新合伙主义管理论：共生共享时代的企业制度升级

● 周禹

新合伙主义管理论：共生共享时代的企业制度升级

● 周禹

基于企业制度的历史演进路径与当前共享经济的现实背景，本文首创性地提出了新合伙主义管理论。指出将公司制与合伙制的优越性进行结合，以人力资本为驱动要素与多元相关方结成共创、共担、共享的合伙关系而形成的新合伙制管理体系，是一种具有时代先进性的企业治理与管理制度安排。基于对相关理论的梳理及当前我国标杆企业的创新实践，本文构建了一个包含战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化四个基本维度构成的体系框架，明确了四个维度之间的联动关系。最后，本文还就新合伙制管理对宏观经济与政策层面的积极效应进行了说明和讨论。

新合伙主义管理论 新合伙制管理系统 人本经济 共享经济

一、“合伙”：是最古典的组织智慧，也是最显著的未来趋势

在当前共生共享的时代背景下，我国很多标杆企业都在进行合伙制的管理创新。本文所构建的新合伙主义管理体系，并非指在法律意义上的合伙企业体制，而是侧重于主流的公司制企业如何去交互、交融合伙制企业的先进性特征，进而化合出一种新的企业制度安排。

然而，当前很多对合伙制的理解和讨论大多关注股权激励等分享性、权益性的激励机制建设，这其实是非常狭义的理解。虽然我们也一直强调股权激励或者分享性激励对中国企业而言是亟待归位的重要分配机制，但它们在本文所述的新合伙管理体系中只是一个构成要素。如果没有战略生态化的布局、组织有机化的设计，特别是忽视了合伙人梯队的建设，直接进行股权激励，往往会带来严重的后遗症。因此，我们强调新合伙管理体系的是一个战略、组织、人与动力机制像配套的完整体系。

基于历史制度主义的观察视角，合伙制其实是现代公司制的前身，是商业组织最原生的起始形态。在公司产生之前的若干世纪，商业组织在初始阶段的体制特征就是合伙制。在公元前800-600年左右甚至更早，在罗马共和时期的家族共有制就是商业组织合伙制的前身。到11世纪，意大利佛罗伦萨一带出现了很多做海上贸易的组织（康孟达），这成为两合公司的前身。当时，商人们想拓展海上贸易，但是他们不想承担风险，于是，他们出钱请一些冒险家，或者说是航海家、水手等，去飘洋过海进行探险猎奇、发展贸易。对于出资人而言，某一次航海失败或者出现贸易损失，他最多承担得是资本投入的损失，但是对航海家来说，他的投入则是身家性命。对应到今天的语境，出资人就是相当于有限合伙人，而航海家就是通用合伙人。同时，最原生的分享制产生了，航海家与资本家按照1∶3的比例来分享利润。现代公司制的前身就是从合伙开始的。当时的核心命题是为了解决个体资源的有限性以及个体抗风险能力不足的问题，大家合伙凑份，共创、共担、共享，我把这个阶段称之为朴素合伙制阶段。

今天我们企业所普遍采用的是公司制。相对而言，公司制恰恰是一个年轻的产物，其雏形出现于16世纪，到了18世纪，股份公司开始出现，但是直到19世纪中期，股票市场产生的时候，公司制才成为企业体制的主流。随着公司成为企业形态的主流，它也催生了两种群体：一来是职业经理人阶层的出现。职业经理人的诞生可以追溯到1841年。后来，巴纳德在书中指出，经理人变成一个社会阶层，代理资本来做具体的、专业化的运营和管理。此外，随着公司的主流化，还出现了为公司提供高度专业化服务的专门机构，这类机构通常具备典型的人力资本密集、知识密集特征，如投行、咨询公司、律师事务所、会计审计事务所等等。这类机构从诞生开始，就采取了典型的合伙体制，我把它们称之为专业合伙制。

二、新合伙制：“公司制+合伙制”的制度先进性耦合

这些专业合伙制企业典型的特征是高度专业化、高度人力资本和知识资本密集。合伙人人力资本成为业务获取、业务实现、价值创造的首要驱动因素，即人力资本产权的主导性不仅高于业务经营权，还高于企业所有权。更重要的是合伙人之间风险共担，共同承担可能的连带责任，而在分享剩余是处于最劣后的位置。当然，这些合伙人力资本的当期回报、长期回报以及分享化的比例都非常高。在组织与管理上这些专业合伙制企业也是高授权、扁平化和自主化的导向，由于每一个合伙人都个性独立，灵活自主地驱动和运营业务，因此这些企业通常也有很强的文化价值纽带，来实现合伙人之间深度的意识连接和身份认同。

