让员工更加投入的工作：对高绩效工作系统影响组织绩效内在机制的检验

● 苏中兴 杨姣



让员工更加投入的工作：对高绩效工作系统影响组织绩效内在机制的检验

● 苏中兴 杨姣

内容摘要 诸多研究结果表明，员工的工作投入能够很好地预测员工的工作结果和组织的财务绩效。然而迄今为止，国内外很少有实证研究对工作投入在高绩效工作系统和组织绩效关系中的中介作用进行检验。本研究利用来自北京中关村IT行业64家企业的调查数据，检验了高绩效工作系统、员工的集体工作投入和组织绩效之间的关系。研究结果表明：高绩效工作系统和员工的集体工作投入之间存在显著正相关，员工的集体工作投入和组织绩效之间存在显著正相关，员工的集体工作投入在高绩效工作系统和组织绩效之间起到中介作用。

关 键 词高绩效工作系统 工作投入 组织绩效 IT行业

苏中兴，中国人民大学劳动人事学院，副教授、经济学博士。电子邮箱：suzhongxing@ruc.edu.cn。

杨姣，中国人民大学劳动人事学院，硕士研究生。

本文受国家自然科学基金（71272157）资助。

一、引言

随着企业经营环境日趋动态和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业希望能够改善自身的人力资源管理并达到提升组织绩效的目的，高绩效工作系统也因此成为战略人力资源管理领域过去二十多年来的研究热点。与传统的人力资源管理模式相比，高绩效工作系统更加强调提升员工的工作技能、激励和决策机会。诸多研究表明，高绩效工作系统的实施对企业的绩效具有积极的促进作用（Combs et al., 2006; Jiang et al., 2012）。最近十多年来，有诸多研究试图揭示高绩效工作系统和企业绩效之间的中介机制（Jiang et al., 2012; Messersmith et al., 2011; Sun et al., 2007）。然而，迄今为止，学者们普遍认为高绩效工作系统如何影响企业绩效依然是个有待揭开的黑箱（Huselid & Becker, 2011）。

与此同时，在另一个学术领域，积极组织行为学研究正在兴起。员工的工作投入（employee engagement, 国内实践领域也翻译为敬业度）作为积极组织行为学中最具代表性的变量，引起了理论界和实践界的极大兴趣。工作投入是员工的一种充满活力、奉献和专注的工作状态（Schaufeli et al., 2002）。研究表明，工作投入能够很好地预测员工的工作结果和组织的财务绩效（Harter et al., 2002; Rich et al., 2010）。尽管员工的工作投入如此重要，然而有报告显示，当今社会员工工作不投入的现象越来越突出（Bates, 2004）。即便是在职业化程度较高的美国，调查表明，约一半的劳动力并没有完全投入地工作，这种工作上不够投入导致的生产率下降每年给美国企业带来约3000亿美元的损失（Johnson, 2004; Kowalski, 2003）。因此，很多组织的管理目标就是试图建立一支工作上更加投入的员工队伍。

结合战略人力资源管理和组织行为学的研究热点，以及管理实践对员工工作投入的重视，本研究试图把员工的工作投入整合到战略人力资源管理的中介机制模型中。根据工作“需求-资源”模型（Demerouti et al., 2001）和社会交换理论（Cropanzano & Mitchell,2005），高绩效工作系统的实施为员工提供了一系列的工作资源，相应地，员工会在工作中更加专注和投入以回报组织。因此，员工的工作投入可能是衔接人力资源管理和企业绩效的关键变量。尽管有关员工工作投入的已有研究几乎都是在个体层面上开展的，然而管理实践者长期以来都认为组织层面的员工集体的工作投入是影响企业绩效的关键要素（Harter et al., 2002; Rich et al., 2010）。最近，学术界也开始认为，员工集体的工作投入不但可以作为组织层面的变量来对待，而且应该是一种能够带来高绩效的重要的组织能力（Barrick, 2015）。

鉴于此，本研究利用中关村IT企业的多来源多层面（Multi-source Multi-level）数据，在组织层面上研究高绩效工作系统、员工的集体工作投入和组织绩效三者之间的关系。其中，高绩效工作系统为自变量，组织绩效为因变量，员工的集体工作投入为中介变量，研究模型如图1所示。

