基于 “虚拟双师班组”的物资供应链人才培养

王凤璿　史嫣　东纯海　郑玄　李逊

[摘 要] 依据国网公司“十二五”期间提出的“三集五大”的战略构想，为进一步适应和支撑公司发展需要，加强物资公司内部培训体系建设工作，满足员工职业发展要求，国网天津电力物资公司创新开展基于虚拟“双师班组”的物资供应链全流程人才培养工作，力求契合“大物资”供应链体系的要求，充分发挥物资公司“链条式”业务特色优势。

[关键词] 天津电力；虚拟双师；物资供应链；人才培养

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016 . 05. 056

[中图分类号] C962 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）05- 0106- 03

0 引 言

人力资源是电力企业发展的核心资源，人才培养和发展是当前人力资源管理的一项重要工作，不断加强人才队伍建设是实现电力企业可持续发展的重要内涵。在国网公司打造“两个一流”建设目标下，必须坚持人本管理理念，赢得员工的理解支持，凝聚主动作为、干事创业的强大合力，实现员工与企业的共同发展。近年来，国网天津电力物资公司不断推进一流人才队伍建设行动计划的深入开展，结合员工帮助计划（EAP）的实施，促进人力资源的集约管控，加大全员培训力度，创新人才培养与开发机制，营造风清气正、干事创业的良好氛围。

1 传统物资供应链人才培养模式

随着国网天津电力物资公司员工培训体系建设工作的逐步开展和完善，传统物资供应链人才培养模式的重技能轻通用素质类培训、培训模式单一、培训内容脱离实际需求等问题日益显现。主要表现在以下几个方面。

1.1 传统“师带徒”模式存在缺陷

传统“师带徒”模式主要采取集中培训或口口相传的形式，且导师的授课能力不足，没有充分发挥导师的引导带动作用，影响员工业务技能的提升。同时，导师对青年员工的心理发展辅导与潜能挖掘重视程度不足，不利于因材施教。

1.2 “链条式”业务特色优势不明显

当前人才培养方式受部门、专业限制，停留在业务流程的某一环节，难以与上、下游进行有效衔接，岗位协同能力不足，不能达到“大物资”供应链体系的要求，未能发挥“链条式”业务特色优势。

1.3 员工情绪压力管理能力不足

当前青年人才培养工作的重点仍然侧重于比较“显性”的业务技能提升层面，而对员工工作、生活面临的情绪压力管理、沟通技巧等方面的“隐性”素质培训相对滞后，不利于员工合理规划职业发展方向和通道。

2 创新物资供应链人才培养模式

为进一步适应和支撑国网天津市电力公司发展需要，加强物资公司内部培训体系建设工作，满足员工职业发展要求，全面提升培训工作的质量和效果，国网天津电力物资公司创新开展了基于虚拟“双师班组”的物资供应链全流程人才培养工作。

2.1 “虚拟双师”培养内涵

在强化物力集约化管理的大背景下，紧密围绕物资专业工作实际，结合物资供应链管理特点，将各专业按物资供应链流程设置“虚拟班组”，在每个班组内设置技能提升与心理建设“双导师”，对员工开展技能提升与综合素质提升双培养，初步形成“虚拟班组”建设、“双师模式”指导、“链条式”业务培训融合的培训新模式，确保物资公司一流人才队伍建设在符合物资公司业务发展要求的前提下不断深化开展。物资供应链全流程人才培养模式如图1所示。

2.2 “虚拟双师”物资供应链人才培养策略

2.2.1 着眼物资供应链设置虚拟班组

从物资公司整体供应链业务入手，以提升各专业员工技能水平和综合素质为目标，将物资公司全体员工划分为多个虚拟班组，并以虚拟班组为单元，组织各班组内专业技能培训与综合素质培训，以班组间评比、竞赛、比武、岗位练兵等多种方式，鼓励各班组不断超越、积极拓展。

在实施虚拟班组建设过程中，需要考虑班组的合理设置，制定划分依据与标准建立方式。

（1）从业务部门设置入手，确定班组框架结构。物资公司业务体系包括物资计划、物资采购、物资招标、物资供应、物资储运、物资质量管理等多个方面，“虚拟班组”的设置，需要从各业务部门主要业务流程入手，将各业务部门按照业务开展的共性分成多个虚拟班组，形成虚拟班组框架。

按照各部门现有人员构成，综合考量人员岗位职责、工作经验、业务能力、创新能力、绩效评价结果等方面，开展综合素质评估，根据评估结果将部门人员划分为部门负责人、业务骨干、一般人员三类，按照“师带徒”原则，由三类人员组成“虚拟班组”，成员人数5～8人。

（2）拆解职能部门构成，服务物资业务工作。根据各业务部门形成的虚拟班组框架，将综合管理部、财务资产部、党群工作部三个职能部门按照岗位职责进行拆分，以定期轮换方式，深入业务虚拟班组，了解各专业业务开展，并从职能服务角度，探索新方法、新思路，更好地为物资业务体系提供服务与保障。

