基于扎根理论的金融业最佳人力资源管理实践研究

● 刘军 苏方国 刘晓琳



基于扎根理论的金融业最佳人力资源管理实践研究

● 刘军 苏方国 刘晓琳

内容摘要 金融产业作为国民经济的支柱产业，为经济发展提供核心动力与重要保障。最佳人力资源管理实践决定了金融业核心竞争力与竞争优势。然而现有文献相对缺乏针对金融业最佳人力资源实践的研究。因此，本文以深圳市金融业为例，采用扎根理论方法构建金融业的最佳人力资源管理实践：严格招聘、内部职业机会、系统化培训、正式信息共享、分享式薪酬及结果导向的绩效管理，丰富了现有的最佳人力资源管理系统相关研究。最后，本文从管理实践角度给出了具体的人力资源管理操作性建议。

关 键 词金融行业 最佳人力资源管理实践 扎根理论

刘军，深圳大学管理学院，教授，管理学硕士。电子邮箱：xswyh@szu.edu.cn。

苏方国，深圳大学管理学院，副教授，管理学博士。

刘晓琳，深圳大学管理学院，硕士研究生。

本文受国家自然科学基金项目（70972064）、教育部人文社会科学研究规划基金项目（15YJA630056）资助。

随着社会高速发展与经济全球化进程加快，企业正在面临前所未有的压力和挑战。许多企业尝试通过内部流程再造与人员结构变革来应对不确定性加剧的外部环境。人才，作为知识、技术、服务的重要载体，是企业管理实践的核心要素，其对组织的战略价值与发展意义不可替代。而人力资源管理是实现人才内在价值、合理配置企业人力资本的重要路径，它致力于打造核心人才梯队、为企业创造独特竞争优势。近年来，越来越多的学者、管理者开始关注最佳人力资源管理系统，将其视作组织竞争优势的核心来源。最佳人力资源管理系统致力于组织和协调人力资源管理中的各个模块，使其相互融合、价值最优化，并以此激发员工积极性、创造性和潜在价值（仲理峰，2013），最终建立企业的竞争优势。

然而，对于最佳人力资源管理系统的内涵界定及适用边界，学者们众说纷纭。梳理以往文献得知，我国学者的研究多基于西方最佳人力资源管理理论，是否能够直接应用于中国本土实践值得商榷。此外，不同行业的价值创造及群体结构都具备独特性，因此管理受到条件制约与范围限制，并不存在普适性的人力资源管理系统（张正堂等，2015）。金融产业作为国民经济的支柱产业，为经济发展提供核心动力与重要保障。最佳人力资源管理实践决定了金融业核心竞争力与竞争优势。 然而现有文献相对缺乏针对金融业最佳人力资源实践的研究。因此，本文以深圳市金融业为例，采用扎根理论方法构建金融业的最佳人力资源管理实践，丰富了和拓展了现有的最佳人力资源管理系统相关研究。

一、 理论和研究回顾

（一）最佳人力资源管理实践历史发展

Huselid于1995年提出最佳人力资源管理实践，并且西方很多学者认为在组织管理实践中始终存在一些普遍适用的人力资源管理方法，通过组合应用这些方法能够有效提升组织绩效。此后学者们展开了大量探索，主要包括高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统等一些新型人力资源管理系统（苏中兴，2010）。但由于学者们研究时的切入角度不同，对最佳人力资源管理实践的构成、描述性定义、测量维度并未达成共识（Jacksen，2014）。例如，Huselid（1995）强调高绩效人力资源系统与组织战略目标的高度一致性，认为人力资源管理实践的组合能够创造出其他企业难以复制的独特优势。Edwards（2001）等则认为组织应该通过善待成员，并与其建立情感联结、增强员工参与度，以此不断改变员工的工作行为和态度，从而达到改善组织绩效的目的。此外，Arthur（1991）从战略人力资源管理的角度出发，并基于两种人力资源管理模式的假设，即控制型和承诺型，对30家中小型钢铁厂进行了调查。其中控制型人力资源管理模式更加强调用严格的规则和程序来约束员工，而承诺型则更加注重员工与组织间目标的一致化，最终调查发现高承诺型人力资源管理模式更加有利于提高组织绩效。