然而，上述这些专业合伙制企业的也有其局限性。首先，合伙人个体及群体的人力资本价值变现非常高、非常快，但是组织的价值比较弱，组织一般没有价值盈余，因此专业合伙制企业是不能上市的，所缴税种是合伙人们缴纳个人所得税，企业并不是缴税主体。第二，典型的专业合伙制企业由于其高人力资本密集、轻资产化的业务特点，也会导致其易复制、高裂变的特点，所以它的组织裂变性非常强。如一位高级咨询顾问，或者是一位知名律师，他随时可以离开所在的专业合伙企业而出来自主创业，组织不够稳定、组织化的能力持续性过于高度依赖人力资本。

面对这些局限，在过去一个世纪这类专业合伙公司也在不断优化改进，比如在激励机制上，它们开始越来越趋于向长期化、递延化的分享激励机制去转型，适当控制人力资本对剩余分享的短期化行为，甚至将分享分红等递延成为更为长期的养老金、金色降落伞、终身报酬等机制。再如高盛曾经采取的专业合伙人机制，帮助它持续成功了130年。但它们也认识到为了保证组织更持续有效的发展，还是需要有更广泛的资本融通和业务创新空间，于是高盛在1999年，结束了法定专业意义上的合伙体制，而选择了公司化上市，来强化了组织的能力和组织的价值（Ellis，2009）。

可见，这些专业合伙公司经过不断自我修正，以它的合伙化去结合公司化的优势，在保持合伙化共创、共担、共享基因的基础上，在强化组织自身的能力优势和价值持续性，即它们在去转型或复加公司制优势。那么，对于一般意义上更为主流的公司制企业呢？在今天这个时代背景下，它们也开始去融合合伙制的制度优势。所以，我所谓的新合伙企业管理体制，就是将公司制的优势与合伙制的优势进行有机结合，形成一种新的企业制度安排。（如下图1所示）。

三、公司制向新合伙主义管理演进的历史必然

1.从资本经济到人本经济

我所谓的新合伙主义管理体制，它事实上就是我们所谓的主流公司体制与合伙体制的交互、交融之后所形成的一种新的制度模式和体制创新。为什么公司制要向合伙制去交融、去升级呢？当前的时代，从90年OECD提出知识经济开始，逐渐出现了创新经济、网络经济，到现在更多提倡共享经济等等，而所有这些“经济”，归根结蒂都是“人本经济”，即人的价值在这个时代越来越被充分释放出来。从资本经济到人本经济的历史必然性，是推动我们传统公司制向合伙制去融合的一种必然的历史动因。

对公司制企业而言，我简化为一条横轴（经营链）与一条纵轴（治理链）的结构（如下图二所示）。其中，横轴代表经营者结合供应商等产业伙伴，为用户或客户创造价值。纵轴我把它称之为治理链，现代公司就是两层关系、两层结构：其中，所有者与经营者之间的关系是委托-代理关系，承载这个关系的是治理结构；管理层与员工之间的关系是雇佣关系，承载这个关系的是组织结构。为什么所有权要与经营权分离？这是现代公司治理里面的一个最基本命题。简单来说，就是随着经营的不断扩大，资本所有者会面临两个必然的矛盾，第一，是资本的外溢性和经营的专属性之间的矛盾。资本的属性是哪里有价值就往哪里去，四处外溢，但随着资本不断地外溢和扩张，它就会越来越不懂行业本身了，对经营好企业所需的具体的专业知识和能力就越来越不了解，所以资本就开始找更懂行的代理人（职业经营者）来进行专门的经营，就产生了资本和经营层的分离，这是一个经济的逻辑。

图1 新合伙制的历史演进：人本经济时代公司制与合伙制的制度优势耦合

第二，还有一个制度性的逻辑，即资本对多元矛盾的规避性和多元合约订立具体性之间的矛盾。马克思说资方和劳方是有天然的、甚至是不可调和的根本矛盾。针对其不可调和性，马克思给出的方法是革命。但是资本主义想出了另外的方法，就是请代理人，即通过职业经理人去帮助资本与其他的利益相关方，包括客户、员工、产业伙伴等等去直接打交道，去和这些多元相关方谈判、订立具体的合约。这就相当于通过代理人，帮助资本来面对和调和与其他相关方可能出现的利益矛盾。资本退居幕后，收取投资回报，由其代理人去协助它处理复杂的契约，去跟供应商、客户或者员工进行谈判，而资本则将更多的精力投入于资本的价值运作本身。这是让资本和人力资本进行分化和制衡的两个重要动因。

2.企业家成为资本家、经营层成为企业家

资本所有权与人力资本经营权之间的分离带来了什么，资本委托人力资本，它导致了两个现实。一方面，早期的企业家变成了资本家，同时，经营层的职业经理人则变成了企业家，行使和承担着企业的实际经营权和经营责任。比如世纪CEO韦尔奇先生，他是不是企业家？所以我们说，如果把企业家这个概念放到今天的美国，它早已不是早期原生代创业型企业家的代名词了，而就职业经理人。所以，分离后的趋势是，企业家资本家化，经营层企业家化。

