用活薪酬与用人激励机制 充分调动职工积极性

蔡亦东

摘要：现代的市场经济竞争异常激烈，企业要改革、要发展，离不开职工的团结拼搏、共同努力。如何充分调动职工的积极性、创造性，这一直是企业需要研究、解决的重大课题。企业要调动职工的积极性：班子成员的表率作用是根本；职工需求层次清楚是关键；有效的激励机制建立是保证；并加以不断地修正、完善，逐步实现与职工心灵上的沟通。同时，能善于把职工的不同需求目标，引导到企业改革、发展的目标上来，使其逐步成为职工的自觉行动。

关键词：薪酬机制 用人机制 调动职工 积极性

一、班子成员的表率是根本

要充分调动广大职工的积极性，促进企业的改革与发展，这企业领导班子成员（以下简称班子成员）是根本；因班子成员的行为对职工的情绪、心理影响极大。班子成员的一举一动，职工都看在眼里，看你班子成员是在真抓实干，还是在应付上面。为此，班子成员应率先做好以下几项工作：

（一）班子成员应步调一致，口径统一

班子成员绝对不能各走各的步，各唱各的调，这会严重损害班子的整体形象；焕散团队的战斗力；挫伤广大职工群众的工作积极性。而班子成员必须是胸怀全局，各负其责，相互支持，相互包容，共同努力奋斗的整体；同时，班子成员也应是为充分调动广大职工的积极性和创造性，促进企业的改革与发展，而努力营造企业的和谐氛围，带领职工团结进取的领头人。

（二）班子成员应公正廉洁，赏罚分明

班子成员必须牢记，企业的制度与规定从我做起，自觉遵守企业的各项规章制度，廉洁自律；特别是班子成员对较大问题的处理时，应做到标准一致，公平公正，赏罚分明。

（三）班子成员应关心职工，尊重职工

一是要关心职工，就必须了解清楚职工的真正需求，扎实地抓好职工的信息基础工作，并实行动态管理；对职工正确合理的需求，而企业又是可以与应该帮助解决的，班子成员要尽力而为地尽快落实帮助解决，以消除其后顾之忧；二是要尊重职工，就是应认真与耐心地聆听职工的意见，对职工提出的正确意见要善于改进，不妥的意见要善于沟通；要支持职工的创新精神，要允许职工在创新中犯错，并慰以继续努力创新的决心，直至成功。

总之，班子成员应以身作则，身先士卒；这将对职工起到了潜移默化的作用，并能有效地激励和调动广大职工的工作积极性和创造性。

二、职工需求层次清楚是关键

根据心理学家马斯洛的需求层次理论，每个人都有五个层次的需求：即是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。马斯洛的需求层次论认为，需求是人类内在的、天生的、下意识存在的。而且是按先后顺序发展，并满足了的需求就不再是激励因素等。

马斯洛的需求层次理论是最著名、经典的激励基础理论。该理论说明了人的行为由需求推动，一旦需求满足即失去“动力”，只有需求还未满足时才有激励作用；人的需求只有低一层次的需求得到满足时，才能产生高一层次的需求。

管理心理学认为，人的需求产生动机，人的行为是由动机支配，当某种需求没有得到满足时，它就会推动人们去寻找满足需求的对象，从而产生活动的动机，去努力实现目标。例如当人饿了，就会去寻找食物充饥；当人渴了，就会去找水解渴；当人在冷不可挡时，就会去寻找能避风又暖和的地方等。但当这一目标得以实现，已获得生理或心理满足后的这一需求就不再是激励因素了。但这时又会产生新的更高一层次的需求，引起新的动机，指向新的目标，这是一个连续不断循环往复的过程。

由此可见，要调动职工的积极性，就必须有效地激发职工的动机；因此，这就需要充分了解和掌握职工所处的需求层次，并着重满足该所趋层次或在此层次之上的需求；这就必须扎实抓好以下几项基础工作：

（一）应当清楚职工的基本情况

一是应了解清楚职工的家庭出身、学历、经验、家庭环境和相关背景、以及他的兴趣与专长等；二是应了解清楚职工的人生目标、期望与打算，以及他的热诚、诚意、干劲、正义感等相关情况。

（二）应当了解职工的思想动态

一是当你下属职工如遇困难时，你就能正确地预料他的情绪和行动；二是你能主动、及时地去帮他解决困难，使其感受到是领导的关心、团队的友谊和大家庭的温暖。

（三）应做到知人善任

一是能使每个职工在其分配的工作岗位上都能发挥最大的潜能；二是要给自己的职工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临各种挑战的困境时，要及时地给予恰当的引导，使其树立信心，去努力实现其所追求的目标。

（四）信息入库，专人管理

一是应将职工的基本情况信息进入数据库，并设立专人负责严格保管；二是职工的基本情况信息应不断地调整、充实、刷新、实行动态管理，以确保信息的及时性与正确性。

总之，作为管理者对职工的需求层次必须了如指掌，并能对随时发生、出现的情况处理及时得当；从而使管理者与职工彼此间实现在心灵上的相互沟通和默契，使职工心情舒畅，工作积极性高涨，进一步促进了企业的改革与发展，并为企业的战略目标按计划实现奠定了坚实的基础。