（二）最佳人力资源管理实践构成

对于最佳人力资源管理实践的构成，学者们更是众说纷纭。应用较为广泛的组合即由Preffer（1998）提出的，包括严格的筛选、高工资、信息共享、培训和技能开发等16项内容的人力资源管理实践，后又将其综合归纳为工作安全、选拔式招聘、自主管理团队、分散化决策、缩小管理级别和信息共享等7项。此外，Delery和Doty（1996）通过实证研究确定了七项最佳人力资源实践，包括绩效评估、培训、内部职业发展、就业保障、员工参与、工作规程和利润分享。由于管理必须同外部制度、内部环境、组织发展需求及员工内在个性特征等相结合，所以针对不同管理情境下的研究，结果必然大相径庭。

管理实践具有较强的情景依赖性，西方学者提出的最佳人力资源管理实践包含的特定组合不一定完全适用于中国本土化情境。因此，我国学者也在这方面进行了积极的探索，在中国特色经济制度、文化氛围及企业本土化管理的条件约束下，将西方的最佳人力资源管理实践模式同实际情况进行了融合与再生，对于我国企业的组织管理具有一定的借鉴意义。研究结果如表1所示。

表1 国内外最佳人力资源管理实践研究

（三）行业最佳人力资源管理实践研究

行业间的特征差异导致内部管理方式不尽相同，所以很多学者针对不同行业展开了深入研究。Datta（2005）研究发现，行业生命周期以及行业独有特征都在高绩效工作系统与企业绩效之间起到调节作用。传统研究多聚焦于制造业，然而随着服务行业的兴起与繁荣，越来越多的学者开始探索服务行业最佳人力资源管理模式。李瑞等（2014）认为服务业提供的产品即服务，所以更加注重员工自身行为，强调员工在工作过程中的角色扮演、态度举止。张丹等（2009）则关注最佳人力资源管理系统在服务部门的重要性与特殊性，并基于服务产品的结构特性提出服务行业的通用与专用管理模式。陈笃升（2014）基于最佳人力资源管理系统的内容范式、过程范式，试图打开该系统运作机制的黑箱。此外，一些学者针对服务行业中的酒店、医院、银行等细分行业展开研究，试图挖掘服务行业普适性最佳人力资源管理模式。

金融行业是整个地区乃至国家的支柱产业，牵动着国民经济的命脉。不同于传统制造业，金融行业更加倾向于高质量的服务与管理。所以，其人力资源管理模式也与其他行业有所不同。例如日本学者在对本国91家银行调查后发现，除一些基本的最佳实践外，基于服务质量的薪酬、绩效评价以及服务的自主性在银行业中更加凸显。而Delery和Doty（1996）通过对美国1050家银行分析得出7项最佳实践：内部职业机会、培训、结果导向的评价、利润共享、员工保障、员工参与、工作描述。我国学者赵延昇等（2010）采用实证分析方法，以长三角地区近100家金融企业为研究对象进行调查，结果显示多样化培训、激励薪酬与员工绩效密切相关，而其他项如招聘、绩效评估、员工参与等则与绩效衡量指标相关性较弱。成瑾等（2013）采用扎根技术，将山西票号高绩效人力资源管理系统提炼为：慎重选人、充分授权、培育员工、共享利益及多方约束五个维度，并将“尊贤”作为其核心思想。

综上所述，相比西方学者提出的最佳人力资源管理实践，我国管理者更加注重招聘、培训、绩效评估等基础性人力资源工作，并且尚未在组织内部建立起引导员工参与管理、决策的相关机制。此外，金融产业的最佳人力资源管理实践的构成及独特之处仍是学者探索的未解之谜，本文通过扎根的方法进行深圳市金融业最佳人力资源管理实践研究，试图通过比较评价为未来研究提供借鉴。

二、数据收集与整理

扎根理论起源于哥伦比亚大学的Glaser和Strauss两位学者在对医务人员如何处理即将过世的病人时进行的一项实地观察。不同于实证分析，扎根理论更加侧重从已有的资料中进行归纳提升，通过对相关资料进行反复编码、持续比较来构建理论。此外，扎根理论强调研究者时刻保持理论的敏感性，在自下而上的分析过程中，能够发现不同于前人理论的新线索、新概念，并形成高于一般描述的强有力的理论架构。

王璐等（2010）提出两种构建扎根理论的适用情景，即纵向理论构建和横向理论构建，纵向理论构建一般是基于时间序列，对事件的发展阶段及因果关系的探讨；而横向理论更加侧重于对现有现象进行概念清晰化，探索已有研究中未曾提到或尚未明确的概念模型。综上所述，本文基于对深圳市金融企业人力资源管理现状的调查，试图阐释金融行业独特的人力资源管理实践模式，并对其中一些现象进行相关理论分析，属于横向理论建构。本文的研究过程按照扎根理论的一般路线进行（图1）。