在所有权与经营权分离的治理结构下，一直以来现代公司治理的核心命题就是“防止内部人控制”。通过治理机制对代理人进行有效制衡。如前文所述，在当前及未来的时代背景下，资本要素的收益率在全球范围内做长期观察，一直在递减；而人力资本越来越成为价值创造的首要驱动因素，人力资本更主动地吸引和雇佣资本。首先，人力资本的异质性及其带来的专属性越来越独特和稀缺；其次，人力资本知识产权及使用权是天然合一的，这种不能分离的权能合一性进一步强化了人力资本的价值优势；再则，特别是随着公司上市以后，经营性人力资本的边际信托责任开始递增，即他不仅要对少数大股东负责，更要对包括客户、业务伙伴以及更广大的中小股东共同负责，它成为信托责任的中心和重心，从关系结构来看，这便直接推动经营性人力资本成为多元利益关系方的关系枢纽，成为多元契约订立的接口。这些都使得人力资本的不可替代性充分提高，甚至高出了资本的不可替代性，成为企业经营最为重要的核心驱动要素。

总之，在资本经济向人本经济升级的历史进程中，产业对资本的依赖性在下降，对人力资本的依赖性在上升，正是资本的不断扩张最终推动了资本自身主导权的弱化、人力资本枢纽性作用和主导权的强化，人本经济的时代就是人力资本雇佣资本的时代。

3.从防止“内部人控制”到防止“内部人失控”

在这样一种历史进程下，我们认为人本经济时代公司治理的核心命题不再是“防止内部人控制”，而恰恰要“防止内部人失控”。

什么是防止内部人失控？由于经营性的人力资本成为最枢纽、最核心的驱动因素和价值要素，那有效治理结构就应该优先保护经营性人力资本的自主经营权、剩余分享权与长期合约权。可以看到，今天，很多标杆企业，包括万科、伊利、格力，或者是南玻，它们都遭遇了一定的挑战。所以我们相信，所谓的“防止内部人失控”这个理论视角在今天是具有现实意义的。其实，资本基于资本市场的流通和进入本身是中性的，但是如果资本去过度侵蚀人力资本的“三权”，那其实构成影响的不仅是人力资本本身，而是凝结在人力资本主体身上的企业多元合约、产业链上的多元合约，最终可能影响的是企业经营、甚至产业链上更广大的多元相关方的利益。

针对今天的公司治理，特别是针对股权高度分散化的公众公司，防止内部人失控显得尤为重要，因为经营性人力资本承担的信托责任长尾化，其枢纽角色受到冲击，意味着对最广大的利益相关方的均衡契约受到影响，这将来公司治理制度创新的一个重要方向。资本和人力资本必须相互尊重，结成共生共享型的治理关系。因此，我所谓的新合伙体制不仅仅是指组织内部进行股权激励，而是在公司治理和整个产业生态的层面，充分发挥经营性人力资本的枢纽联接作用，即职业经理人通过升级为事业合伙人，作为多重契约的结成枢纽，来与最广大的多元相关方结成价值共创、风险共担、剩余共享的合伙关系。这样，企业不再是委托-代理契约、雇佣契约的组合，而是多元合伙契约的组合，组织也进化成为网络生态型的结构（如下图2所示）。

四、资本主义的理论反思与“共享经济”的原生含义

上文所述的历史进程与制度升级逻辑，其实也正符合上世纪初以来资本主义对自身进行的理论反思指向。除马克思之外，其实有很多理论家都深刻认识到了资本主义体制所固有的内在矛盾，但是提出和实践了不同的解决方式。比如，S. 韦伯(Sidney Webb,1859—1947)和B.P.韦伯(Beatrice Potter Webb,1858—1943年)夫妇，著名的英国费边社会主义理论家，改良主义政治活动家，他们著名的“产业民主论（Industrial Democracy,1987）”及其衍生的社会市场经济、社会共决主义等思潮都深刻影响了西方（尤其欧洲大陆国家）社会政治体制和企业治理体制的共决性制度安排。在美国，阿伯特·加拉廷（Albert Gallatin）最早提出过要将民主制度的伟大实践引入到经济领域，并被后人称之为“美国雇员所有制之父”。1916年，西尔斯·罗巴克（Sears Roebuck）公司开始尝试用股票来代替员工的退休金计划，而到了1920年代，在美国兴起了一场“新资本主义”运动，代表性人物如路易斯·凯尔锁（Louis O. Kelso）在1930年代提出的“第二收入计划”、“混合资本主义”及“第三条道路”等都产生过重要的社会影响，他也被称为员工持股思想的策源者。1958年凯尔锁又与著名哲学家阿德勒（Mortimer. Adler）一道共同出版了《资本主义宣言/The Capitalist Manifesto》一书，更系统地阐述了资本要与人力资本、劳动者结成更具合作性、分享性的制度安排来调和资本主义内在的基本矛盾。甚至在更在的19世纪末期，一些早期的利润分享、收益分享的实践，如耶稣·汤制锁公司（Henry R. Towne，1888）的利益分享计划、哈尔西（Frederick Arthur Halsey，1891）的奖金提成计划、斯坎伦计划（Joseph N.Scanlon，1938）等等，西方企业在百余年来也一直在进行着合伙主义的分享化的管理实践。