三、激励机制的建立是保证

激励是指领导者对职工的激发和鼓励，促进职工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。

激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程；是企业将长远的改革、发展目标，企业愿景转化为具体现实目标的连接手段。

企业进行职工激励的目的，是要激发职工的内在潜力，调动职工的积极性和创造性，使其为企业的改革和发展不断地作出新的贡献；企业的激励机制应结合企业的战略发展目标、职工的需求、企业文化和企业制度等来建立。

企业应建立起对调动职工积极性起决定作用的激励机制，笔者认为：“建立能增能减的薪酬激励机制”，结合“能上能下、轮岗、待岗的用人激励机制”，对充分调动职工的积极性会有极大的推动作用。现简述如下：

（一）建立能增能减的薪酬机制

职工的岗位薪酬工资（以下简称薪酬工资）确定，主要在于解决薪酬的对外竞争力问题。为此，企业在进行薪酬体系设计时，应认真地了解、研究和参考劳动力市场的薪酬制度与薪酬水平等相关情况，尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似公司，这主要是考虑防止职工的流失和新职工的招聘来源。也就是说企业职工岗位的薪酬工资要有竞争力和吸引力。

1、职工岗位薪酬工资的结构、权重与权重分数的设置

激励是企业管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。根据马斯洛需求层次理论，薪酬在满足职工低层次需求的同时，有助于职工追求高层次需求，这具有良好激励效果，依据这一理论，设置以下方案：

（1）职工岗位薪酬工资（以下简称薪酬工资）的结构设置为薪酬基本工资（以下简称基本工资）和薪酬绩效工资（以下简称绩效工资）等；

（2）薪酬工资的权重（以下简称薪酬权重）设置为： 100%；其中：基本工资的权重（以下简称基本权重）设置为：60 %；绩效工资的权重（以下简称绩效权重）设置为：40 %；

（3）薪酬工资的权重分（以下简称薪酬权重分）如设定为：300分；其中：基本工资的权重分（以下简称基本权重分）设置为：180分；绩效工资的权重分（以下简称绩效权重分）设置为：120分。

2、薪酬工资的考核要求

薪酬工资的考核工作，必须组建起业务熟悉，作风正派，责任心强，人员比较稳定的考评小组；必须建立好具有科学性、客观性的薪酬绩效考核体系；开展公平、公正、公开有序地进行考核。

（1）职工的岗位职责必须清晰、明确；设置的岗位绩效考核指标应均无异疑、并均基本进行了科学的量化（最好是能逐步建立起各岗位的胜任素质模型作为绩效考核的客观性依据，经此考核出来的职工岗位胜任素质不足，还可作为职工培训的主要内容），实行严格 、细致 、认真的逐一考核；并将职工岗位薪酬业绩考核得分（以下简称薪酬考核分）的结果与被考核者核实无误后公示。

（2）职工的岗位薪酬工资，以薪酬考核分为依据，实行能增能减。

3、基本工资、绩效工资的考核百分值计算

（1）基本工资的考核百分值（以下简称基本百分值）的计算：当薪酬考核分大于基本权重分时，其基本百分值是60 %，可获得全额基本工资；但如当岗位职工出了重大差错而导致薪酬考核分小于基本权重分时，这就要扣减基本工资。即每下降1% ，扣减基本工资2%，以此类推，当基本工资扣到只有50%时，可不再扣减。即在本月可得到50%的基本工资额（作为生活保障费用）。基本百分值的计算公式如下：

公式（3--1）：

基本百分值=薪酬考核分/薪酬权重分*100%

例1：如某岗位的A职工因工作严重出错，薪酬考核分只获得了150分，其基本百分值计算如下：

基本百分值 = 150分 / 300分 * 100% = 50% （2）绩效工资的考核百分值（以下简称绩效百分值）计算：

公式（3--2）：

绩效百分值=薪酬考核分/薪酬权重分*100%-基本权重

例2：如某岗位的B职工的薪酬考核分获得了270分，其绩效百分值计算如下：

绩效百分值= 270 / 300 * 100% - 60%= 90% - 60% = 30%

4、职工可获得的基本工资、绩效工资的计算

（1）获得基本工资的计算。上述已明确，当薪酬考核分大于基本权重分时，可获得全额基本工资；当薪酬考核分小于基本权重分时，要扣减基本工资，可获得的基本工资额（以下简称可得基本工资）计算公式如下：

公式 （3--3）：

可得基本工资= 基本权重额/基本权重 * < 基本权重-（基本权重-基本百分值）* 2 >

例3：如A职工岗位的薪酬工资为8000元，已知基本权重为：60%，即基本权重额为4800元，当A职工只获得150分薪酬考核分时，其可得基本工资是多少元？根据上述公式计算如下：