图1 研究路线

（一）数据收集

深圳作为改革开放的先锋者，其金融产业快速成长，逐步形成以银行、保险、证券业为主体，其他多种金融机构协调发展的金融生态圈。据统计，2014年深圳市金融产业实现增加值2250亿元，稳居全国大中城市第三位，且金融业总资产、存贷款余额均位于全国第三，整体呈现稳步上升的发展态势①。因此，基于深圳金融产业组织管理现状的梳理和分析更具有代表价值和借鉴意义。深圳市共有157家金融机构，其中包括银行90家、证券17家、基金20家、期货13家、保险17家，比例大致为9:5:2基金与期货归入证券类），调研小组按照比例随机抽取金融业中16家具有代表性的机构，包括银行9家、证券5家、保险2家。为保证数据的全面性与针对性，课题组拟从各机构分别选取高管、人力资源管理负责人及高端金融人才各一名，既可以从战略的角度纵观及评价当前深圳市金融业人力资源管理现状，并且能够获取人力资源负责人的专业分析与高端人才的直接反馈。此外，课题组于调研前将此次调研行程与提纲告知各金融机构相关人员，这样也大大降低了反馈内容的随机性与主观性，最终共计48人参与本次调研。

表2 开放式编码

访谈过程则以焦点小组访谈和深度访谈的形式展开。访谈是扎根理论研究中非常重要的数据收集方法，不但能够直接获得主观性数据，研究者也可以根据访谈对象的思路调整访谈重点，为理论构建提供充分的事实依据。本次访谈共进行3天，主要围绕深圳市金融企业人力资源管理中的招聘、培训、绩效及薪酬几个模块展开，并以上午焦点座谈、下午两人一组深度访谈的形式进行，每人的讲述时间约为30分钟；其次在征得访谈对象的同意的情况下，对所有受访者回答内容进行录音，并在访谈结束后将录音转化成逐字稿，最终获得9万字的访谈资料。

（二）开放式编码

开放式编码是进行编码的首要步骤，首先需要对所获材料进行逐字、逐行、逐事件的分析。在此过程中，研究者需抛开经验主义及已有知识的路径依赖，对资料保持开放心态，发现新观念、新线索来丰富和完善概念的属性和维度，并通过贴标签、概念化及范畴化三个阶段形成初始阶段的编码。本次访谈共获得48份笔录，随机抽取其中2/3，即32份作为开放编码的初始材料，剩余16份则用于理论饱和度的检验。在经过初始阶段的逐字、逐行编码后，依据以下原则对编码进行整理：（1）与主题内容完全不相关、或与主题相关但出现次数低于2次的标签予以删除；（2）一个标签在同一份笔录中出现2次或以上，合并为1次；（3）为保持数据的真实性和有效性，同时结合访谈情境，基本上采用受访者的原始语句作为初始标签。经过反复的开放式编码，第一阶段共获得146个与研究主题相关的初始标签，并归纳为36个相关概念，并对数据之间可能存在的联系进行了多次讨论，最终确定为20个基本范畴，过程如表2、3所示。

表3 开放式编码典型示例

（三）主轴编码

主轴编码通过对开发编码中形成的范畴进行不断比较、分析，考虑各个范畴之间潜在的逻辑或因果关系，从而建立起清晰的脉络。因此，我们将开放式编码中已经呈现出的20个范畴逐一分析，将这些杂乱无章的范畴进行整合。按照范畴之间的关联逻辑及自有结构，我们最终将这些范畴重新归类，并将相似范畴联结在一起形成6个大类关系，包括招聘系统、内部职业机会、培训系统、信息共享、薪酬系统及绩效考核系统，如表4所示。

表4 主轴编码形成的主范畴示例

（四）选择性编码

选择性编码是提炼核心范畴，形成一个概括性理论的过程。通过前两阶段概念之间的相互比较与不断归纳，验证范畴之间存在的逻辑关系，找出能够最大限度统领其他相关范畴的核心范畴。并且此范畴应更加完整，能够简明扼要的对已有相关范畴进行概括，能够上升为研究的开发故事线（李志刚、李国柱，2008）。

