组织容错感对员工工作绩效的作用机制及作用情境研究

● 黄秋风 唐宁玉 葛明磊



组织容错感对员工工作绩效的作用机制及作用情境研究

● 黄秋风 唐宁玉 葛明磊

内容摘要 基于社会认知理论，本研究旨在探讨组织容错感如何以及何时对员工工作绩效起作用。本研究的数据来自江苏省7所高职院校198个教师，提出组织容错感对员工工作绩效影响的被调节的中介理论模型。结果发现：（1）组织容错感正向影响员工工作绩效，员工自我效能感在其中起完全中介作用；（2）员工的工作投入正向调节自我效能感与工作绩效的关系，通过提高自我效能感而提高工作绩效这一做法适用于高工作投入的员工；（3）组织容错感通过员工自我效能感对工作绩效起间接作用，此间接作用的强弱依赖于员工工作投入的变化，即组织容错感的间接作用适用于高工作投入员工。

关 键 词组织容错感 自我效能感 工作投入 工作绩效

黄秋风，上海交通大学安泰经济与管理学院，博士研究生。电子邮箱：M13547893885@163.com。

唐宁玉，上海交通大学安泰经济与管理学院，教授、管理学博士。

葛明磊，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

本文受国家自然科学基金重点项目“新生代员工和人力资源多样化管理：基于包容性的多层次研究（71132003）”资助。

一、研究问题

角色内绩效（In-role performance）是指基于员工所在正式岗位或职责角色所要求的绩效（Williams & Anderson，1991，下文称工作绩效），通常来源于职位说明书的规定或是领导正式指派要求的工作任务。员工的工作绩效影响组织整体效率和绩效。在实践中，员工在理解职责目标、寻找完成工作绩效的方法以及协调处理不同职责任务的过程中会碰到种种困难，产生疑虑，甚至会出现出错或失败的情况。那么，组织管理应如何应对这种员工犯错的现象？在具体处理时如何做到既不会伤害员工，又可有效帮助员工达成期望的工作绩效呢？

Tang等人（2015）提出组织中存在“容”现象，即对别人宽宏大量，谅解别人的错误及包容其所造成的伤害。组织中不同个体感知到了组织不同的“容”实践，也就体验到了不同的组织容错感。组织容错感是指员工感知到的上级或同事对于自己在完成工作过程中出现的疑虑、困难、出错甚至失败状况的容忍和接受的态度（Tang et al., 2015）。组织（上级及同事）评估和处理员工在完成职责任务过程中所出现疑虑和错误的方式会让员工有不同的组织容错感。以往理论研究更多关注组织-员工间关系对工作绩效的影响，比如“领导-成员关系”、“团队-成员关系”、“组织支持感”、“组织公平感”等对工作绩效的影响（Graen et al.,1982; Arshadi, 2011），但涉及组织容错感的研究较少，特别是组织容错感对员工工作绩效影响的研究更是凤毛麟角。本研究关注组织容错感对员工工作绩效的影响，在理论上具有一定开拓性和创新性。

当员工感知到自己犯错误时，内心通常会对自身能力充满怀疑。社会认知理论提出自我效能感概念，即“人们对自身有能力利用所拥有的技能去完成某项工作行为的信念”。在人们设立有挑战性的目标或是遇到挑战困难挫折时，自我效能感会产生变化并影响人们的主动性（Bandura, 1997）。Ryan 和Deci（2000）呼吁研究者应关注促进或是抑制个体积极潜能的社会环境条件，这不仅可以解释人类行为的原因，还可帮助构建最大化个体成长、个体绩效和主观幸福感的社会环境。在Ryan 和Deci的呼吁下，本研究基于Bandura （1986）提出的社会认知理论，探讨组织容错感影响员工工作绩效的内在心理过程机制。