可得基本工资 = 4800元 / 60% * < 60% - （60% - 50%）* 2 > =

= 4800元 / 60% * < 60% - 20% > = 3200元

（2）获得绩效工资的计算。上述已明确，当薪酬考核分大于基本权重分时（可获得全额基本工资），又可获得一定的绩效工资额（以下简称可得绩效工资），其计算公式如下：

公式 （3--4）：

可得绩效工资 = 绩效权重额 / 绩效权重 * 绩效百分值

例4：如B职工岗位的薪酬工资也为8000元，已知绩效工资的权重为：40%，即绩效权重额为3200元，当B职工获得薪酬考核分为270分时，其可得绩效工资多少元？根据上述相关数据和公式计算如下：

可得绩效工资 = 3200元 / 40% * 30% = 2400元

5、岗位职工可获得的薪酬工资（以下简称可得薪酬工资）计算。

公式（3--5）：

可得薪酬工资=可得基本工资 + 可得绩效工资

（1）A职工可获得的薪酬工资，经上述计算后可知是：

A职工可得薪酬工资=3200 元 + 0 元 = 3200元

（2）B职工可获得的薪酬工资，经上述计算后可知是：

B职工可得薪酬工资= 基本工资 + 绩效工资 =

=4800元 + 2400元 = 7200元

（二）建立能上能下、轮岗、待岗的用人激励机制。

在现代市场经济下，企业要生存，要发展，必须具有企业的核心竞争力。为此，企业需要永远都具有一批高素质的精英。随着企业的不断发展，形势的不断变化，企业必需不断地招聘、培养、造就一批又一批能人来填补职位空缺。所以，能上能下的用人机制，目的是既为了激发人的潜能，使人才脱颖而出，让其去担当更高层次岗位的工作，又能将不适合于该岗位的职工调整到其有意愿并合适的，人岗最佳匹配的岗位上去，以达到职工心情舒畅，压力减轻，人力资源得到充分利用。

企业应运用多种激励机制相联系、相结合并用的原则，不断地把职工的需求目标，引导到企业发展的目标上来；从而，进一步促进企业的发展，职工的能力得到进一步提高和自我价值得以实现。

为此，职工岗位薪酬业绩考核（以下简称业绩考核）的结果，应与“能上能下”、“轮岗、待岗”的用人激励机制相结合；应与物质、荣誉的获得相结合。现简述如下：

1 、要与“能上能下”、“轮岗、待岗”的用人激励机制相结合

当某职工的业绩考核连续优秀者应“上”。一是当某职工的业绩考核结果是全年（12个月）均为优秀者，则可作为高一级岗位的待选人员；还可根据企业需要，提前进行上岗培训；二是如某职工的业绩考核连续两年均为优秀者，则可考虑该职工去担任高一级岗位的挑战性工作；

当某职工的业绩考核连续不合格者应“下”。一是如某职工的业绩考核连续半年均未达到基本权重分者（是指未达到薪酬权重分300分的60%，即未达到180分），由部门领导找其谈话，帮助其提高认识，并采取措施，努力整改跟上；二是当某职工如再连续半年仍未达到者，调离到低一级岗位试岗；三是如某职工到低一级岗位试岗仍不适应者，可安排其待岗或离岗培训，在待岗或离岗培训期间，可发给其60%的岗位基本工资。

2、要与“物质”与“荣誉”的奖励机制相结合

（1）某职工连续一年业绩考核优秀者，可获得年度业绩考核优秀奖；

（2）当某职工的薪酬考核分达到薪酬权重分的95%以上者（不含 95%），属于薪酬考核成绩优秀，可获得其全额薪酬工资；

（3）职工的业绩考核连续优秀者，可树立为先进典型：操作能手、岗位标兵、企业先进等多种荣誉称号 。

3、企业团队应十分关心待岗或离岗培训的职工

团队要热情地帮助他们认真分析原因，不断地鼓励他们增强自信心。并能提出有效整改措施，提高他们的岗位胜任素质，增强他们的各方面能力，促使他们能胜任今后的岗位工作。

激励是管理的核心，薪酬激励又是企业激励中最重要、最有效的激励手段；薪酬激励的主要目的是要有效地提高职工的工作积极性，促进职工的工作效率进一步提高，促进企业的改革与发展；在企业获得盈利的同时，能使职工的能力也能得到更好的提升，从而能使职工的自我价值得以实现。

四、结束语

企业要不断地改革发展，就要不断地调动职工的积极性，这只能靠企业班子成员的表率；对职工的需求层次清楚；并采用各种符合企业发展和职工需求层次目标的激励机制，来增强团队凝聚力、战斗力。使企业在瞬息万变的市场竞争中，立于不败之地。

参考文献：

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[3]张尚国主编.人力资源规范化管理工具箱[M].中国纺织出版社；

[4]郝惠文，刘景波主编.人力资源管理工具全解[M].化学工业出版社