结合研究问题与目的，课题组对原始标签、概念、范畴，尤其是主范畴之间的关系进行了不断的比较，并对原始资料进行反复挖掘。采用剩余16份访谈资料对理论进行检验，没有新概念或新线索出现，达到了理论饱和。最终将本研究的核心问题范畴化为深圳市金融产业人力资源管理实践现状这个主要范畴，如图2所示。

图2 选择性编码示例

三、研究结果

经过研究，深圳市金融业人力资源管理实践现状如表5所示。

表5 最佳人力资源管理实践对比

1.严格招聘

通过对比得出，深圳市金融企业已经初步建立起较为完善的人力资源体系，各个模块相互协调共同致力于组织发展，但也存在一定不足。由于金融行业具有垄断性、效益依赖性、高风险性、保密性等特征，对于人才专业度及职业素养要求较高，因此其管理实践又独具特色。如在招聘体系中，不同于以往招聘过程中单一渠道的设置，多元化、深层次渠道的拓展和挖掘应用更为广泛。并且招聘渠道与岗位高度匹配，如一般岗位侧重校招与社招，而关键岗位人才或高端人才则多采用内部调配或海外引进的方式，以此来提高人才利用价值及金融行业领军地位。此外，高绩效工作系统注重员工与企业的双向匹配，即不仅应聘者的知识、技能等要与工作任务相匹配；应聘者的态度、观念和性格更需与企业文化和企业价值观相匹配（闫燕、凌玲，2013）。调研发现，越来越多的企业在招聘过程中将文化认同、个人与组织价值匹配看作选拔人才的重要因素，尤其高端人才以及关键岗位人才的筛选。因此，相比社会招聘或猎头推荐，校园招聘及内部选拔成为企业青睐的两种核心渠道。这两种人才在企业不断成长的过程中，对组织忠诚感及信任感逐渐增强，真正能为企业所用，成为核心力量。

从招聘需求的提出到人才的层层选拔，脱离了传统招聘过程中单一、死板的学历、学校筛选，金融行业更加注重选拔过程的公平、公正性。由于金融行业整体收入较高，人才吸引力相对较大。数千份简历应聘同一岗位，面对如此严峻的人才选拔形势，金融企业采用严格的信息筛选机制来进行挑选，对所有应聘者一视同仁，“不存在任何歧视”。

此外，随着互联网的兴起和扩张，金融行业也在发生一些重大变革，越来越多的商业模式、创新产品成为金融企业争相追逐的利益市场，创新型人才也成为了业界翘楚，企业的竞争逐渐转化为创新人才的竞争。调查发现，互联网金融以及一些特色业务人才已经成为行业甚至区域内的紧缺型人才，传统的业务精尖人才已经很难适应行业高科技化、国际化的快速发展，短时期内创新型人才短缺成为企业选拔人才不可避免的首要问题。

值得一提的是，金融企业包括银行、证券、保险等行业，因其与货币信用密切相关，类属于高风险行业，它们与客户之间并非是一般的商品买卖关系，而是以借贷、证券买卖等为核心的信用关系。因此，大多数企业针对关键岗位以及海外人才建立起一套背景调查体系，多为内部人员侧面了解及高价聘用猎头公司进行调查，而且很多人力主管提到“背景调查有利于人才引进”，这是在人岗知识、能力是否匹配层面上的初步探索。

2.内部职业机会

企业内部晋升通道的设置直接影响员工未来的职业发展，合理的晋升渠道能够有效增强员工归属感和降低离职率。不同于以往研究中提出的我国企业人员甄选主要以外部劳动力市场为主（刘善仕、周巧笑，2004），关注内部员工成长、关键岗位更多采用内部提拔的方式更为凸显。在企业内部已经逐渐建立起“领导重视内部选拔”、“人才短缺时首先进行内部挖掘”的人才甄选氛围，究其原因：第一，经过多年积累，企业已经拥有较为充足的人才；第二，内部选拔的人才更能适应组织的文化氛围和工作方式，能够较快为企业创造价值。

此外，轮岗制的广泛应用也在较大程度上增加了员工内部晋升机会。通过半年到一年的轮岗培训，让潜质型人才迅速掌握关键业务，对组织框架、运作流程有清晰的认识，并在此后的阶段顺利进入后备干部期。轮岗制的实行激发了人才内在活力，也为企业的持续发展提供动力。