图1　研究模型

二、理论与研究假设

过去二十多年来，大量研究表明，高绩效工作系统与企业的绩效指标之间存在显著正相关（Jiang et al., 2012;苏中兴, 2010; 张徽燕, 2012）。基于社会交换理论以及战略人力资源管理的资源观和行为观，学者们进一步探讨了高绩效工作系统与企业绩效之间的中介机制，涉及的中介变量包括人力资本（Ployhart & Moliterno, 2011）、组织承诺与工作满意度（Messersmith et al., 2011）、组织公民行为（Sun et al., 2007）、员工的角色内行为（苏中兴, 2010）等。尽管如此，学者们普遍认为，对于高绩效工作系统与组织绩效之间的关键性中介变量学术界仍然是认识不足的（Huselid & Becker, 2011）。

工作投入是近年来在积极工业心理学和组织行为领域兴起的一个重要概念。在Kahn（1990）最早提出工作投入的概念后，诸多学者对什么是工作投入有过探讨。其中，影响最广泛的是Schaufeli、Bakker等人的观点，他们认为和工作满意度、组织承诺、组织公民行为等已有变量不同，工作投入是个体的一种与工作相关的充满着持久、积极的情绪与认真饱满的工作状态，其特征包括活力(vigor)、奉献(dedication)和专注(absorption)三大方面（Schaufeli et al., 2002; Bakker et al., 2008）。活力是指一种投入到工作中的高能量，即使工作遇到挑战亦如此。奉献是指一种强烈的工作卷入，这种卷入会带来工作上的积极情感比如自豪感和鼓舞。专注是工作中一种全神贯注的状态，员工很难从工作中分心。自工作投入的概念出现后，由于该概念对员工工作绩效的强大预测力而迅速引起了学术界和理论界的强烈关注。

工作的“需求—资源”模型（job demand-resource model）认为，组织为员工提供的各种工作资源能够提高员工的工作投入。典型的工作资源包括对工作的控制，同事、上级和组织的支持，工作反馈，信息的获取，积极的社会气氛，成长的机会，工作场所的积极事件，工作任务多样性，参与工作决策等（Crawford et al., 2010）。研究表明，工作资源和工作投入之间存在显著的正相关（Crawford et al., 2010; Bakker et al., 2007）。高绩效工作系统是一种强调提高员工的技能、激励和参与工作决策机会的人力资源管理模式，典型的高绩效工作实践包括严格选拔员工、广泛培训、工作自主性、员工参与、团队合作、内部晋升、信息分享、就业保障、利润分享等内容（Huselid, 1995; Sun et al., 2007）。可以看出，高绩效工作系统的内容实际上包含了很多典型的工作资源。因此，如果一个企业实施了高绩效工作系统，员工便能从中获得包括工作技能、信息分享、成长机会、优秀的同事、参与工作决策等工作资源，从而提高了员工的工作投入。

从社会交换理论的视角看，高绩效工作系统表明了组织想要和员工建立一种长期互惠的交换关系，并且试图为员工营造支持性的组织氛围（Sun et al., 2007）。当获得来自组织的帮助和支持后，员工会感觉有必要对组织进行回报（Cropanzano & Mitchell, 2005）。而对组织的最好回报就是在工作上投入更多的能量，对工作更加专注和更加具备奉献精神。总结而言，高绩效工作系统能够为员工提供更多的工作资源和营造支持性的组织氛围，根据工作“需求—资源”模型或是社会交换理论推断，高绩效工作系统的实施会带来员工工作投入的提升。实证研究也表明，员工感受到的高绩效工作实践和员工个体的工作投入之间存在显著正相关（Karatepe, 2013; Alfes et al., 2013）。

尽管Kahn（1990）最早提出的工作投入是个体层面的概念，后续实证研究大部分也是在个体层面上开展的，然而最近学者们开始认为工作投入可以成为组织层面的变量（Barrick, 2015）。也就是说，同一组织中的员工会在工作中呈现出一些共同的特点，比如有的企业的员工在整体上而言对待工作是非常投入敬业的，而有的企业的员工在整体上对待工作是不够投入的。之所以会出现这种整体性的行为倾向，是因为不同企业采用了不同的人力资源管理，而员工的工作投入会共同受到这些人力资源管理制度和实践的影响。而且，员工之间的工作投入实际上也是会彼此“传染”的，时间长了就容易发展成为集体层面的共同特征（Barrick, 2015）。组织社会化过程的吸引-选择-损耗理论（attraction-selection-attrition）也认为，同一个组织中的员工最终会在行为上出现趋同现象（Schneider, 1987）。加上本文研究的IT企业大部分都是中小企业，中小企业更容易出现员工在工作投入上的集体倾向。