匹配理论强调组织环境与个人特质的匹配才能产生员工最大的绩效。本文除了探讨组织容错感影响员工工作绩效的过程机制，也将进一步研究这一作用机制更适用于何种类型的员工。个体对于本职工作的投入程度各不相同。Kanungo（1982）认为，工作投入是员工对于某一具体工作的认知或心理认同投入状态。本研究认为，企业一味采用高容错的管理实践并不能激励所有的员工，而是需要考虑到员工对工作投入的不同程度，以此取得组织容错感实践的效用最大化（Kanungo，1982）。

与已有研究相比，本文在以下4个方面有所拓展。首先，提供了组织容错感影响员工工作绩效的有关证据，回应了Tang等（2015）加强对组织容错感研究的呼吁；其次，从理论和实证方面揭示了组织容错感对员工工作绩效产生影响的心理过程作用机制；第三，通过检验员工工作投入的调节作用，验证了员工自我效能感与工作投入的交互作用可以提高员工的工作绩效的作用机制。第四，论证了组织环境与员工个人特质（persona-situation interactionist model）交互作用模型对员工行为的影响，即员工感知到的组织容错与员工工作投入的交互作用会对员工工作绩效产生影响，并阐明了组织容错感提高员工工作绩效的边界条件。

二、理论与假设

1.组织容错感与员工自我效能感

Bandura（1982）提出了影响自我效能感的4种主要信息源：言语劝说，即他人使用言语来说服个体，使其具有完成任务和达到目标的能力；心理状态，即情绪和生理状态的信息，其中，负性状态包括焦虑、紧张、恐惧、内疚等；过去的经验，指个体以往完成任务的经验，其中，成功的经验可以增加个体完成当前任务的自我效能感；替代性经验（间接性经验），指个体通过观察和学习与自己相似的社会榜样所获得的经验。每一种信息源对于个体自我效能的作用，已经获得了来自心理学、教育学、临床医学等研究的大量证据。根据该理论，组织容错感主要通过3种信息源（言说劝说、心理状态和过去经验）来影响员工的自我效能感。

较高的组织容错感，意味着当员工在执行工作过程中面对疑虑、错误甚至失败时，感受到的上级和同事对自己的理解和包容以及组织成员之间相互合作与尊重的组织氛围，上级和同事会安慰员工或鼓励员工继续解决现有问题并接受挑战，在此情境下员工的自我效能感会得到有效提升（Murphy & Ensher，1999）。同时，员工也能感受到自己的错误或失败获得谅解后上级与同事对自己下一步工作的绩效期望，这种期望类似于“皮格马利翁效应”或自我实现预言，有助于提高个体的自我效能感。

当员工在执行工作过程中出现疑虑、错误甚至失败时，出于害怕受到惩罚或对他人造成损失，往往出现较高的负性生理情绪唤起，如不安、内疚、自责、焦虑、害怕等。Bandura（1997）认为个体较高的负性生理情绪唤起会降低个体的自我效能感。组织容错感高的组织，由于存在上级和同事的谅解，会对员工产生一种心理安全和支持的氛围（Boies & Howell, 2006），员工感受到来自上级和同事精神上的支持和包容，能减少个体负性情绪，提高个体的自我效能感。此外，较高的组织容错感会改变员工对自己失败经验的认知。Bandura（1982）认为成功的经验会提高自我效能，而失败的经验会降低自我效能。当个体出现工作错误甚至失败时，较高的组织容错感意味着上级与同事的谅解，这种谅解可减轻个体对失败经验的感知，相反，较低的组织容错感意味着上级与同事对个体失败经验的反复强调与不谅解，从而加剧个体对其失败经验的感知，降低个体的自我效能感。