3.系统化培训

培训作为人才培养与开发的重要组成部分， Delery 和Doty（1996）将培训定义为企业是否为员工提供广泛而正规的培训，以使他们获得工作所需的技巧。Guthrie （2001）提出当代企业对于知识员工的培训，已经不再是单纯的岗位知识、不可转移技能的培训，更多的是可以转移运用到另一份工作中去、可以用来完成许多类型工作的技能。即企业在重视对员工目前从事工作技能培训的同时，还要强调对员工发展性技能的培训，如人际交往能力（闫燕、凌玲，2013）。

正如上文所述，金融企业培训制度的建设已经超出原有传统范围，培训内容除基本的岗位知识以外，将创新知识、管理技巧及一些实用知识纳入培训范畴，不但提高了培训的针对性和实效性，而且增加了人才学习机会、拓宽了其职业发展通道。对于企业后备力量的培养，深圳市金融企业根据培养对象的不同，大致分为三个层面：第一是对一般人才的培养，在进入企业之处，采用“师父带徒弟”这种导师制的培养方式，常规的在职培养也与此并行；当人才不断发展，上升为关键岗位人才时，管理者会为其制定定制化培养体系，参加领导层面或后备干部级别培训，以此提高其认知能力和团队领导能力；第三则是对高端人才的培养，大多企业选择海外培训，以期引入海外创新模式和技术，或是对国际金融的发展走势建立更充分的了解。

4.正式信息共享

培训形式的多元化也是当代企业培养的显著特征，除外聘讲师、外包培训机构的传统形式外，团队或群体间知识共享成为不可或缺的一部分。知识分享是在组织内部团队或跨部门团队以及跨组织团队之间，以各种正式和非正式方式进行的知识交流与讨论，能够有效提高知识的利用价值并产生知识的效应。很多金融机构通过筛选组织内部专业人才或返聘退休高端人才与现有人才进行知识、技能的沟通和传授，并定期举办内部知识分享会议或论坛，形成长期有效的分享机制。知识具有边际递增的独特优势，人才间的不断共享能够使其得到充分的积累、提炼和增值，为企业带来持续而有效的竞争优势。由于金融行业信息更新速度快，很多高端人才迫切渴望政府或企业能够提供信息交流的平台，一方面能够及时获悉行业中前沿资讯和发展趋势，加强信息传递与思维碰撞；另一方面能够对合作伙伴、竞争对手的真实情况进行有效掌握。

5.分享式薪酬

薪酬是构建人才优势的重要因素，灵活有效的薪酬体系不但能激发员工主动性，而且能为企业创造和谐共赢的组织环境。深圳市集聚了众多较有影响力的金融企业，既有总行，也包含分行，如平安银行、招商银行、工商银行深圳分行等。调研发现，金融企业的薪酬体系一般由总行设立基本薪酬框架，分行根据所在地区及人员结构进行调整，具有一定的自主权。但是现代企业薪酬管理正在发生质的变革，由最初的固定工资制向灵活多变的以能力或团队为导向的薪酬体系发展（姚先国、方阳春，2005），纵观深圳市金融企业，其薪酬系统处于逐步变革之中，现阶段主要依据职务和工作价值来确定薪酬。

其中，固定薪资比例较高，占到40%-70%，而且据调查显示，这一比例仍在不断提高。此外，奖金占比30%-50%，但大多以短期激励为主，且采用现金奖励方式居多。由于国家金融政策的约束，现阶段只有少量高管拥有股权，新晋员工不再享受股权分配制度。金融危机过后，为抑制追逐短线利益的高风险投资行为，金融机构采取延迟支付的方式来发放奖金。

薪酬公平性是影响员工态度与行为的重要因素。因此，金融企业管理者综合考虑薪酬的内外公平性，对外与市场保持平衡、对内保障程序公平与分配公平。减少薪酬层级差距、保证薪酬分配公平性贯穿于深圳市金融企业薪酬制度中，并且已得到员工的普遍认可。金融业最佳人力资源管理实践提倡团队利益分享或制定激励性薪酬，试图通过多元化利益共享制度来提高员工归属感与绩效水平。

6.结果导向型绩效考核

从调查结果来看，多数金融企业沿用结果导向型绩效考核方式，对于前台销售人员采用定量考核，后台开发、行政等职能类人员采用定性考核等方式。考核方式需同岗位职责、任务相匹配，并对员工绩效与组织目标之间的差距作出反馈。但由于国内管理方式相对落后，金融企业的绩效考核也只是针对员工的业绩或成果进行考核，忽略工作过程中员工产生的行为或态度。由上文可知，金融行业具有较高的保密性与风险防范性，员工的一举一动都可能关乎企业发展，甚至给组织带来无法挽回的损失。因此，如果将员工日常行为、工作态度纳入考核体系，无疑能从中获得员工最终绩效的有效信息，降低组织风险。

