的维度对领导与员工的关系进行分析。因此，本研究综合中西方的研究成果，提出根据权力（力量）与人和任务两个维度，划分领导与员工的关系类型。权力分为岗位权力和个人权力。岗位权力又被称为刚性权力或外部权力或公权力，个人权力又被认为是柔性权力或内部权力或私权力。

（三）从角色角度研究领导的必要性

在中国情境中，当员工与领导有较高质量的领导员工交换关系时，他们之间的关系角色还包括扩展的家庭成员关系角色，在扩展的家庭关系角色中，根据他们的年龄、资历和个人关系的亲疏形成了类似于父—子、兄弟的关系角色（Chen et al., 2015），是一个扩展了的自我。张德胜用开放式问卷测量“自我概念”时，发现中国人喜欢用“角色”以及“角色”扮演的好坏评价自己。可见，中国人在认识自己时，把注意力放在人际关系中以及自己所承担的“角色”义务上（转引自杨国枢、陆洛，2009；倪婧，2010）。自我概念的社会习得、习惯化以及关系决定论是“关系角色”的重要特点（杨国枢，2004；杨宜音，1995）。角色既包括了领导和员工的组织化，同时涵盖了社会文化的影响因素，因此可以作为一个通用的框架进行研究。

领导的养成过程是基于对领导角色的学习和认同。从领导动机形成的角度观察领导角色的形成过程，可以了解到有领导动机的人通过与成功领导者的比较激发获得领导角色技能的动机（Greenberg et al., 2007），当员工感知到自己与领导相似时，会产生很强的领导角色认同，更可能模仿与该角色的技能和行为（Guillén et al., 2015），从而激发自尊，强化角色认同，从领导的培养过程可以看出，领导的形成过程的输入是基于角色的，那么领导的输出，从角色的角度去认识，可能更为有效。领导可能根据工作场景和任务需求，在不同的时候表现出了不同的领导风格。

（四）关系角色的定义

角色是指与人们的某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务规范与行为模式，它是人们对具有特定身份的人的行为期望，它构成社会群体或组织的基础（王思斌，2005）。角色包含了社会文化的内涵，员工因为具体的工作任务而嵌入在组织的社会网络中扮演一定的角色，领导的养成过程是基于对领导角色的学习和认同。

从角色的定义出发，结合领导角色和领导关系角色划分的两个维度，即领导的权力（力量）来源和领导的行为对象，我们推论领导的关系角色的定义。领导角色，指与领导的地位和身份相一致的权利、义务规范和行为模式，是人们对领导的行为期望（李成言，2003）。从此概念出发，我们定义领导的关系角色，指与领导的地位和身份相一致，根据领导的力量来源和行为对象不同，在与员工的互动中表现的权利、义务规范和行为模式，是人们对领导力量和领导行为的期望。领导的关系角色强调的领导的力量来源和领导的行为对象。

实证研究证明，领导与员工往往从不同的角度认识领导员工交换关系，领导往往从与工作相关问题看待领导与员工的交换关系，员工往往更多地从人际关系的角度看待领导员工交换关系（Huang et al., 2008; Zhang et al., 2015），对领导与员工的感知可能会基于彼此间承担的角色（任真等，2010），形成对彼此的认识和理解。这些发现也证实了认识领导关系角色的重要性。在中国重视人情的文化背景下，员工对工作中的情感体验特别看重，如果他们体验到来自领导的尊重和关怀，那么他们会为领导和组织贡献价值和忠诚（谭晟、凌文辁，2003）。

三、领导关系角色类型的四种类型划分及其命题

虽然以往的全范围领导理论（Avolio & Bass，1991）；杰出领导理论（Mumford, 2006）；工具型领导理论对全范围领导进行了有益补充（Antonakis & House, 2014）；Dansereau 等（2013）以自我概念为基础的分析各种领导理论等都从综合的角度研究了领导风格，这些综合性的领导理论研究都为我们从综合角度认识领导理论做了有益的探索。但是到目前为止，尚未能从更综合的维度对领导要素进行提炼和划分，下面从两个维度对领导的关系角色进行了划分并提出了相应的命题。