图2 职业经理人向事业合伙人升级：委托代理与雇佣契约向多元合伙契约转型

在法学领域，作为当代美国企业法研究的领军人物，耶鲁大学法学院教授亨利·汉斯曼的代表论著《企业所有权论》，将公司作为一种“资本合作社”的典型契约结构，表明让多元相关方共同参与、分享权益、分担风险的合作性制度安排也具有法理上的先进性。

从制度经济学的视角，很多理论也在合作性的治理导向上体现出内在的收敛性。如科斯（Coase, 1937）在解释企业边界时提出了企业和市场的二分法原理，进一步2009年诺贝尔经济学奖获得者威廉姆森（Williamson）突破了科斯关于交易的“市场”和“企业”两分法的模式，提出了市场治理和一体化治理（企业）之间的中间性混合组织治理形态，即建立以信任和合作为核心的“合作网络”，该概念正贴合于上文所述的合伙型网络组织的理论内涵。

目前，大家又热衷于谈论“分享经济”或者“共享经济”，实际上分享经济在学术概念上的最早提出者是哈佛大学的经济学家威茨曼（Weitzman），他在1984年的《分享经济：用分享制代替工资制》一书中首次从分配制度的角度提出和论述了分享经济的有效性，它这里的分享经济并非今天互联网经济语境下的资源共享式的商业模式安排，而是着力企业及社会分配机制的优化，他认为当来越多的企业采取分享制的激励方式而不再采用工资制的分配方式时，整个社会不仅会实现充分就业，而且是解决解决资本主义滞胀的一剂良方。

沿着分配制度上的分享性理念，哈佛大学的经济学家理查德.弗里曼(Richard Freeman)教授还提出了“分享的资本主义(Shared Capitalism，2009)”的理论范畴，其哈佛团队一直在持续做分享型资本主义的研究，他们自上世纪90年代的一系列学术论文，对分享机制的有效性进行了一系列实证检验，当时发现当企业采取分享性机制的程度每提高一个标准差，制造业可以增加8-9%的生产率，非织造业可以增加10-11%等等（Kruse, 1992）。2006年的数据则显示，在涉及股权计划、利润或收益分享计划、递延分享计划、期权等各类机制，美国企业中47%的员工至少被其中一种分享计划所覆盖，分享机制总体已经覆盖美国5340万员工(Blasi, Freeman & Kruse, 2006)。2016年他们最新的一篇论文针对世界五百强企业里面的前一百强进行研究（Blasi, Freeman & Kruse, 2016），再次证明当这些标杆企业采取更高的分享制之后，它们会好上加好，不仅能够更有效地提高资产回报率，还能够降低员工流失率、提高组织承诺度。一些实证的证据在不断证明合伙分享制对于组织与人的共同有效性。

还有另一位1977年的诺贝尔经济学奖获得者米德（J.E. Meade）教授，他不仅对宏观经济有很多重要的贡献，而且也专门研究过分享经济。他在《分享经济的几种形式》这篇文章中指出各种分享经济形式的共同特性，即“以某种方式体现劳动和资本对他们所在企业所生产的收入实行分享，其必然结果就是劳动和资本必须共同分担企业收入波动的风险”。他还将员工是否投入资本拥有企业股份份额，即将员工享有公司的所有权的程度设为横轴；将工人实际控制或参与企业经营的程度，即经营控制权的掌握程度设为纵轴，分别将员工持股计划、利润与收益的分享机制、劳动者管理的合作社、劳资合伙等四类典型的合伙分享机制归类到四个坐标象限里。

米德理论框架里所谓的劳动者合作社（LMC），是指经营者及员工即有持有股份又实际参与经营的合伙制；所谓的劳资合伙制（LCP），则是资本投入货币持有资本股、经营者劳动者按知识、劳动入股，共享分红，它类似于我国古代山西票号的做法，身股是以劳动和知识入股、银股是实际的出资。米德后来还有一部更系统性的重要著作，即《自由、公平与效率》（1993），更加完整地以微观经济模型推演了合伙经济学的有效性机制。