2.员工自我效能感的中介作用

Bandura（2001）提出的社会认知理论不仅认为个体对以上3种效能信息的感知和判断会影响个体自我效能感的形成和变化，同时也强调自我效能会影响个体进一步的行为反应，是影响个体主观能动性的重要心理过程机制。Bandura认为，当个体坚信自己可以通过自己的行动和能力去取得理想绩效时，他们会有更多的激励去采取相应行动，在面对困难时意志力更强。自我效能感较高的员工坚信自己有能力去完成某一工作，因而更倾向于发挥主观能动性去完成工作所要求的绩效目标并付诸行动。即使在执行过程中遇到困难和挑战，也能进行积极的自我调整，对其完成岗位职责的能力及所采取行动和方案进行不断反思和评估，进而取得较好的工作绩效。大量研究都表明自我效能感对员工绩效有积极正向影响 （Bandura & Locke, 2003; Ryan & Deci, 2000）。

组织容错感通过员工自我效能感对工作绩效产生作用的现有证据尚显不足，但是依据社会认知理论，可以理论上解释自我效能感是组织容错感影响员工工作绩效的心理过程机制。高组织容错感可缓解员工犯错时的焦虑不安，减轻其对失败经验的感知，有效阻止个体自我效能感的降低，同时又使个体感受到上级及同事给予的尊重、信任、谅解、鼓励，提升个体的自我效能感，进而提高个体工作的主观能动性，使其设立目标，采取行动，不断反思和调整并进行自我激励，从而取得较好工作绩效。

H1：组织容错感对员工工作绩效有显著正向影响，该影响通过员工的自我效能感起作用。

3.工作投入的调节作用

工作投入是激发员工工作动机的关键（Brown & Leigh, 1996）。工作投入涉及个体如何看待当前所在工作以及自己与工作的关系（Poter et al., 1994），即某一特定工作对员工个体自我概念和认同感的程度（Frone et al., 1995）。工作投入高的员工有较高的工作认同感和内在动机，他们对于当前工作有更明确的目标和更长的时间投入（时间承诺高），并愿意承受更大强度的工作量。较高的时间投入和工作量表明了员工努力勤奋的工作状态（Kahn，1990）。因此，工作投入高并从心理上认同当前工作的员工，会将更多时间和精力投入到当前工作，从工作过程中获得更多的情感满足，在工作过程中更具活力（Kanguoe, 1982）。因此，当员工具备较高的自我效能感和工作投入时，表明员工在心理上认同当前工作，并自信自己可有效完成当前工作，能够更自信地投入到工作中，在设立目标和工作行动方案并付诸实施的过程中能有效付出努力和坚持（Stajkovic, 2006）。相反，工作投入较低的员工往往在心理上不认同、远离甚至排斥当前的工作，缺乏对工作的热情和精神集中度，不愿意将时间和精力投入到当前工作中。即使存在较高的自我效能感，相信自己能够完成当前的工作，他们对当下工作也不会认真投入。因此，对于有能力但无意愿的员工，其工作绩效也会受到影响。

H2：员工的工作投入正向调节自我效能感与工作绩效的关系，与较低工作投入员工相比，高工作投入员工的自我效能感对员工工作绩效的影响更强。

基于社会认知理论，组织容错感可通过言语说服、改变员工生理情绪状态并改变员工对于失败经验的认知，有效提高员工自我效能感，而具有较高工作投入的员工更能感受到自我效能感对工作绩效的正向作用。因此，可以假设组织容错感对工作绩效的正向作用更有可能在高工作投入的员工中出现，此效应通过自我效能感间接实现。综上所述，假设：

H3：组织容错感通过员工自我效能感间接影响工作绩效的效应强弱依赖于个体工作投入的变化，个体工作投入越高，此间接效应越强。

本研究提出的理论模型如图1所示。

图1　研究模型

三、研究方法

1.被试与程序

样本随机选取了江苏省7所高职院校的教师。通过事先电话和邮件联系取得被试同意，然后经由调研人员将电子版问卷发给被试，在被试填写过程中给予一定提醒和适度监控，问卷结果最终反馈给调研人员。如发现有遗漏题项，调研人员及时联系被试进行修改，以保证调研样本的质量。与企业从业人员相比，高职院校教师多为知识型工作者，工作过程服务于学生，上级较难直接监控到其工作过程中的犯错行为。如果能在这一群体中发现组织容错感与工作绩效的关系，其研究结论可迁移到企业从业人员，因为企业从业人员的犯错行为更容易被监测。