本研究根据领导权力（来自岗位还是个人）和工作对象（对人还是对任务）两个维度，把领导与员工的角色类型划分为四种类型（如下图1所示）：理想型领导关系角色（内权力、人）、支持型领导关系角色（外权力，人）、工具型领导关系角色（外权力、任务）、松散型领导关系角色（不使用任何权力或力量，不面对任何工作对象，事后补救）；理想型领导关系角色的领导特点包括：合作、参与、授权、信任、关怀等；支持型领导关系的领导特点包括：指导，威权、仁慈等；工具型关系领导角色的领导特点：包括监督、评价、奖惩裁判等；松散型领导关系角色的领导特点：修正、服从等；放任型的关系角色的最大特点是不作为。

下面表1综合展示了领导关系角色的类型，我们分别从权力（领导力量的来源）和领导的行为对象两个角度的不同侧重点对四种类型的领导关系角色进行了区分，并依据不同维度的侧重点，结合已有的领导理论分析了其相关特征。

下面对每种关系角色类型结合具体的领导风格进行进一步的描述。

图1 领导对员工的关系角色的类型划分

表1 领导关系角色的本质和相关特征

（一）理想型领导关系角色

理想型领导关系角色主要是指领导依靠个人的内在力量对员工进行领导，领导依靠个人的内省和智慧而成为员工的榜样，领导尊重员工的需要与感受，信任员工、并对员工授权和服务。这是一种指挥性偏低，对人的支持性比较高的一种领导关系角色。以往研究表明，当员工体验到比较高的心理授权会产生更高的工作绩效（Maynard et al., 2013），心理授权会使员工产生一种对工作的控制感。因此而产生较高的工作满意度，进而影响员工的行为和工作绩效。共享型领导（shared leadership）（e.g., Pearce & Conger, 2003, Manz et al., 2015），授权型领导（empowering leadership）（Srivastava et al., 2006; Dong et al., 2015）， 公仆型领导（servant leadership）（Liden et al., 2008; Liden et al., 2015），德行领导等从权力分享，对人的情感接纳等方面展现了理想型关系角色的特点，领导关爱员工的成长与成功，为员工树立良好的榜样，员工参与决策等。例如公仆型领导的特征与“关爱”（Dennis & Bocarnea, 2005, Chiniara & Bentein, 2015）、 “信任”（如 Chen et al., 2015）、 “把员工利益放在首位”、 “帮助员工成长和成功”和“遵守道德准则”（Ehrhart, 1998; Panaccio et al., 2014, Liden et al., 2008）等紧密相关，这些特点都体现了领导者较少使用职位权力，以人为中心的领导特点。在该种领导关系角色中，领导权力的来源主要是个人，工具型领导强调了领导权力的来源—专家权力的作用；因此指导型领导与理想型领导关系角色更接近。

理想型领导关系角色的最高境界是无为而治，领导依靠个人智慧，以无为而无所不为的方式，促进组织的有效运行，领导主体主要是组织的高层领导。“无为”是方法，“治”才是目的，表现在具体的领导行为中，领导在大的方向上进行引导（张宏波，2011）。虽然该领导关系角色在具体的行为中没有表现为对人的关心和支持，但是在顺应人的基本需求的基础上，实现组织发展，并最终造福企业和员工。因为该领导关系角色依靠的是智慧和内部力量，所以该领导关系角色会得到员工的认同。愿景型领导（visionary leadership）在一定程度上体现了该领导关系角色的特点，因为愿景领导的重点不是领导对员工的支持和关怀，而是领导在充分了解组织员工需求和能力的基础上，建立组织共同愿景（Greer et al., 2012 ）。

理想型领导关系角色体现了伯恩斯（Burns）将“追随者”纳入到领导要素的思想，该思想认为：“领导人通过劝导追随者为某些目标而奋斗来发挥领导作用，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”（Burns, 1978; Uhl-Bien et al., 2014）。领导鼓励员工表达自己的建议（参与决策），教给员工解决问题的方法并指导员工自身能力的提升，关心员工的身心健康和幸福感，以自己的言行为员工树立榜样。员工感受到较高的工作满意度，进而产生较高角色绩效，员工不愿从事不利于组织生产力提升的行为。依据上面的分析，我们提出如下命题：