五、中国标杆企业：新合伙化管理创新的实践探索

可见，对于合伙化制度安排，不同视角下的研究提供了坚实的理论基础，而在企业具体的经营活动中，新合伙式的管理实践创新就更加鲜活。我国如华为、阿里、万科、美的、海尔、新奥等为代表的一系列标杆企业，近年来都在以不同的形式、不同的名称、不同的深浅度，做着具备我们所谓的合伙化特征的变革与管理创新。

1.华为：力出一孔、利出一孔、广泛分享

以华为为例。华为并未明确提出采用合伙制机制，但是它在很多层面体现出了合伙化的特征：首先，基于产业生态的战略观，华为曾宣称在ICT这样一个大的产业当中，“弱水三千，只饮一瓢”，不当成吉思汗，它只取1%就足够大。要给产业生态上的其他伙伴留下空间。当前，这种生态观在各类标杆企业中已日渐成为主流。在一个生态的丛林里，既有强者老虎，也有弱者蚂蚁，但是，老虎不能把蚂蚁都踩死，如果把蚂蚁都踩死，失去了生态链中的一环，那么老虎也活不下去。所以，华为的战略本身就是一种生态观，它把设备、基础设施、管道还有解决方案整合起来，并形成循环。它不做内容，把内容留给世界上其它的科技型公司，向全球的创新者开放；它也不做数据，把数据资产留给运营商，它可以提供定制化的解决方案和智能服务。

从组织的角度看，华为的组织曾经学习蛛网的布局性、灵活性和敏捷性，以客户价值为节点，即时化、机动化地调动各相关资源快速响应满足客户需求；业务层面的铁三角、重装旅和大平台的前中后台即时拉动的流程化方式，也体现了在组织、流程与工作层面的灵活聚合性，这也正体现了一种共创共担、获取分享的合伙性特征。

当然在激励方面，它的泛分享化的激励机制常为人所称道。甚至领导人都谦虚地说，“我最会的就是分钱”。华为的分配哲学非常明确且原则鲜明，强调劳动雇佣资本，明确强调不以股东利益最大化为目标，坚持以客户利益为核心，驱动员工努力奋斗。坚持不上市，这是他们始终警惕资本从工具走向目的的异化。老板只占1%多一点的股份，通过工会持股会将大多数股份留给了奋斗者、贡献者。实际上，华为泛分享化的激励机制也是在迭代发展的。最初的主流分享机制就是虚拟受限股计划，这实际上是一种准权益化的利润分享机制。后来，当虚拟股权越来越多以后，内部也会产生权益性收入过高的“食利”阶层，所以为了激励骨干们持续奋斗，华为也对分享制进行过修正，比如强调受限性和饱和性配股，即为股权设置上限，达到这个程度之后，就不再增长，且强化退出机制，岗变股退。后来由于外籍员工的增多，为解决外籍员工不能持股的限制，从2013年开始，华为在开始推行TUP计划。TUP就是一种典型的递延性分享计划，是将分期性的分红权与到期时的增值权相结合的一种递延分享机制，而且到期清零，保持了增量上的激励性和存量上的灵活性。

后来华为进一步实施所谓“获取分享制”的方法。在华为形成了非常强的泛分享之后，可能很多群体大家的资产性收入过高。所以更新分配原则，即在整体收入当中，将股权性收入和劳动性收入控制在1：3的框架下，其中主体部分更强调员工实际发生有效劳动带来的收益，即相当于有强化了专门工作的奖金包机制，进一步回归到和工作主体自身的客户获取、任务实现效果挂钩，形成支撑“班组长的战争”、铁三角等基于业务项目单元的分享及自豪。所以，华为的合伙化特征，不仅仅是因为它的泛华分享激励策略，而是从战略、组织形态、流程形态、文化导向等等多方面发力共同构成的管理系统。

2.阿里：同股不同权，控制治理人事权，传承价值观

阿里的合伙人制则更多是治理结构层面的制度安排，最核心特征是同股不同权，且其“不同之权”即董事会层面的人事权。通过合伙人治理机制与平台（合伙人委员会），来使公司的创始人和核心经营层掌握治理层的人事权，从而保证对公司的有效控制。当然，这背后也是他们对待资本所持的明确的治理哲学，如马云曾笑谈：“资本家永远是舅舅”。

阿里的合伙人委员会享有三项权利：其一、合伙人拥有董事会半数以上董事的提名权，包括被否决时的重新提名权；其二、合伙人拥有任命临时董事的权力；其三、合伙人拥有提名、推荐、选举、认定合伙人的权力。这是一种基于董事人事权掌控的双层股权构架。