假设1：高绩效工作系统和员工的集体工作投入之间存在显著正相关。

工作投入是一种积极饱满的工作状态。工作投入的员工具备高水平的能量、对工作充满热情、想取得更好的工作绩效（Schaufeli et al., 2002）。研究表明，工作投入的员工对自己从事的工作有更多的认同感，离职意愿更低（Maslach et al., 2001; Saks, 2006; Schaufeli & Bakker, 2004），并且表现出更多的主动性和首创行为（Hakanen et al., 2008）。研究者还报告，工作投入不仅对员工的角色内绩效和角色外绩效有积极影响，而且比工作满意度、内部工作动机和工作卷入等等传统的经典变量能更有效解释员工个体的工作绩效的差异（Rich et al., 2010）。工作投入不但提高了员工的产出，事实上还因为员工能够更加自觉地投入到工作中从而有利于降低组织的管理和行政费用。因此，如果一个组织中的员工在整体上表现出更高水平的工作投入，应该有利于提高组织的产出和降低组织的成本。已有研究证实，员工的集体工作投入和组织的经营绩效之间有积极联系（Harter et al., 2002; Boselie, 2002; Saks, 2006）。具体到IT企业而言，由于员工基本上都是知识型工作者，他们的工作行为和结果都较难监控，因此员工是否具备高水平的工作投入，在工作中能否表现出活力、奉献和专注等特征，会对IT企业的绩效水平产生重要影响。

假设2：员工的集体工作投入和组织绩效之间存在显著正相关。

战略人力资源的行为观（Behavioral Perspective）指出，人力资源管理系统是一组管理措施和手段，目的在于影响员工的态度和行为，正是组织中员工的工作态度和行为会影响组织的绩效。因此，管理层想要获得理想的组织结果，就必须通过人力资源管理系统有效影响员工的认知、态度和行为（Wright P & McMahan, 1992; Schuler & Jackson, 1987）。尽管已有大量研究表明高绩效工作系统与组织绩效之间存在显著正相关，但从逻辑上说，组织绩效的提升不是直接来源于人力资源管理系统本身，而是来源于应用这些人力资源管理系统而产生的员工的工作态度和行为的改变（Wright et al., 1994; Delery, 1998）。员工的工作投入比工作满意度、内部工作动机和工作卷入等变量能更有效地预测员工个体的工作绩效（Rich et al., 2010），而且员工的工作投入在个体感知的高绩效工作系统与个体工作绩效之间的中介作用已经得到了有效检验（Alfes et al., 2013; Karatepe, 2013）。在组织层面上，我们在假设1和假设2中已经从理论上论证了高绩效工作系统会带来更高水平的员工的集体工作投入，而员工的集体工作投入又会影响组织层面的绩效表现，由此我们可以推断高绩效工作系统对组织绩效的影响是通过员工的集体工作投入起作用的。

假设3：员工的集体工作投入对高绩效工作系统和组织绩效的关系起到了的中介作用。

三、数据和方法

（一）调查样本

本研究以北京市中关村IT企业为调查对象。之所以选择IT企业，原因在于中国正面临着产业结构升级的迫切需要，IT行业由于具备附加值高、能耗少、智力密集等特征，属于国家大力推进的创新型高科技行业。然而，国内已有的战略人力资源管理研究基本上集中在传统的制造业、服务业或是跨行业，有关高绩效工作系统在IT行业的研究非常少见。另外，IT行业的从业人员绝大部分是知识型工作者，他们的工作过程和成果都较难直接监控，能否通过高绩效工作系统的实施让知识型员工全身心地投入并专注于自己的工作是IT企业面临的重要任务，也是提升IT企业核心竞争力的关键所在。

在北京中关村IT专业人士协会的帮助下，我们首先电话联系到了会员企业的人力资源经理，询问并动员他们参与此次调查。随后，我们给这些人力资源经理发送了电子邮件，每封邮件包含一封介绍信和三份不同的调查问卷的超级链接。介绍信详细解释了如何通过点击不同的链接来填写问卷，同时向被调查者保证他们的回答会进行保密处理。为了增加调查的回收率，介绍信还加盖了中关村管委会的公章。

我们一共给244家企业发送了邮件，一个月后，我们联系了那些没有返回调查问卷的企业的人力资源经理，以争取更多的问卷回收。最终，126位人力资源经理、120位直线经理和830名员工完成并返回了问卷。由于我们向专业公司租用了在线调查系统，一旦被调查者填写完毕点击提交，数据便会在后台服务器中自动生成一份EXCEL文档，这种方式有利于被调查者更加真实地回答问题，并且避免了问卷录入可能带来的人工差错。本次调查的HR问卷由人力资源经理完成填写，主要是回答有关公司基本特征和人力资源管理实践的问题；企业绩效问卷由业务或财务部门总监及以上级别的高层管理者完成填写，主要回答企业绩效方面的问题；员工问卷由员工填写，主要回答有关员工行为包括工作投入方面的问题。

