提高培训效果：美国柯氏评价模式研究

徐君 邵庆

摘要：唐纳德·柯克帕特里克提出的“四级评价模式”是目前国际应用最广泛的培训评价工具之一。但是，该模式在我国企业实践过程中受到了诸多质疑，存在测量内容陈旧，师资选择不当；评价方法单一，心理调控不足；缺少转化氛围，制度建设不全；价值取向冲突，战略意识不强等问题。针对这些问题，应该采取以下几点措施：反应测量上要声气相求；学习考核上要腹心相照；行为转化上要恩德相结；结果反馈上要灵犀相通。

关键词：柯氏评价模式；员工培训；培训评价

中图分类号：G719 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2016）05-0086-06

培训作为人力资源开发的重要手段，无论是大企业还是中小微企业，对培训都投以大量人力、物力、财力。培训评价作为培训的最后一个环节，不仅是培训方针和培训目标实现的保证，也是促进管理科学化的关键，更是提高培训效果的动力。美国教授唐纳德·柯克帕特里克所提出的“四级评价模式”作为目前国际上应用最为广泛的培训评价模式之一，对于我国企业开展培训评价工作具有重要的参考价值和现实意义。

一、员工培训“柯氏评价模式”概述

1959年，美国威斯康星大学的唐纳德·柯克帕特里克教授提出了关于培训评价的“四级评价模式”，也称为“柯氏评价模式”。该模式由反应层、学习层、行为层和结果层四个层级构成，现已成为国际上使用最为广泛的培训评价模式之一。

（一）“柯氏评价模式”的四个层级

“柯氏评价模式”将培训评价划分为四个层级：第一是学员反应层级，即参训学员对培训的喜好程度；第二是学习层级，即通过培训，学员知识和技能以及态度改变了多少；第三是行为改变层级，即学员在多大程度上将培训中所学到的知识和技能应用到工作当中；第四是业务结果层级，即培训和相应的后续强化措施在多大程度上达成了所期望的业务结果。

1.学员反应层级

该层级评价内容主要涉及培训师和培训两大方面：

培训师的评价内容主要包括基本素质，例如政治、道德、文化、心理素质等；业务能力，例如教学能力、科研能力、创造能力等；工作表现和绩效，例如在规定时间内又好又快地完成培训工作等。

培训的评价内容主要包括培训方式是否规范多样、教材选择是否实用恰当、场地选择是否舒适宜人、培训时间是否科学合理、教学大纲是否严谨科学、激励奖惩是否合情合理等。

2.学习层级

这一层级主要涉及三个方面，即知识、技能和态度。

知识主要包括一些定义、公式、法则、图形、符号、数据、代码等。技能包括运动技能和智力技能两方面，运动技能主要考察员工在处理具体任务的时候所涉及的动手能力、工具操作、四肢协调等肢体技能；智力技能主要考察参训者综合运用理解、计划、观察、思考、判断等要素发现、分析、解决问题的能力。态度主要包括感受，如道德观、价值观、工作观等；情感包括对工作的好恶、对培训的爱憎以及对生活的悲喜等感受；意向包括对求知的渴望、对升职的期待、对奖励的追求等。

3.行为改变层级

这个层级的评估包括参训人员的主观感觉、同事以及客户对其培训前后行为变化的对比。参训人员的主观感受主要包括通过培训使得处理工作更加得心应手所带来的自信心、高效率、高回报等的感受与体会；培训前后行为变化主要由参训人员的周围人员做出评价，包括对其参训后的工作规范程度、处理问题时间长短、完成任务效率高低、与他人相处方式、对待工作学习的态度等。

4.业务结果层级

这一层级的评价内容分为物质和精神两方面。物质方面可以采用可量化的、可衡量的指标，例如生产率、次品率、销售额、商品损失率、员工离职率、事故率等；精神方面包括客户满意度、员工满意度、员工士气、企业精神、企业形象、凝聚力等一些难以量化的结果，一般采用质性研究的方式进行评价。

（二）“柯氏评价模式”的五项原则

2009年，唐纳德·柯克帕特里克与他的儿子吉姆·柯克帕特里克针对该模式的一些问题提出了五条原则：

原则一：把终点作为起点。即在运用“柯氏评价模式”时应该将模型倒置过来思考，遵循确定业务结果——需要做出哪些行为改变——实现行为改变需要的知识、技能、态度——如何将其以课程的形式呈现出来这一逻辑过程，再展开评价。