当然，阿里的合伙人制度也绝非仅仅为了掌握控制权，更多是为了确保公司的使命与价值观，能够有效通过合伙人的凝聚来维护和持续传承，为股东创造长期的回报。所以阿里对合伙人的基本要求，除了在阿里工作要达到五年以上，具备优秀的领导能力，更重要的在于高度认同公司文化，并对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力等等。

实际上，除了治理结构层面的三十几个治理合伙人之外，阿里也广泛化地鼓励合伙人精神与文化。阿里非常强调价值观建设，并对此做出行为化的考核。对人的管理有其“政委体系”，强调你中有我，我中有你的交融、交互。阿里的战略与业务构架也体现出鲜明的生态性，以各种形形色色小动物命名的各种业务，共同联动循环，构成生机勃勃的产业生态。所以我们说，阿里的合伙人制狭义而言是在治理结构层面的，它同时也是体现企业的战略、文化、组织、人员等各各配套方面。

3.万科：从“职业经理人制度”向“事业合伙人制度”再升级

万科首创了“事业合伙人”一词，并且也是中国标杆企业建设合伙人制的代表性企业之一。我们常说，当中国的大多数企业还在从官僚化企业或家族化企业向职业化企业升级的过程中，万科已经开始从其成熟的职业经理人体制向事业合伙人体制进行制度创新实践的再升级，并成为引领大型公司向合伙制度优势转型的标杆。万科事业合伙人制度的实践，不是对职业经理人制度的某种颠覆，而恰恰是建立在其具备高度职业自律、优秀经营自驱能力、经卓越经营业绩实证，并具备健康阳光文化和规则制度理性的优秀职业经理人体制的基础上，进行的一次制度再升级。

万科向合伙化的升级也有其历史必然性。房地产行业本身就是一个需要高度整合的行业，是通过整合产业链的各相关方来实现产品和服务的一种业态。同时，合伙人制也是万科本身从房地产开发商向城市配套服务商战略转型的必然需求。而且，大家知道，万科其实是天生的混合所有制企业，其事业合伙人制度的创新和优化，事实上正是为“混合所有制”企业的改革创新提供的一种探索和范例。

概括来说，从机制上看万科的事业合伙人制有几个层面的机制设计：首先是EP（经济利润）奖金制度，该制度可谓是EVA制度的加强版和升级版。万科一直保持着对国有企业治理制度和政策的自觉对标和学习，EP奖金制度的由来是中央国资委对中央企业进行EVA考核制度的学习继承和创新。EVA经济增加值是在净利润基础上减去资本的机会成本，体现企业最终为股东创造的价值。国资委对央企的EVA考核一般资本成本取中长期贷款利率，即社会平均回报率，但是万科基于其高度自律和追求卓越的要求，EP是以高出社会平均资本回报率、优先满足股东超额回报基础之上来设立基准线，实现对股东高额回报之后，还有增量的才作为经营层的激励基础，劣后分享。

后来，万科又将这些超额的EP奖金进一步递延化，升级为长期性的激励，并通过有限合伙平台购入持有万科股票，把EP奖金集合化、递延化升级为高层的集合持股，让经营层与股东的利益进行了更紧密和直接的捆绑，意味着经营层比股东对业绩、股价和风险更加敏感，更强地实现经营层与股东的风险共担且经营层最劣后分享。所以，万科从设计实施EP奖金并转化为平台持股这些机制，并非仅仅是建设内部的合伙人队伍，而更多是与包括全体股东在内的相关方进一步紧密结成风险共担的合伙关系，进一步体现其经营团队为最广大多元相关方承担信托责任的自律与自觉。

在业务单元层面，万科的事业合伙人制还创新实践了“项目跟投机制”，即以项目为单元将项目的直接运营层、间接支撑的相关方，进行项目的共投共担和共享。跟投机制向包括黑石、KKR等资产投资类专业合伙公司进行了学习，跟投机制是投资类公司里的一种有效实践。万科项目跟投不仅是让运营人员成为最劣后的角色，在优先满足相关方，满足债权方、股东方的回报之后，才有分享权。而且万科的项目跟投是运营人员用自己的存量进行的投入，更强化了风险的共担。其跟投机制也成为当前很多企业学习对标的对象。

而在具体工作层面，万科推行了所谓“事件合伙机制”，这类似于当前GE的workout群策群力方法，阿里叫插件式团队、即插即拔、灵活组合；海尔叫人单合一、按单聚散，国外硅谷企业叫合弄制等等。各自用的词儿不同，但是都是在打破大组织里的各种边界，针对具体问题、专门事件、专项工作让人员自发自主自觉跨部门组成机动团队，聚焦攻坚、高效协同完成任务。

