各国中央银行人员激励机制研究

张宇辰

（中国人民银行长治市中心支行，山西　　长治　046000）

各国中央银行人员激励机制研究

张宇辰

（中国人民银行长治市中心支行，山西长治046000）

近年来，人力资源管理在中国人民银行中的作用越来越受到重视，提高人员工作热情和积极性，越来越成为央行的棘手问题。本文从薪酬福利制度、选人用人制度、员工培训制度三个方面介绍了各国中央银行在人员激励机制方面的先进经验，以期能对中国人民银行人员激励机制的构建有所启示。

银行；激励机制；研究

如何激发人员的工作积极性，提高组织的凝聚力和向心力，一直是组织人事部门的头等大事。针对人民银行有别于其他行政事业单位的特殊性，在人员激励机制建设方面又提出了更高的要求。他山之石可以攻玉，各国中央银行的人员激励机制给我国央行提供了很多宝贵经验。

一、薪酬福利制度的经验

（一）实行方便操作，适应性强并且有效果的工资制度

以美联储为例，两点要素决定了美联储的职工收入水平标准的制定：一是按照学历水平的高低、参加工作时间的长短、任务的艰巨程度、在这一方面累积的经验、工作的成绩、所处的环境、社会溢价水平等成分来计算应发放的工资的标准，然后根据所算出的标准通过专业化的方程公式将每个员工的具体工资计算出来；二是要收集著名的会计事务所和咨询企业的调查文件，了解目前单位所处的行业的平均标准，根据这一标准在已算出的工资上进行适当的增减。年末联储的人事部门将对所有员工的工作进行考核，按其工资制度进行工资的调整和晋级。英格兰银行工资则实行等级序列制，一定程度的偏向于高级专家，等级序列制中的职级差别显著，不同专业技能和经验的工作人员工资水平也有明显差别。在一年结束之后，每一个员工都需要参加美联储组织的年终考核，根据考核的结果来决定工资的升降。英格兰银行则是使用划分等级的方式来给员工发放工资。所谓划分等级的方法，是指将行内的员工根据其自身的能力和素质划分为不同的等级，每一个等级所能得到的工资都各不相同，这一制度将资源的分配偏向于了技术过硬、经验丰富、踏实肯干的员工。为了科学合理的将员工划分等级，英格兰银行专门从社会中的专业机构采购了工资安排计划，以达到人尽其才物尽其用的目的。欧洲中央银行位于德国，所采取的工资制度一定程度上借鉴了德国当地的工资水平和有效经验。德国大部分银行采取将工资分档发放的方式，这种方式与英格兰银行所采用的方法相似，都是将员工划分为不一样的层级，每一个档位有不同的薪资待遇。欧洲中央银行借鉴了德国银行业的经验，将员工的基本工资划分为了15档，每一个档位的工资又不尽相同，根据员工的学历水平、工作年限和实际经验等又进行了进一步的细分，使得每一个员工领到的工资都是根据自身情况设定的。在基本工资之外，欧央行还为员工提供了福利补贴，这一部分工资主要是根据银行的经营情况和行业的整体水平来确定。