命题1a：理想型领导关系角色员工的工作满意度正相关；

命题1b: 理想型领导关系角色与员工的角色内绩效正相关；

命题1c: 理想型领导关系角色与员工的角色外绩效正相关；

命题1d: 理想型领导关系角色与员工的反生产力行为负相关。

（二）支持型的领导关系角色

支持型的领导关系角色是指领导尊重员工的需要与感受，关心员工，但主要依靠职位权力对员工进行领导。该种领导关系角色的指挥性较高，对人的支持性也比较高；员工在得到领导的关怀支持的同时，领导要求员工服从命令以实现组织目标。例如家长式领导（Paternalistic Leadership）中的“威权领导”、“仁慈领导”和“德行领导”三个维度从不同程度上体现了领导的职位权力和以人为中心与员工形成的关系角色。“威权”领导强调了个人权威和对员工的绝对控制，要求员工绝对服从；“德行”领导尤指不滥用权力；“仁慈”领导是指领导对员工的关怀行为，在工作上对员工宽大为怀（景保峰，2012; Chen et al., 2014），这体现了支持型领导关系角色的特点。家长式领导的有效性建立在领导与员工对角色认同，尤其是员工对领导的追随基础上，否则领导者的管理效能降低，和谐关系遭到破坏。在集体主义文化为主的非西方国家，家长式领导对员工态度有积极影响，可能因为家长式领导满足了员工对“与领导建立良好人际关系”的需要。

支持型的领导-员工关系影响员工的心理安全感。与直接领导的关系影响员工对工作环境安全的感知，支持型的而非控制型的关系可以让员工感知到心理安全（Edmondson, 1999；Gong et al., 2012)；同时支持型的领导体现了领导与员工建立了比较高的信任关系（De Vries, 2012），对领导的信任可以为员工带来心理安全感和为工作献身的意愿，产生较高的工作满意度。支持型的领导会为员工创造一个关心和支持型的工作环境，关照员工需要和感受，为员工提供积极的工作反馈，鼓励并帮助员工解决工作相关的问题，并鼓励员工发展新技能（May et al., 2004）。领导的支持可以提高员工在工作中的自主性，感受到工作自主性的员工可以自由选择自己的行为（Deci et al., 1989），这些员工更可能感到工作安全感并全身心地投入到工作中，努力采用想方法解决问题，参与讨论工作中的失误并积极吸取经验（Edmondson, 1999；Gong et al., 2012）。

一致性理论是基于局部信息交换的分布式模式,利用一致性算法,通过更新信息状态,各微电源的等效虚拟阻抗值会逐渐收敛于相同值。该算法不但能够提高控制效果,还能提高收敛速度,其流程如图4所示。

依据上面的分析，我们提出如下命题：

命题2a: 支持型领导关系角色与员工的工作满意度正相关；

命题2b: 支持型领导关系角色与员工的角色内绩效正相关；

命题2c: 支持型领导关系角色与员工的角色外绩效正相关；

命题2d: 支持型领导关系角色与员工的反生产力行为负相关。

（三）工具型的领导关系角色

工具型的领导关系角色是指领导主要依靠岗位权力对员工进行监督、奖惩和支配，领导主要关心工作是否完成，较少关心员工的个体需要；该种领导关系角色主要以命令和指挥的方式让员工完成组织任务，服从组织目标，对人的支持性偏低，员工与领导之间更多的表现为一种经济交换关系。这种领导关系角色在交易型领导和辱虐型领导风格中体现较为明显。

例如，Schmidt（20011）认为辱虐型领导是一个多维度概念，其中包括主管侵害、专制领导、自恋主义、自我晋升和情绪不可预测性五个维度；研究发现，破坏型领导影响员工的工作态度和心理状态，可能会导致消极行为的增加和积极角色外行为的衰减（孙研，2015；Byrne et al., 2014）其中的主管侵害，专制等会对领导-员工交换关系产生负面影响（储小平、周妮娜，2010；Dinh et al., 2014），感受到辱虐水平比较高的员工会降低对领导的期望，感受到人际间的不公平，因此与领导形成低水平的领导-成员交换关系。但是员工迫于领导的压力，可能会被迫从事角色外行为（强制公民行为）。

工具型的领导关系角色较难与员工建立信任、忠诚和责任关系，因此领导与员工之间的关系主要是一种经济性交换关系，在交易型领导和辱虐型领导风格中体现较多，这样在短期内，可能员工的角色内绩效表现比较高，而会表现主动意愿很低的角色外行为。依据上面的分析，我们提出如下命题：