以上万科的事业合伙人制度已经形成了EP奖金、高层持股、中层跟投、基层事件合伙等系列机制，同时仍在迭代优化，将来共创、共担、共享的合伙人文化，锻造合伙人队伍，建立适合合伙特点的组织模式，基于合伙思想联动产业伙伴，建立文明健康的产业合伙生态，从而为最广大的利益相关方创造更长远的可持续价值。

六、新合伙制管理体系：“三共四化”框架

除了以上概要介绍的华为、阿里、万科这些代表性企业之外，其实还有美的在传承其优秀职业经理人制度和有效分权制度基础上的合伙人制度探索；海尔实践了十余年的自主经营体、利共体到小微创客的深度和持续变革；新希望以创新孵化、内部创投为特点的机制创新以及新奥正在探索的分层分类、业务差异化定制的合伙人制度等等。我们发现，尽管它们以不同称谓、不同方式和程度对新合伙人机制进行探索，但这些制度创新都体现出一些共性：

首先，都以合伙制的核心理念为主轴，既要共创，更要共担，然后才是共享。这“三共”一个都不能少，而且顺序不能乱。传统职业经理人可以共创和共享，但是不共担；合伙人一定是三共合一，且共创和共担是优先、共享是劣后。这是任何一种合伙制建设贯穿始终的核心理念。

第二，合伙化管理不仅仅是设计实施股权类、分享性的激励机制，而是涉及到企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。

第三，在导向上，各家标杆企业都在加强化更大的自主驱动、更大的权责下沉、更大的众化参与、更有机化和敏捷的组织、更广泛的网络联接及产业生态、更强的文化纽带以及更长期的事业承诺等等。也就是说，在生态化的战略之下，组织变得越来越灵活和有机，人才不再是雇佣关系，而是合伙关系，最后创造的价值才能够实现共享。

我把以上理论和实践的典型特征进行了一次总结，提出了所谓“新合伙制管理体系”的一套建设框架，概括来说就是新“四化”，即战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化（如下图3所示）。

图3 新合伙制管理体系框架

每个维度下有若干具体的要素和设计要点。其一，“人才合伙化”主要涉及合伙人队伍的建设，需要创新传统的人力资源专业技术方法，就合伙人的标准（泛化性行为标准与度量性评价标准）与识别机制、权责配置、培养与开发机制、梯队整体规划建设、激励与退出机制等进行专门设计。其二，“价值共享化”主要涉及针对合伙人的特殊性共享机制安排，结合目前标杆实践的经验，主要可能包含了分享类、股权类、结算类（内部市场化）、跟投类、创投孵化类等等典型机制，但更需要针对不同的业务属性和合伙人群体，进行差异化的定制解决方案。其三，“战略生态化”则涉及企业战略与业务结构优化设计的层面，就核心业务的重点锁定、基于核心能力的业务延伸逻辑、内部业务的循环协同关系以及在整个产业链、产业生态网中与产业相关方、合作伙伴之间的共生交互关系安排，相当于是在业务之间、组织主体之间以合伙化的理念和方式实现战略业务的生态化关联。其四，“组织有机化”主要涉及对组织结构、功能与流程的改造，核心导向是让组织更加敏捷通透，如设计共决式的治理机制、推行承诺化的管理系统、构建无边界的组织流程、通过柔性化团队、合弄式地进行工作。以上四个方面相辅相成，共同构成一个系统化的新合伙制管理体系。每个设计要素在本文中将不再一一展开阐述，后文会再陆续讨论。

而且，我们将这四个维度作为评估框架，可以成为企业的“合伙化管理综合积分卡”工具。这四个维度在评估与建设时，我们也设置了内在的驱动逻辑。不同于传统的平衡积分卡，通常从财务维度出发，传导至客户、运营及人的学习与成长，我们四个维度的驱动逻辑（如上图4所示），是以人为首发驱动要素的，即首先识别开发建设合伙人队伍；其次以创新性的价值共享机制设计，充分激活合伙人的自发创新效能；进而基于人的创新创造来由下至上地涌现生发企业的战略业务创新升级，完善构建生态化的业务结构；然后充分联动的战略业务通过组织的有机性结构去承载与促进；最后通过有着充分活性但又有统筹协调的组织整体力量，去创造更大的共享性价值，这些增量价值又循环分享、激活持续生发的合伙人推动战略持续创新升级——从而形成一个可持续有效循环的管理制度体系。

七、新合伙主义管理制的宏观意义

本文所构建的新合伙主义的管理理念与制度体系，不仅仅有利于企业的持续健康和创新发展，我们认为它也能够发挥宏观的积极效应。

首先，新合伙制管理可以对我国企业进行混合所有制改革提供管理样列和制度支撑。我们认为混合所有制改革的核心，是要在包括国有资本、非国有资本以及人力资本等多种异质性的出资主体中形成相对“均衡”的权益结构。在均衡的权益结构下，特别需要确保经营性人力资本的枢纽性角色有效发挥，防止对经营性人力资本自主经营权、劣后分享权和长期合约权的过度干预和冲击。