此外，采用360°考核体系，全方位掌握各层级对员工相关工作的评价能够为管理者提供有效借鉴。很多企业将此种考核方式纳入管理制度，定期化、规范化，得到员工普遍认可。据多数高端人才反馈，大家对于绩效考核结果持满意态度。此外，很多企业绩效考核的最终目的是为薪酬、内部晋升提供依据，少数企业则将绩效考核结果提升到促进组织下一阶段战略发展层面。

四、结论与建议

本文尝试性的探索深圳市金融企业现阶段人力资源管理实践中的政策与措施，并通过扎根理论这样一种质性方法，打破了定量分析的传统研究，使得结论更具生命力和实际价值。本次调查发现深圳市金融企业人力资源管理普遍建立起较为完善的招聘、培训系统，并且通过轮岗制、内部培训等方式为员工提供了内部晋升机会，关键岗位的人才选拔已经逐渐从外部转变为内部劳动力市场。此外，内部信息沟通及共享也成为突出特色，强调部门及各层级人才间通过各种方式进行知识分享和思维碰撞，为人才提供更多成长空间。深圳金融行业聚集多家金融机构总行、分行，运行机制及管理模式极具代表意义。因此，可以将金融行业最佳人力资源管理系统提炼为：严格招聘、内部职业机会、系统化培训、正式信息共享、分享式薪酬及结果导向型绩效考核。但传统岗位定薪制及单一的绩效考核方式仍使得管理处于困境，组织中利益共享、团队合作及员工主动参与等机制仍需完善。

综上所述，相比其他行业中较为成熟的最佳人力资源管理实践，建议金融行业组织需要从以下几个方面进行改进，以适应其行业的复杂性和特殊性。

第一，建立团队利益共享机制。首先，建立和培养成员特质互补、协同合作的高效团队，能为组织的成长发挥积极作用。在金融企业内部，例如前台、柜台等岗位相对枯燥、且岗位定薪方式单一，若能建立高效有序的合作团队，根据团队的业绩或贡献，建立团队薪酬系统、利益共享机制，必然充分激发员工的主观能动性和创造力（刘颖等，2015）。然而金融企业内部现阶段仍保持传统等级制体系，扁平化、团队化、不同部门之间协作仍处于探索阶段。

第二，完善绩效管理体系。在中国本土情境中，绩效考核与企业绩效高度相关（张徽燕等，2012）。但不同于传统企业，金融组织与核心人才之间已经建立起战略合作伙伴关系，代替了以往的契约关系。因而，考核金融从业人员，更多应从人性化与激励作用导向入手（浦千里，2007）。现阶段金融企业大多采用结果导向的绩效考核系统，这在一定程度上促进了员工为达到业绩不惜牺牲企业长远利益，突破行业规则与职业底线，这大大增加了市场风险与操作风险。因此，管理者建立科学、规范的绩效管理体系需要针对现状进行制度创新与流程优化：首先要明确定位绩效管理目标，将企业战略与绩效管理融合，不断反思与改革，最终实现两者协同发展；其次，优化流程，创新指标考核体系，摒弃单一业绩指标，将其扩展到基于胜任力、个人成长与开发、工作行为与态度等多方面考核系统；最后，加强绩效管理前端设计与后端反馈，以设计指导考核，以考核来反馈管理，建立起封闭绩效管理循环系统。

注 释

①深圳特区报《深圳2014年金融业实现增加值2250亿元》。

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High-Performance Work System in The Financial Industry: A Grounded Theory-based Study

Liu Jun, Su Fangguo and Liu Xiaolin
(School of Management, Shenzhen University)

Abstract:As a pillar industry of the national economy, the financial industry provides the core power and the significant guarantee for the economic development.The practice of the high performance work system produces the core competence and competitive advantages of financial industry.However, there is a lack of research on this system in the financial industry.Therefore, based on the case analysis of the present situation of the financial industry in Shenzhen, this paper presents the high performance work system of the financial industry as: rigorous recruitment, internal career opportunities, systematic training, formalized information sharing, profit-sharing compensation, result oriented performance management, which enriches the existing studies of this system.Finally, this paper provides some operational suggestions of the high-performance work system from the view of management practices.

Key Words:Financial Industry; High-performance Work System Practice; Grounded Theory