命题3a: 工具性领导关系角色员工的工作满意度负相关；

命题3b: 工具性领导关系角色与员工的角色内绩效正相关；

命题3c: 工具性领导关系角色与员工的角色外绩效负相关。

（四） 松散型关系的领导关系角色

该种领导关系角色在工作中不关心工作过程，工作出事后才进行补救的一种领导风格。领导的指挥性行为和支持性行为都比较偏低的一种角色，在一定程度上有放任型领导风格的特点。

在放任型领导风格中，领导者通常扮演的是退出领导角色的角色，在严格意义上，也是一种非领导方式的体现（kirkbride, 2006），是一种被动的和不关心员工需要的一种领导方式（Humborstad & Giessner, 2015），是一种破坏型的领导行为（Hinkin & Schriesheim, 2008）。放任型领导在本质上是一种非领导行为，其主要特点是:逃避责任，避免做决策,放任型领导在职责范围内经常缺席，漠视员工需求，对团队中的事情置之不理，对员工既不领导也不监督控制，在这种不作为的领导方式下，团队或组织中存在较多的角色模糊和责任冲突。领导角色缺失导致工作问题得不到解决，员工的积极性受到挫折，工作效率和工作满意度都处于较低的水平上。依据上面的分析，我们提出如下命题：

命题4a: 松散型领导关系角色员工的工作满意度负相关；

命题4b: 松散型领导关系角色与员工的角色内绩效负相关；

命题4c: 松散型领导关系角色与员工的角色外绩效负相关。

总之，本文从领导的权力来源和领导的行为对象两个维度提出了四种领导关系角色模型，并对领导理论进行了综合分析，展现了从这两个维度进一步综合分析领导理论的可行性和有效性，从而证明了本文所提出的把领导权力维度加入到对领导理论进行整合分析的必要性。因而可以从一个比较综合的视角理解和分析以往的领导理论和新出现的领导理论。

本研究分析了领导的权力来源。综观以前的领导风格中未明确提及权力这个维度，但都考虑了权力（力量）的重要影响，如德行领导，授权型领导和家长式领导等从员工被领导内部还是外部力量所领导的角度对领导方式进行了区分，因此本研究在横向上考虑了多个领导风格间所包括的核心要素——权力，以从横向上整合以前研究中的多种领导风格。同时，本研究的领导关系角色类型的划分包含了以前领导风格划分的核心维度，领导的工作对象是工作还是员工，这样从纵向考虑了领导风格的研究成果，所以从权力和领导的行为对象角度对领导进行划分可以包含领导研究中的多种领导风格。因此，以领导的关系角色来整合研究领导的风格，既可以整合过去研究中全范围领导理论中所包括的变革型领导、交易型领导和放任型领导，还可以涵盖最近研究较多的辱虐型领导、共享型领导等领导风格。

（五）研究展望

以上四种领导关系角色对员工的态度和绩效的影响大小，可以用实证的方法进行横向比较分析，以检验其对员工影响的相对大小。为了进一步验证本文所提出的领导-下属关系类型的合理性和有效性，首先需要开发出综合的领导关系角色测量量表，进而采用实证研究的方法验证各种领导关系角色对员工的任务绩效和周边绩效的影响。在有关领导认知研究的相关理论中，很多理论整合了解释领导和员工的思想和信息处理过程的方法，包括角色期望理论、内隐认知理论、内隐领导理论和领导认同理论等角度，所以研究者可以从员工和领导对领导关系角色认知的角度，对该模型进行进一步分析和检验。

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A Typology of the Leader and Employee Guanxi Roles: Based on the Sources of Power and the Behavioral Orientations

Zhang Yinpu, Shi Wei and Luo Nanfeng
(School of Labor & Human Resources, Renmin University of China)

Abstract:It is well known that the “Guanxi” has significant influence in Chinese society, and "Guanxi" Culture is an important issue that the management researchers cannot ignore.We thus focus on the leader and employee Guanxi roles in the leadership theory.We find that power has not yet been incorporated into leadership theory.The power is not only the source of the leaders influencing employees but also the key elements of the organization's leadership in the formation of the “Guanxi”.Based on the two key elements: the sources of power and the leader’s behavioral orientations, we proposed that there are four types of the leadership Guanxi role: the ideal, supportive, instrumental, and inattentive types.Empirical researches investigating these leader and employee Guanxi roles are highly desirable in the future.Key Words: Roles; Relationships; Power; People Oriented; Work Oriented