我们的研究需要多来源多层面的匹配数据，即合格的样本企业需要有1份填写完整的人力资源管理问卷、1份填写完整的企业绩效问卷和至少3份以上填写完整的员工工作投入的问卷。在进行数据筛选后，满足数据要求的企业样本下降到了64家，平均每家企业有1名人力资源经理、1名高层管理者和6.2名员工参与了此次调查。统计表明，剩余的64家企业和被删除的企业在公司年龄、规模、所有制等方面均没有显著差异，因此可以认为留下的企业样本是有代表性的。

（二）变量测量

1.高绩效工作系统

本研究采用的高绩效工作系统量表来自于Sun et al.（2007）编制的量表。整个量表包括8个维度：员工挑选、员工培训、内部晋升、工作描述、绩效考核、激励性报酬、员工参与和工作保障，代表性的条目包括：“公司在招聘中投入很大努力来挑选合适的员工；对渴望晋升的员工来说，公司可供晋升的目标职位通常不止一个”。人力资源经理被要求根据实际感受对企业的人力资源管理进行打分，1表示非常不符合，5表示非常符合。内部一致性系数Alpha为0.891。

2.组织绩效

本研究同时设计了企业的客观绩效和主观绩效评价指标。从回收的问卷看，客观绩效数据不太理想。从以往研究看，包括韩国、日本、中国在内的东亚国家的企业出于保密性考虑，一般不愿意公开企业的客观绩效数据。因此，我们对企业绩效采用了主观评价方法，该方法在Bae & Lawler（2000）、Delenay & Huselid（1996）等学者的研究中都曾经出现过。在参考了上述研究对组织绩效的主观评价指标后，本研究侧重从财务绩效的角度对组织绩效进行主观评价，采用利克特七级量表，具体包括利润增长率、销售增长率和投资回报率三项指标。被调查者被要求标出企业的这些业绩指标在行业内的相对位置，1分表示企业的该项指标在行业内非常落后，7表示该项指标在行业内非常领先。内部一致性系数Alpha为0.953。

3.员工的集体工作投入

员工的工作投入的量表来自Schaufeli et al.（2006）的改良版“Utrecht工作投入量表”，即UWES-9问卷。代表性题目包括：“在工作中，我感到自己迸发出能量”。问卷采用5级量表，1表示非常不符合，5表示非常符合。本次测量的内部一致性系数Alpha为0.953。考虑到高绩效工作系统和组织绩效都是在组织层面进行测量，因此我们把员工个体层面的工作投入的数据聚合到组织层面成为集体工作投入。为此，我们计算了ICC(1)和ICC(2)两个指标以判断聚合的可行性。一般认为， ICC(1)值高于0.05 就具有足够的组间差异来展开回归分析，在0.1以上就被认为具有中等效应(a medium effect)，在0.25以上就认为具有较大的效应(a large effect)（Bliese, 2000）。ICC(2)值高于0.70是比较好的结果，高于0.50就达到了数据聚合的可接受的标准（Kozlowski & Klein, 2000）。本研究中，员工的工作投入的ICC(1)=0.20，ICC(2)=0.61。因此，员工个体层面的工作投入数据非常符合聚合的要求，可以上升到组织层面进行分析。

4.控制变量

考虑到企业规模、企业所有制性质、企业成立时间这些组织基本特征变量可能会影响人力资管理系统和组织绩效的关系，我们将企业规模、企业所有制性质、企业成立时间这三个变量作为本研究的控制变量。

四、研究结果

表1显示了本研究各主要变量的均值、方差以及简单相关系数。由表中可以观察到，高绩效工作系统、员工的集体工作投入和组织绩效之间存在显著正相关。企业规模也和成立时间存在显著正相关。

对员工的工作投入中介作用的分析，我们遵循Baron 和Kenny（1986）的中介变量检验方法。Baron和Kenny指出，中介作用的检验要满足三个条件：首先，自变量与中介变量都能够显著预测因变量；其次，自变量能够显著预测中介变量；第三，当自变量与待验证的中介变量同时进入回归方程时，若自变量的回归系数显著下降，说明存在一定的中介作用；若自变量的回归系数由显著变为不显著，且中介变量与因变量的关系仍然显著，说明存在完全的中介作用。表2给出了对员工的集体工作投入的中介作用以及其它两个假设的检验结果。