本次调查共发放230份问卷，回收200份，有效问卷197份。问卷有效率85.65%。在调研样本中，男性被试占47.72%，女性52.28%；被试工作3年以内的有11.68%，3-5年有10.15%， 5-8年有14.72%， 8-10年有10.66%，10年以上有52.79%；被试已婚有79.19%，未婚有19.29%，其他有1.52%；被试学历为大专有20.81%，本科有53.30%，硕士有25.89%；编制员工占44.16%，雇员制员工有29.95%，临时性员工有11.17%，其他有14.72%。

2.变量测量

所有变量测量都采用李克特五点量表，从1到5表示。原始量表参考国外文献，测量时采用中文，因此，在测量前，所有变量都进行一个回翻的过程。先请一位博士生将题项翻译成中文，再由另一个博士生翻译成英文，再请一位懂双语的博士生对比量表的中文和英文版本，确保不同版本之间的一致性与准确性。

量表聚合效度检验是根据Anderson 和 Gerbing （1988）推荐的三步检验来进行，变量条目的载荷大于0.50，信度值都大于规定的最低标准0.70，表明量表有很好聚合效应。变量的区分效度检验采用验证性因子分析进行模型的拟合比较，理论假设的4个变量模型拟合比其他可能模型的拟合更好，表明变量有好区分效度。

组织容错感：采用Tang等（2015）对组织“包容”概念性研究基础上开发的4个条目的量表来测量员工的组织容错感，并采用5点量表形式，被试提示根据自己感受进行选择，1表示非常不符合，5表示非常符合，没有反向计分题。4条目分别有“我感到在单位中只要不是原则性问题，犯小错会被容忍”、“我感到上级和同事能接受我的缺点”、“我感到上级和同事能接受我的失败”、“我感到我提出的反对或不同意见会被接受”。Cronbach信度是0.83，平均因子载荷有0.80，表明有较好的聚合效度。

自我效能感：采用Schwarzer（1993）开发的一般自我效能感量表（GSES）来测量员工对自己应对各种情况的一种总体反应。5点量表形式，1表示完全不同意，5表示完全同意，没有反向计分题。部分条目举例如下：“如果我尽力去做的话，我总是能够解决问题的”、“无论什么事在我身上，我都能应付自如”。验证性因子分析表明，10个条目中有1条目的因子载荷小于0.50，因此删除此条目，剩下9条目的Cronbach信度是0.85，平均因子载荷0.65，表明较好的聚合效度。

工作投入：采用的Kanungo（1982）开发的10个条目的量表测量员工对工作投入的态度，有3道反向题。5点量表计分形式，1表示完全不同意，5表示完全同意。部分条目举例如下：“对我来说，与我的工作有关的事通常是最重要的”、“我一直认真投入于我的工作”。验证性因子分析结果显示，5条目的因子载荷低于0.50，删除后变量的Cronbach信度是0.82，平均因子载荷有0.68，表明有较好的聚合效度。

工作绩效：采用Williams 和Anderson（1991）开发的6个条目量表来测量员工完成角色内绩效的情况，采用5点量表，1表示完全不同意，5表示完全同意，有2道反向计分题。部分条目举例如下：“我履行了工作描述和岗位职责中的所有工作”、“我总是能够完成岗位职责所要求的工作绩效”，在探索性因子分析时，有两道反向题的因子载荷因低于0.30而删除，保留4个条目，4条目的Cronbach信度是0.86，平均因子载荷是0.78，表明有较好聚合效度。

表1　模型比较结果

控制变量：以被试的人口学信息作为控制变量，包括性别，工作年限，婚姻状况，学历水平，目前的职称水平以及职位性质。其中性别、婚姻状态采用哑变量，即性别0=男，1=女，婚姻状况0=未婚，1=已婚。