原则二：把期望值回报率（ROE）当作价值体现的最终指标。ROE的高低取决于利益攸关方，由员工、客户、经理、董事等人员构成，他们对培训评价资金、设备、物资以及人员的配备具有决定权，是员工培训评价顺利开展的关键。

原则三：强调业务合作伙伴关系是实现积极的期望值回报率必不可少的因素。培训评价的准备、实施、分析处理以及反馈的各个阶段，需要各部门、各单位、各小组的相互协调、搭配，建立良好的业务合作伙伴关系，即在相互信任的基础上，为了共同利益而努力，使得评价顺利开展。

原则四：在展示价值之前必须创造价值。培训评价主要通过“业务结果”展现价值，而业务结果又依赖于将所学转化为行动，这个过程是创造价值的过程，过程中需要员工自身的主动性，还需要其上司提供机会，通过监督、鼓励、强化促进行为改变。

原则五：用一条极具说服力的证据链展示培训带来的基本价值。证据包括数据、图像、录音、文件等，收集足够的证据并将其串联起来，组成一个完整的证据链，作为第四层级业务结果层的资料展示。

二、“柯氏评价模式”应用过程中存在的问题

2009年，美国培训和发展协会发布一项研究报告指出：在整个“柯氏评价模式”体系中，约92%的受访者使用第一层级评价，其后的第二级、第三级、第四级评价技术使用呈急剧下降趋势。通过研究发现，造成这种现象是因为该模式在运用过程中，各个层级的许多问题还没有得到很好的解决，严重阻碍了培训评价工作的正常开展，从而导致“南橘北枳”现象的发生。

（一）反应层：测量内容陈旧，师资选择不当

这一层级的问题主要表现在测量内容和师资选择两大方面。一是测量内容陈旧。测量内容只是简单复制未深入加工，且多年沿用同一套问卷，没有根据实际情况做出补充完善，固定不变且没有本质地反映、再现和涵盖评价对象，指标上下级之间经常会违背“内涵不雷同，外延不交叉”原则，许多指标过于概念化、抽象化，处理不当容易陷入单调、枯燥的数字之内而看不到评价的意义。二是师资选择不当。在这一个层级中，影响学员反应的主要因素之一是培训师，由于我国培训师制度的不完善以及培训市场的不规范，在选择培训师的过程中经常面临信息不对称的问题，多数企业根据广告、名气、价格选择培训师。例如“员工培训满意度调查表”，评价内容仅仅局限于员工对教师的主观感受，即是否热闹、轰动等，缺少对教师基本素质、业务能力、教学艺术等方面的深层次评价。

（二）学习层：评价方法单一，心理调控不足

学习层主要是对参训人员的学习收获进行评价。由于这一层主要涉及知识、能力和态度三个方面，所以在考核过程中，应该依据情况采用测验法、问卷法、观察法、访谈法、个案研究法等方法，每个方法都有自己的优缺点，但是我国许多企业在使用时未加以区分，知道术语名称却不知其内涵，选择的评价方法极其有限。目前企业培训评价中所应用的方法非常单一，仅仅是以考试的形式进行评价，没有深入到态度的改变、能力的提高、绩效的改善等层次。

同时，在评价过程中，无论是对于参训人员还是评价人员的心理调控都是必要的。因为心理调控可以调节、控制评价过程中人员的一些不良情绪，从而提高评价的效度和信度。然而由于我国许多企业能力有限，资金及人员投入方面严重不足，在员工培训评价的过程中忽略了心理调控。人员投入不专，心理调控主要是运用心理学的方法，要求调控人员具有很强的专业能力，而大部分企业并没有安排专业的心理师对评价人员与被评价人员进行调控；人员投入不足，绝大多数企业的培训评价工作由人力资源部门承担，该部门负责招聘、审核、考勤等各项活动，人员分流后从事心理调控的人更是寥寥无几。

（三）行为层：缺少转化氛围，制度建设不全

行为层主要是评价员工是否将所学转化为行为，这就依赖于一定的转化氛围，转化氛围又依赖于企业的制度建设，我国许多企业在这方面还存在不足，主要表现在以下三个方面：

一是正式规定不规范。企业的正式规定主要指明文规定的法律法规、规章制度等。我国许多企业虽然也制定了相关的培训条例，但过于原则性，具体条款的可操作程度低；制定过程缺乏科学性与严谨性，没有全公司范围内的问卷调查，也没有组织各代表讨论、召开听证会；规定缺少连续性和协调性，大多将培训评价规定单独制定，忽略了与公司其他规章制度的呼应、沟通。