（二）建立了完善的福利保障体系

国外中央银行的福利保障体系相对比较完善，为员工提供了各方面的福利保障，一般来说包括以下几个方面：各类基本保险，这些保险涵盖了人身意外险、意外伤害险、失业保险、养老保险以及医疗保险等等。值得注意的是，国外的大部分中央银行不仅仅是为员工提供上述的保险，同时也会为员工的家属提供以上所说各种保险的补助。养老和医疗保险，作为福利保障体系中最重要的一部分，国外的保险体系也是发展的相当完善，国外中央银行在养老和医疗保险这两方面也最为重视，将其作为吸引人才和留住人才的重要措施。工资中扣除的养老保险基金比较高，扣除较高的养老保险基金意味着员工可以得到更多的养老补助；国外央行的医疗保险涵盖领域广泛，基本上覆盖了所有的医疗项目，同时给予的补助程度较高；医疗保险也不单是涉及员工个人，员工的家属也能得到很大程度的照顾，例如美联储为其单位的员工在医疗上花费的费用提供一半以上的报销。休假制度，国外的中央银行在提供法定节假日之外，每年还会为员工提供为期数周的带薪休假，员工可根据自身的情况选择合适的时间来进行休假。此外，美联储还为其员工提供休假补助，使员工更舒适地度过假期。英格兰银行规定，员工在法定节假日和年休假之外，还可以在需要的时候购买假期。住房补贴和优惠贷款，为了解决员工的后顾之忧，国外的中央银行在员工的住房问题上也投入了很大的关注。普遍的作法是由单位向其员工提供无需担保的无息或者低息的购房贷款，并且适当的延长了还款时间。

二、选人用人经验

（一）注重内部招聘方式填补人员空缺

如果某个职位出现了空缺，国外中央银行的一般做法不是从社会上进行招聘，而是从单位的内部进行招聘。由于内部招聘的岗位往往是重要的岗位或者管理岗，所以内部招聘的方式常常被作为一种激励手段来使用。一般来说内部招聘的流程如下：当某个岗位出现了空缺，该岗位的部门报给人事部门，由人事部门从公司网站或者公示出招聘公告，公司员工自愿报名，之后由空缺岗位的部门和人事部门联合组织面试，选定人选。除此之外，还有通过人才信息数据库或者领导指定竞选人等方式来实现内部招聘。内部招聘之所以被国外中央银行青睐，是因为内部招聘可以激发员工工作热情，内部招聘的存在使得员工们看到了凭借自己优异表现达到快速晋升的希望，因为内部招聘看重的并不是资历和工作年限，主要看重工作能力和个人素质，所以内部招聘成为了年轻员工实现快速升值的一条捷径。同时内部招聘为公司节约招聘所需经费，内部招聘与外部招聘相比的另一大优势就是节约经费，内部招聘一般由公司人事部门组织，负责招聘程序和决定招聘结果的往往都是公司内部人员，所以经费需求不大，而如果采取外部招聘的方法则需要投入大量的资金，用于支付中介机构的酬金。

（二）重视高级专业人才选拔

国外中央银行同国外的大多数企业一样，都特别重视优秀人才，他们认为人才是企业的最基本组成部分，人才的优劣直接影响着企业的成败。国外的中央银行与人民银行一样，都负有引导监督金融业发展的重任，而为了能科学准确的完成这一任务，就需要有如市场分析师、金融研究员等高级的专业人才，所以国外的中央银行尤其重视高级专业人才的培养。在高级专业人才的招聘上，国外中央银行往往有着较为严格的标准，一般要求高校毕业的研究生甚至博士生学历，还需要有金融业的相关从业经验。严苛的聘用条件必然伴随着优厚的报酬，国外中央银行为高级专业人才提供了高额的工资，丰富的福利补贴，最重要的是提供了广阔的个人发展空间。中央银行不同于企业，一般员工的晋升不易，除达到一定的工作年限和拥有优异的表现之外，还需要有职位的空缺才有可能得到提拔。国外的中央银行为了吸引优秀的高级专业人才，在为他们提供优厚报酬的同时，还提供了晋升的捷径。高级专业人才的晋升没有工作年限和职位空缺的要求，只要工作表现突出，能力出众，就会有晋升的通道，这一点可以帮助国外中央银行很好的吸引人才并留住人才。