进行模型的比较检验验证模型变量的区分效度，结果显示，理论假设的模型包括的4个变量模型拟合度最好。比如，4个变量的模型拟合（χ2=500.00，df=203，RMSEA=0.09，CFI=0.93，IFI=0.93）比3个变量如自我效能感和组织容错感作为一个变量（χ2=906.28，df=206，RMSEA=0.13，CFI=0.84）好,更多模型拟合的比较请见下表，可见4个变量具有较好的区分效度。更多结果见表1。

3.数据分析

基于模型假设需要，本研究采用SPSS17.0软件，进行多层回归分析，验证假设1的中介作用，假设2的调作用。利用Edwards和 Lambert（2007）提出的被调节的中介方法，采用Bootstrap技术验证假设3所提出的第二阶段被调节的中介模型。

四、研究结果

1.描述统计分析结果

表2显示变量的描述性统计和相关，从表2可见模型中的变量都存在显著相关，组织容错感与自我效能感、工作投入和工作绩效的相关系数分别为0.19，0.23，0.18；自我效能感与工作投入和工作绩效的相关系数分别为0.34，0.28，工作投入与工作绩效的相关系数为0.53。

2.假设结果

假设1提出组织容错感对员工工作绩效的影响通过自我效能感起作用。由表3模型2可看出，组织容错感正向影响员工自我效能感（b=0.18，p<0.05），模型4可以看出，组织容错感正向影响员工工作绩效（b=0.15，p<0.05），模型5显示，当多层回归进入自我效能感后，组织容错感对员工的工作绩效无显著影响（b=0.10，p>0.1）,而自我效能感正向影响员工工作绩效（b=0.27，p<0.05)。结果表明自我效能感完全中介组织容错感对员工工作绩效的作用。假设1得到验证。

假设2指出工作投入正向调节自我效能感对工作绩效的作用，表4模型3验证该假设（b=0.09，p<0.05）。图2表明工作投入的调节作用。从图中可以看出，与低工作投入的员工相比，高工作投入的员工自我效能感对工作绩效的作用更强。

假设3预测组织容错感通过自我效能感对员工工作绩效的间接效应，间接效应的强弱依赖于员工工作投入高低。方法参考Edwards和 Lambert（2007）的调节路径分析方法，即第二阶段被调节的中介作用分析。如表5所示，第二阶段中，差异值显著（Δb=0.14，p<0.05），并且在检验间接效应时，差异值在90%的置信水平上显著（Δb=0.02，p<0.10）。因此，假设3得到支持。

表2　变量的描述性统计和相关分析结果

表3　主效应和中介效应

五、讨论与启示

表4　工作投入的调节作用

基于社会认知理论，本文在理论上论证了组织容错感对员工工作绩效的影响可以通过员工自我效能感起作用；员工的工作投入调节自我效能感与工作绩效之间的关系；组织容错感通过员工自我效能感对工作绩效产生间接影响，该影响强弱依赖于员工工作投入的变化，这三个假设均得到验证。

1.理论应用

首先，组织容错感通过员工自我效能感的完全中介作用对工作绩效有正向影响。组织容错感源于Tang等（2015）提出的关于组织包容感的概念性讨论。西方提出包容（Shore et al., 2010）、组织包容氛围（Nishii，2012）等概念均强调对多元化员工的管理，比如对性别或观点多元化员工的管理。Tang等人（2015）认为，西方的包容感概念忽视了对于员工工作中犯错的管理。本研究首次通过实证研究证明：个体所感知到的上级及同事对于自己在工作中出现的疑虑、错误甚至失败的态度会影响到个体自身的自我效能感，进而影响其工作绩效。