第二，新合伙制管理还可推动和保障实体经济的可持续健康发展。通过南玻以及更多的案例可见，保持资本与人力资本之间的对等均衡权益，也是对实体产业运营的重要保护机制，对保障实体经济可持续健康发展也能够起到至关重要的作用。

第三，新合伙制的建设是创新公司治理机制、优化公司治理相关法律规制的重要突破口和抓手。以人本经济时代企业治理的核心命题，如前所述最为关键的是“防止内部人失控”。甚至回到法律层面，比如当前我们的《公司法》应该跟进时代发展的趋势和现实需求，强化人力资本在公司治理中的枢纽性角色，强化经济主体之间订立契约的自发自主权，强化公司级契约（如公司章程）的优先法效力。以及在资本市场上一些公司治理制度安排的突破创新，如我国对同股不同权等双重或多重股权构架的开放性安排，对更广泛的员工董事席位角色的安排等等治理规制的创新，也都有待探索和尝试。

第四，新合伙制管理所包含的分享性、权益性的激励机制，还有利于强化我国企业人力资本的产权价值归位、进而有利于帮助我们跨越中等收入陷阱。如果越来越多的企业采取合伙化的分享机制，意味着我国员工的产权性收益比重将普遍性提高，作为对刚性工资性收入的有效补充、甚至动态替代，能够进一步优化社会分配结构，促进橄榄型社会结构的形成，从而成为在宏观上帮助中国经济走出中等收入陷阱的一剂良方。就像皮凯蒂（Piketty, 2013）其著作《21世纪资本论》分析收入分配差距时提到从“食利者社会到经理人社会”的变化，而当通过新合伙制的管理实践，就是在进一步提升和均衡社会的整体收入分配结构，更宽泛地提升中产人群，推动“经理人社会”到“合伙人社会”的优化。

第五，新合伙制管理中对组织的活性化变革、创新创投孵化等典型机制，也是对国家双创战略的重要承接，激活企业内生创新创业的动力与活力。

第六，新合伙主义管理论的提出，可能能够成为更新和丰富现代（西方主流）公司理论、治理理论及管理理论的一个重要方向，尤其是来中国标杆企业创新实践相结合，将能够为世界提供来自中国企业新合伙制度创新的领先样列。

1.Charles D E. The Partnership: The Making of Goldman Sachs. Penguin, UK, 2009.

2.Webb S, Webb B. Industrial democracy. Longmans, Green & Co. England, UK, 1987.

3.Kelso L O, Adler M J. The Capitalist Manifesto. Random House, New York, 1958.

4.Weitzman M. The Share Economy. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1984.

5.Freeman R, Blasi J, Kruse D. Shared Capitalism: at Work: Employee Ownership, Proft and Gain Sharing, and Broad-based Stock Options. University of Chicago Press, 2009.

6.Blasi J, Freeman R, Kruse D. Shared Capitalism at Work: Impacts and Policy Options. In: America at Work: Choices and Challenges. Palgrave MacMillan, 2006, pp 275-296.

7.Kruse D L. Proft Sharing and Productivity: Microeconomic Evidence from the United States. The Economic Journal, 1992, 102 (January), 24-36.

8.Blasi J, Freeman R, Kruse D. Do Broad-based Employee Ownership, Profit Sharing, and Stock Options Help the Best Firms Do Even Better? British Journal of Industrial Relations, 2016, pp. 55-82.

9.Meade J E. Liberty, Equality and Effciency. Palgrave Macmillan, UK, 1993.

10.Piketty T. Capital in the Twenty-First Century. Editions du Seuil. FR, 2013.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

New Partnership Institutionalism: Institutional Upgrade of Enterprises in Shared Economy

Zhou Yu
(School of Business, Renmin University of China)

This paper originally created a theoretical system of “New Partnership Institutionalism (NPI)”, as a new paradigm for corporation governance and management in the age of people-centric and share economy, which consisted of institutional features from both company and partnership. Based on vanguard practices from the most competitive Chinese frms, this paper further proposed a managerial framework of New Partnership Management Systems (NPMS) which consisted of four interdependent dimensions as Partnering talents, Sharing value, Ecological strategy and Organic organization. The implications of NPI for macro social and economic progress of China were also discussed.

New Partnership Institutionalism; New Partnership Management System; People-centric Society; Share Economy

周禹，中国人民大学商学院，副教授，管理学博士，博士生导师。电子邮箱：zhouyuhr@ruc.edu.cn 。

本文受国家自然科学基金面上项目资助（项目号：71372003）。