方程1纳入了企业性质、企业规模、成立时间作为本研究的控制变量。结果显示，这些控制变量共同解释了6.8%的组织绩效的方差变异量。方程2显示，把高绩效工作系统加入到方程后，自变量和因变量之间存在显著正相关（β=0.292, p<0.05），与基准方程1相比，R2显著提高了7.8%。方程3显示，员工的集体工作投入能够显著预测因变量组织绩效（β=0.318, p<0.05, R2=0.162）。方程5显示，自变量高绩效工作系统对中介变量员工的集体工作投入存在显著的正向影响（β=0.373, p<0.05, R2=0.163）。方程4显示，当中介变量员工的集体工作投入加入到高绩效工作系统和组织绩效的回归方程中后，高绩效工作系统和组织绩效的相关性变为不显著（β=0.227, p>0.10），而中介变量员工的集体工作投入和组织绩效之间依然呈现显著正相关（β=0.252, p<0.10），R2在方程2的基础上又提高了5.6%。因此，表2的一系列回归方程表明，高绩效工作系统和员工的集体工作投入存在显著正相关，员工的集体工作投入和组织绩效存在显著正相关，员工的集体工作投入在高绩效工作系统和组织财务绩效之间起完全中介作用，本文的三个研究假设均得到验证。

表1　变量的均值、标准差和相关矩阵

表2　高绩效工作系统、员工工作投入和组织绩效的回归分析结果

五、结论与讨论

本研究以北京中关村IT企业为样本，收集了多来源多层次的高质量数据，检验了高绩效工作系统、员工的集体工作投入和组织绩效之间的关系。研究结果证实了高绩效工作系统对IT企业的组织绩效具有显著的积极影响，而员工的集体工作投入起到了中介作用。本研究结论对战略人力资源管理理论和实践均有着较为重要的贡献和启示。

从理论视角看，本研究拓展了我们对高绩效工作系统在中国不同行业中的应用效果的认识。IT行业作为高科技行业的典型代表，已经在我们的经济社会生活中占据着越来越重要的位置。然而，国内已有的高绩效工作系统研究主要集中在传统的制造业和服务业。本研究增加了来自IT行业的实证证据，这弥补了高绩效工作系统在我国IT行业中的效果检验的空白点。更为重要的是，本研究发现了员工的集体工作投入对高绩效工作系统和组织绩效关系的中介作用，这将对战略人力资源管理的作用机制产生了较为重要的理论贡献。另外，本研究使用了三个来源的跨层面数据，这在国内已有研究中并不多见，数据质量保证了本研究的严谨性和规范性。

本研究对企业管理实践也有重要的启示。在管理实践领域，大量工作不投入的员工的存在导致企业重大损失这个问题一直以来困扰着企业管理者，人力资源管理的实践者们一直试图通过制定一些策略来提高员工的工作投入。本研究验证了“高绩效工作系统—员工集体工作投入—组织绩效”这一模型，这意味着企业管理者可以通过改善组织的人力资源管理促使员工不断专注并投入于自己的工作，最终实现企业层面的高绩效。

需要指出，本研究也存在一些不足。首先，由于时间、成本和资源的限制，本研究还没有获得纵向数据。理论上讲，高绩效工作系统的实施和所带来的员工的集体工作投入都需要通过一段时滞才能影响到企业的绩效。其次，因为涉及企业商业秘密的原因，导致现有的实证研究基本上都采用主观方法对组织绩效进行评价，本研究也未能例外。尽管有学者指出企业绩效的主观测量和客观数据存在较高的一致性（Wall et al., 1986），但是在中国，这种一致性还需要严格检验。最后，未来研究需要探讨不同变量的整合作用，如员工的人力资本和工作投入的结合，直线经理在人力资源政策实施过程中的角色如何提高员工的工作投入等，这将有助于进一步打开企业高绩效的黑箱。

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■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

How HPWS Lead to High Performance for Organization? The Mediating Role of Employee Work Engagement

Su Zhongxing and Yang Jiao
（School of Labor and Human Resources, Renmin University of China）

Abstract:Studies have revealed that employee work engagement can predict employee work output and organizational performance.However, there is no empirical study examined the possible mediating role of employee work engagement in the relationship between High performance work systems (HPWS) and organizational performance.Using the data from IT companies in Zhongguancun Park, the results of our study showed that HPWS has a positive impact on employee work engagement, employee work engagement has a positive impact on organizational performance, and employee work engagement mediates the relationship between HPWS and organizational performance.

Key Words:High Performance Work System; Work Engagement; Organizational Performance; IT industry