二是非正式规定重视不够。非正式规定主要指人们无意识的、约定俗成的道德观念、风俗习惯、思想意识等。我国的私营企业大部分是家族式企业，容易充满个人色彩，且家族企业中的各种特殊背景的人，盘根错节的关系网形成了一道黑色阻力，阻拦着企业正规化建设和规范化运行。许多企业正是忽略了这种由家长独裁、裙带规则日积月累演变成的非正式规定，导致企业短命现象的发生。

三是执行机制不完善。执行机制是使正式规定、非正式规定可以得到有效落实的相关安排。“柯氏评价模式”要求不同层级的评价都安排专人针对每一层级的特点采用特殊的手段进行评价，从第一到第四环节之间彼此分工合作，使整个评价机制高效运转，井然有序。然而，我国企业由于人力、物力投入的不足，未能将各因素的功能、结构、关系加以合理的组合、引导、制约，使得在执行过程中充满随意性、独断性、偶然性，效率低下自然得不到员工的拥护和支持。

（四）结果层：价值取向冲突，战略意识不强

结果层作为整个“柯氏评价模式”的最后一个层级，既是评价工作的总结，同时也是下一次评价工作的开端，该层级的重要性毋庸置疑，同时其存在的问题也不容小觑。

首先是价值取向冲突。企业的目标与员工的目标经常存在不一致的情况，对于结果层的反馈有自己的一套判断依据，双方经常处于价值取向对立的冲突局面，这不利于评价反馈沟通的正常开展。“柯氏评价模式”原则三提出ROE是价值体现的最终指标，评价小组为了迎合各利益攸关方的喜好，既不是以人的需要，也不是以社会服务为价值取向，而是沦为“数字”的奴隶。尤其是当评价结果涉及评价主体的利害关系时，容易出现自我辩解、文饰、遵从、迎合、应付的心理，舍本逐末，不能抓住评价的本质，只是单纯地在数据上做文章，从而产生一系列误差现象。

其次是战略意识不强。知识经济时代，许多企业已经意识到培训的重要性，重视培训需求调查、关注培训师的选择、规范培训项目的实施，但对其最终环节——培训评价目光未及或关注不够。缺少战略意识导致企业主抱着一堆“培训次数多、培训课程繁、培训讲师贵”的数据沾沾自喜，殊不知这种短浅的认识使得企业深陷危机而不知，尤其是企业对于评价过程中的“证据链”管理未给予充分重视，忽略了对原始数据的收集、分析、整理、存档，没有建立现代档案管理制度，导致许多原始资料的流失。

“柯氏评价模式”的四个层级除了模型自身存在一定的缺陷以外，很大部分原因是由于我国与西方国家在传统文化、价值观念、运行方式等方面的差异造成的，例如西方强调管理的标准化，而我国强调管理的人性化，再加上我国时刻变化着的国情、民情，实践过程中难免会产生诸多问题，需要认真加以改进。

三、有效运用“柯氏评价模式”的几点建议

（一）反应层级：反应测量，声气相求

1.开展需求分析，确定评价内容

员工培训是企业为了发展而针对员工开展的传授知识和技能的一系列活动，不同对象例如基层员工、管理人员（包括基层、中层、高层）的需求都是不同的，需要进行需求分析，以提高培训的有效性。

第一，收集资料。通过观察法、问卷调查法、关键事件法等方法对培训对象进行全面、客观的信息搜集，这一过程要注意适当的需求引导。在调查过程中一定要发挥中层管理人员的作用，因为“柯氏评价模式”的第三层级是测量学员的行为转化，学员转化的“监督人”是其上级，所以他们的意见至关重要。

第二，分析资料。对于调查所得的资料进行整理、分析、归类，结合企业、部门及个人三大目标，归纳出通用型培训需求和专业性培训需求以及其他培训需求，并根据实际情况进行调整。

第三，结果应用。员工培训需求分析首先可为企业资源的科学管理奠定基础，方便企业人力、物力、财力投入分配；其次可为员工提供学习参考和进步方向；再次培训需求是取之于民，用之于民，可提高培训的针对性、准确性，员工在培训过程中自然会拥有积极的态度。

2.重视师资选择，提高培训效果

培训师是影响学员态度的重要因素，培训师的一言一行、一举一动都潜移默化地影响着学员，我国一方面培训师需求与日俱增，另一方面培训制度有待完善，更需要挑选合适、合格的培训师。

首先，培训师的高地位。企业培训师已经成为21世纪的“金领”职业之一，企业培训师是决定培训效果的核心。随着企业员工对培训的日益重视，市场对于培训师的需求也越来越大，优秀的培训师在人力资源开发中扮演着重要角色，对企业员工的发展能起到推波助澜的作用。