图2　工作投入的调节作用

其次，研究支持了社会认知理论。Bandura提出的社会认知理论认为，个体的自我调节是个体、行为和环境三种因素交互作用的结果，社会和自然环境看作是自我加强预测、操作和意志控制以及自我反省的资源（乐国安、纪海英，2007），自我效能感解释个体自我调节的动机变化（Bandura，1997）。本研究发现，自我效能感是连接员工感知到的组织容错与员工工作绩效的重要心理过程机制，较高的组织容错感缓解个体犯错时的焦虑不安，减轻个体对失败经验的感知，阻止个体自我效能感的降低，同时又让员工感受到上级及同事给予的相互尊重、信任、谅解以及鼓励，从而提高员工的自我效能感，进而提高员工主观能动性，提高员工的工作绩效。

最后，结合组织情境与员工互动视角，本文提出个体工作投入和组织容错感的互动机制。员工对于某一具体工作的投入高低取决于两个因素：一是内在和外在需要的重要性，二是这份具体工作满足其内在和外在需要的可能性（Kanungo，1982）。高工作投入的员工对于当下本职工作有更高的认知与情感认同，这种认同强化了员工自我效能感对工作绩效的影响，也加强了组织容错感通过自我效能感对工作绩效的间接作用。

2.实践应用

组织的有效性运作要通过员工来实现，因此组织非常重视员工工作绩效的提高（Pfeffer，1994）。本研究对于如何通过提高组织容错感去促进员工自我效能感进而促进工作绩效，提供了实践指导。组织应该鼓励上级和同事以包容、理解、建设性的态度对待下级或是同事在完成工作的过程中所出现的疑虑、错误甚至失败状况。具体而言，首先可引导上级领导采用魅力型领导风格（Ahearne et al., 2005），鼓励上级表现出对员工取得良好绩效的信心并在其过程中给予授权和理解；其次，在对员工的绩效结果评估过程中，鼓励上级和同事采用发展性信息反馈。发展性信息反馈是指上级或是同事为下属或是其他同事提供有价值的信息，以帮助下属或同事学习发展，并在工作中取得进步（Zhou，2003）；再次，基于社会交换理论，培训和鼓励员工建立高质量的领导成员关系或团队成员关系，形成一种相互尊重、相互信任、情感上相互支持的关系（Liao et al., 2010），或形成组织包容性文化氛围（Nishii，2012），鼓励领导在下属犯错时站在对方角度思考问题。

表5　被调节的中介作用路径分析结果

六、研究不足与未来方向

本文存在一些研究不足，有待改进。首先，横向数据限制因果关系解释。本文假设并验证容错感组织对员工工作绩效的影响通过自我效能感起作用，但横向数据在一定程度上限制了本研究对因果关系的解释。未来研究可采用纵向研究设计深入探讨变量间可能的因果关系。第二，样本的来源限制结论的推广。样本取自江苏省几所高校的教师群体。未来研究样本可涵盖不同省份、不同职业群体、不同性质的公司员工，以进一步检验本文提出的关系模型。第三，同源性问题。本文研究变量均由被试主观报告，可能存在同源方差问题。未来研究可从研究设计上避免这个问题，收集不同来源的数据或客观性数据。

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■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Study on Mechanism and Context of Feeling of Failure Inclusion and Employees’ In-role Performance

Huang Qiufeng,Tang Ningyu and Ge Minglei
(Antai College of Economics & Management, Shanghai Jiaotong University; Antai College of Economics & Management, Shanghai Jiaotong University; School of Labor and Human Resource, Renmin University of China)

Abstract:Based on social cognitive theory, we tried to explain when and how feeling of failure inclusion affects individual job performance.Using data for 198 employees of 7 colleges located in Jiangshu province.Result shows:（1）feeling of failure inclusion had unique indirect effects on employee job performance via self-efficacy（2）job involvement moderates the relationship between self-efficacy and job involvement, the positive relationship is stronger when job involvement is higher（3） the indirect effect of feeling of failure inclusion on job performance via self-efficacy is moderated by job involvement, such that the indirect effect is more positive when job involvement is high.Implications for managers are discussed.

Key Words:Feeling of Failure Inclusion; Self-Efficacy; Job Involvement; Job Performance