2.2.2 建立“双师指导”模式，强化提升导师素质

挖掘现有资源建立“双师指导”模式，一方面，从各专业部门负责人、业务骨干层面选取经验丰富、业务技能熟练的员工，组建内部培训师队伍；另一方面，优先选取情商较高、群众基础较好、具有心理辅导建设经验的员工组建压力情绪管理培训师队伍。在虚拟班组的业务工作开展过程中，分别从技能提升与综合素质提升两个角度，对班组内成员进行日常培训与指导，初步建立“双师指导”模式。结合“双师”队伍，组织开展内部培训师、沟通能力提升、EAP管理提升、心理压力疏导等相关课程，促进“双师”人员在授课技巧与传授能力方面的提升。

2.2.3 全流程贯通式人才培养

为切实保障“双师指导”模式的推广实施，物资公司各职能部门通力合作，从员工关系角度入手，以季度为单位，从基本安全、专业技能、管理培训、职业拓展四个方面制订个性化个人季度培训计划（ITP），并结合相关管理指标开合，保障人才培养计划的实施。根据人才培养特点及岗位任职要求，在虚拟班组内设置双导师为主体、专业技能人才为补充的多层次、立体化师资交流队伍。学员与导师、学员与学员之间模拟互换岗位，切实发现工作中的难点与重点，促进各业务体系间有效协同。借助行动学习、现场操作以及“双师班组”优势的发挥，切实推行“立体化”培训思路。从内部选取优秀业务、管理人员为讲师，从外部聘请EAP管理专家，学习国内外先进经验，转变员工被动学习培训态度，切实发挥全流程培训作用。以快乐工作为出发点，缓解技能培训的枯燥，员工在正常的业务开展过程中加入“导师点评”与“导师经验传授”环节，从而切实提升员工技能水平，物资供应链全流程的贯通式人才培养模式在物资公司全面实行。

2.2.4 开展职业素质测评，检测人才培养实施效果

结合物资供应链的链条式特点，采用员工基本情况评估、员工自我评价、能力倾向、职业心理动力、工作风格及职业兴趣六种素质测评方式，检测人才培养实施效果。将人员的学历、工作年限、绩效结果、获奖情况等定性为“硬性”指标，将智力等级、思维能力、语言理解及数量关系定性为“软性”指标，使用多维度反馈手段进行测评，同时组织相关管理人员成立考评委员会，对测评结果的准确性进行客观评定，最终出具测评报告，反映人才培养方案的最终结果。

3 实施效果

3.1 提高业务流程管理水平

从业务角度能力提升方面，有助于消除物资供应链上、下游各环节专业管理壁垒；实现供应链管理各岗位权、责、利对等及匹配；消除供应链流程节点浪费，提高流程节点质量。通过内部培训师建设，提升内部培训师的专业授课水平与传授经验。

3.2 提升员工工作“幸福指数”

通过“双师”理念的不断深入，丰富多彩的内部管理活动与员工工作相结合，整体上促进员工对于本职工作的热爱，加强了员工间的交流，让工作压力不再成为“负担”，从整体上提升员工工作的“幸福指数”。

3.3 促进运营效益增长

“虚拟班组”的设立，加强了各部门、专业间的交流与合作，提升了员工对物资业务链条各环节的认识。了解其他岗位工作的困难，从而加强合作，提升员工团队的凝聚力。从人力资源的合理配置与潜力挖掘层面，促进了公司运营效益的增长。

3.4 人才储备库评价标准细化，人才使用与职业发展合理化提升

作为人才培养工作的重要环节，物资公司细化“人才储备库”评价标准，收到两方面显著成效：一是提供人才使用依据，收集、核实员工的基本信息，通过核对虚拟班组内的评价结果与测评成绩，对员工进行高技能、多技能和潜力人才划分，建立一个系统全面、真实有效的人才数据库，为今后的人员配置打下坚实基础。二是修正职业发展路径，针对人才划分，结合公司实际需要，兼顾年龄、文化程度、性格特质等多种因素，因地制宜地制定人才发展方案，通过虚拟班组内的有效沟通，不断修正发展路径，实现动态管理。

3.5 丰富企业文化内涵

“双师”管理模式的推广，不仅是对公司一流人才队伍建设提供充足的内部师资资源，同时也是贯彻市公司关于充分利用“微课堂”、职工活动中心、EAP场所的要求，将人才培养与公司文化紧密结合，从整体上促进公司文化在员工队伍中的推广与提升。

4 结 语

国网天津电力物资公司积极推进人才建设，创新“虚拟双师”物资供应链人才培养模式，实现了物资公司全岗位的“双师覆盖”，从专业和职能两个维度强化对物资供应链业务的认识，更深层次地挖掘人才与行政、技术、技能三条职业发展通道的本质联系，从人才储备角度促进人岗精益匹配，全方位促进了人才队伍建设，充分体现了人本管理理念，为公司可持续发展提供了有力支撑。