其次，培训师的严标准。对于培训师的选择要具有严格的标准，不能只根据培训师的出场费、各种头衔来选择，除了要求培训师具有国家培训师职业资格认证以外，企业还应该制定一套自己的选择标准。例如借助胜任素质模型，培训师还应具有临场控制能力、情绪调控能力、客户服务意识等。

再次，培训师的新要求。培训外包因其具有专业化、低成本、高附加值的优点而成为许多企业的新选择。随着企业品牌意识的增加，培训机构提供的“培训菜单”已经远远满足不了企业的个性化需求，这就对培训师提出了新的要求——即培训师应根据企业的要求，为企业量身设计培训，使其更具灵活性、针对性、实效性。

（二）学习层级：学习考核，腹心相照

1.制定科学的考核标准

由于学习层主要涉及知识、技能和态度三个方面，而三者的考核方式、侧重点却不尽相同，需要制定不同的考核标准，便于员工更好地呈现学习成果。例如知识方面：可采用笔试的方法对所学的概念、原理、工作程序、规章制度等进行测试，参照标准答案；技能方面可主要通过情境模拟的方式，让学员应用所学知识进行实践操作，安排有经验的人员考察其操作的熟练程度和准确程度，可参照国家职业技能标准、行业（地区）岗位规范、企业安全生产标准；态度方面主要是考核学员表现出的看法、情感、倾向和意愿，可安排相关心理咨询师进行观察，参照成人心理压力量表、学习态度与学习测验等量表。

2.考核过程的心理调控

第一要做好评价动员工作。考核之前要讲明此次考核的规则、标准、奖惩制度，考核的目的是为了考查此次学员培训的学习效果、进步程度，引导学员正确对待考核结果，培训只作为对本阶段学习的肯定及今后努力的方向，并不是升职、加薪的唯一依据，所以学员一定要诚信应考，不弄虚作假，最真实地反映学习成果。第二，特殊情况特殊处理。例如在知识考核过程中，老员工容易出现怯场心理；在技能考核过程中，新员工容易出现夸耀心理；在态度考核过程中，员工容易出现迎合心理，这些都需要采取特殊手段加以调节、控制。再比如对于结果反馈，不同的人具有不同的态度，有些人对于分数排名十分敏感，尤其是管理层更不希望自己的考核成绩公之于众，要充分考虑被评价者的感受。

3.评价人员要反求诸己

“柯氏评价模式”第一层级的员工满意度、第二层级关于知识、技能、态度的考核为评价人员提供了大量的反馈信息，这些信息既是对培训的检验，更是对评价人员的检验。“行有不得者，皆反求诸己”。在处理人际关系过程中，孟子的“反求诸己”对于评价人员处理与被评价人员二者之间的关系具有重要的现实意义。一是内省，对于评价结果，评价人员应该将目光集聚在自身，从自己身上找原因，而不是一味苛责学员不努力、培训师不尽职，并从中吸取经验教训。二是忠恕，反思自己的不足之后，换位思考，设身处地地为学员着想，例如笔试是否试题怪、偏、难，学习环境是否舒适，后勤保障工作是否到位等，并采取相应的措施加以改善。

（三）行为层级：行为转化，恩德相结

1.恩——好处：物质激励与精神激励并重

需求理论认为如果一个人的主要需求得到满足，那么他的行为动机和积极性就会被激发出来。员工的需求可分为物质需求和精神需求。物质需求主要表现为基本工资、奖金和津贴、补贴等，精神需求主要包括成就感、荣誉、工作挑战性等。对于物质需求，可建立以高薪酬、重激励为基础的长效激励机制，例如年薪制、股票期权制、协议工资、利润提成等；对于精神需求，可建立以重成就、讲荣誉为核心的能力激发机制，例如举办职业技能大赛、开展技能评选活动、宣传突出贡献事迹等。

总之，要掌握员工的需求侧重，了解员工的需求差异，把握员工的需求强度，满足员工不同层次的需求，让员工感觉到将所学转化为行为会带来各种各样的好处，从而产生内驱力，内驱力产生行为。例如丹麦就提供了各种激励员工不断学习的方式：注重资格认证激励；注重学习指导激励即提供全程、全员和全方位指导和服务；注重个人得益激励，包括教育和培训休假计划和个人学习账户制度等。

2.德——规范：制度规范和转化氛围互促

“柯氏评价模式”认为学员行为转化除了学员具有行为转变的欲望，从转变中获得相应的回报外，还必须知道应该做什么、怎么做以及有一个恰当的工作氛围。这就离不开一些制度规范的约束。