三、员工培训经验

（一）培训目的指向明确

国内的银行也经常组织员工培训，但是国内银行往往是为了培训而去培训，并不清楚培训真正的目的，指向性不强。而国外的中央银行则不同，他们培训的指向性非常强，基本上是因为有着特殊的需要，才会去组织一场培训。除了特定目的的培训，国外中央银行每年还会组织一般性目的的员工培训，通过培训丰富员工的专业知识储备，增强员工的专业素质，提高员工的工作效率。培训的内容多为与工作相关的内容，国外中央银行组织这种培训就是想让员工通过这种方式从不同的角度来理解自己所做的工作，增强个人素质；通过培训拓宽员工眼界，使其多了解金融经济方面的知识。通过培训，员工得以接触到日常工作以外的金融知识，可以暂时放下手头的工作，登高望远，对金融业的全景有一个比较清晰的了解；通过培训提高员工适应环境变化的能力。金融业的环境瞬息万变，作为中央银行的一员，必须得时刻跟上时代的变化，与时俱进，更加出色的完成肩上的任务。通过培训员工的长远发展。通过培训，员工可以学习到许多平常接触不到的东西，个人能力得到提高，这一成果间接的帮助员工实现了晋升的客观条件，使得每一个员工在培训后都能更符合再高一级的职位的要求。

（二）培训计划分类清晰

国外的中央银行另一点值得学习的地方就是培训计划分类清晰。一方面，国外中央银行按照员工的不同职级会安排不同类型的培训计划，一般将其分为初级、中级、高级三种类型。初级培训的受众主要是刚入行不久的年轻人，这种培训所教授的内容也与年轻人面临的困惑息息相关，主要是教导如何做好职业生涯的规划或者如何实现校园到职场的完美转身等；中级培训的受众主要是中坚层以及资历较老的员工，所培训的内容主要是金融知识以及提高工作效率的方法等等；高级培训的受众主要是领导阶层，培训的内容大多数是关于如何提升领导能力，如何做好人员管理等问题。另一方面，培训的方式也分为三种：短期脱岗培训、业务在岗培训、资助员工业余时间进修。短期培训即员工暂时调离岗位，进行短期的集中培训。这种培训的好处是脱岗后员工无后顾之忧，可以专心致志投身于培训中，且短期集中的培训效果会比较显著。业务在岗培训，即穿插在日常工作中的一种培训方法。这一培训针对的主要是在日常工作中体现出来的业务方面的问题与不足，好处是不用专门抽出时间进行培训，且培训穿插在日常生活中，潜移默化的达到培训的效果。资助员工业余时间进修，业余时间进修主要目的在于提高员工的个人修养和综合素质，但所进修的内容必须和工作需要有关。这种培训的优点是可充分发挥员工的自由性，缺点是不好掌控。

（三）注重培训效果评估

国内的大多数银行将员工完成培训作为培训计划的最后一个环节，其实事实并非如此，培训效果的评估反馈才应该是培训的结束，并且影响重大。国外的中央银行在培训结束后，一般都会有培训结果评估这一环节。培训效果评估的方式有三种，一种是设计调查问卷，在接受培训的人员填写问卷后，根据填写的情况分析评估培训的效果；另一种是组织考试，在培训结束后，根据培训的内容设计考试问卷，以此了解员工对培训内容的掌握情况；最后一种方法是在培训结束后，对参加培训的人员进行后续观察，观察其业务水平，工作效率是否得到了提高，以此来判断培训是否取得了成效。在进行培训效果评估之后，如果培训效果显著，则需要分析取得成功的原因，并将其作为经验保存下来，为下一次的培训做准备。如果培训效果不明显，要分析失败的原因，总结出现的问题，避免下一次培训的失败。此外，还需要保持员工信息反馈渠道的畅通，积极听取员工的建议。

总体来看，各国的的中央银行都采用了薪酬福利、职位晋升和基于人员素质提升的教育培训等多种多样的激励方式，形成了完善的激励机制。随着实践的不断发展、相关理论研究的逐步深入，我国人民银行的人员激励机制也将日趋完善。

责任编辑：张明明

F831

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1674-1676（2016）04-0040-03

张宇辰（1988-），女，山西省长治市人，公共管理硕士，中国人民银行长治市中心支行助理经济师，研究方向为金融财政。