第一，签订培训协议。依法建立劳动和培训关系，明确企业和员工的权利、责任、义务，一方面可保证企业按需提供资金、人员、技术支持，另一方面也可明确员工的培训责任，避免员工在接受培训后离职、“跳槽”或消极怠工现象的发生，有效调解企业与员工之间的矛盾。

第二，营造转化氛围。转化氛围是学员对能够促进培训技能或行为应用的工作环境特征的感觉。明确企业的战略目标是建立学习型组织，创造积极向上的企业文化，员工会由内而外地产生一股力量，并乐于将学习成果运用到解决实际问题中去。在这一过程中，员工的主管发挥着重要作用，主管对待员工的培训氛围有极力反对、不予提倡、置之不理、积极鼓励、明确要求等五种类型，通常应采用鼓励主管参与培训规划来转变其态度，使其为员工的行为转化提供大量机会。

第三，落实跟进管理。事实上，只有40%的培训内容在培训后的短时间内能够立刻被用到工作情境中，25%的内容在6个月后还能应用，15%的内容能够维持到每年年末。行为转化是一个漫长的过程，需要不断进行跟进。可设计相应的表格让员工填写，记录每天的心得体会，定期组织学员开会交流，并举办技能比赛，同时评价人员应定期或不定期对学员的领导、同事、客户进行走访接触，以保持“证据链”的连续不断。

（四）结果层级：结果反馈，灵犀相通

1.反馈沟通，避免价值取向冲突的发生

各利益攸关方的价值取向不同，如果处理不当，容易产生不必要的冲突，影响评价的有效性。作为“柯氏评价模式”的最后一个环节——业务结果层，要向利益攸关方解释说明评价结果的环节，调和各利益代表的矛盾，需要引起高度重视。

首先，反馈内容要因人而异。“柯氏评价模式”的第四层级评价业务结果主要包括三大方面：组织目标的实现程度，例如服务质量、净利润、成本等；外部客户满意度，例如投诉率、退货率、售后服务等；内部员工满意度，例如员工的精神面貌、学习态度、团队意识等。这些结果要根据反馈对象的需要，及时反馈给领导、同行以及评价对象等利益攸关方。

其次，结果解释要全面具体。国际教育评价研究成果表明，现代教育评价特点之一就是要求睿智地解释结果。评价人员在向利益攸关方反馈结果时，一定要落实“有情况、有分析、有意见”的原则，有情况即对整个评价工作有一个全方位的梳理；有分析即对“证据链”进行解释分析，并找出问题及原因；有意见即相应地提出建议、措施。

再次，申述渠道要畅通无阻。往往评价人员“睿智的解释结果”也很难得到全员的认同，为了使被评价人员能够正常表达自己的情绪，维护自身的合法权益，保障员工与评价部门的良好沟通，凡是对于评价结果有异议的，都可通过适当的程序提出申诉，评价人员应及时处理有关申诉，以求公平、公正。

2.档案管理，企业战略的重要组成部分

档案可以证实个人的经历、学历、技术职称、社会关系、奖惩等情况，可以为用人部门提供大量丰富、动态、客观、有效的原始资料和数据。

“柯氏评价模式”第五条原则强调要呈现一条具有说服力的价值链，档案作为价值链的载体不仅是员工晋升、提级、加薪的凭证依据，也是下一次培训的参考指南。企业的发展需要树立长远的战略意识，档案管理作为评价的最后一个环节，评价作为培训的最后一个环节，是企业发展战略不可忽视的重要组成部分。

首先，档案内容要翔实。档案的内容包括“柯氏评价模式”四个层级的证据，例如第一层级的员工满意度调查表，第二层级的试卷、成绩考核表、测量表、课堂观察记录，第三层级的心得体会、问卷访谈等等。其次，档案管理要规范。要指定专人负责，严格按照档案工作制度开展工作：收集立卷、整理编目、著录标引、检索利用、鉴定价值、统计数据、加工汇编、恢复字迹、安全管理、细致归类、签发归档。再次，档案管理要与时俱进。随着信息化建设的加快，电子档案具有存储量大、传递快捷、检索方便、操作简单等优点，被企业引入日常管理当中，为证据链的收集提供了便利。

“柯氏评价模式”成为众多企业培训评价的首选，但毕竟是源自西方的理论，不能一味地照搬照抄、必须取其精华，因地制宜。这对于成人教育与培训研究工作者而言依然任重而道远。

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（责任编辑：王恒）