基于三支柱理论的人力资源组织再造研究：以SXGP为例

● 王晓林

基于三支柱理论的人力资源组织再造研究：以SXGP为例

● 王晓林

随着企业的快速发展，人力资源理论和实践也发生了相应的变化， HRBP成为理论界研究的热门课题，共享服务中心架构也越来越多地出现在企业人力部门的组织设计中。本文以SXGP为例，剖析传统企业在新形势下人力资源管理组织再造的选择和出路，提出在组织再造过程中要确保人力资源管理工作在企业经营中的战略地位，建立以HR三支柱模型为基础，以组织平台化为目标，以人力全流程信息化为手段的人力资源生态圈，以提高企业人均效率、提高员工综合素质、提升企业竞争力。

组织再造 战略人力资源管理 流程再造源管理现状与其新赋予的使命、定位及人力资源管理发展趋势有相当大的差距，也严重制约了SXGP二次创业前进的步伐，HR部门的变革已刻不容缓。

一、SXGP人力资源管理组织存在的问题及原因分析

随着企业的快速发展，人力资源理论和实践也发生了相应的变化， 三支柱的理论成为理论界研究的热门课题，也越来越多地出现在企业人力部门的组织设计中。 SXGP是一个有着近百年历史的传统制造企业，是国内外著名的上市公司。自1921年成立后，分别于2002年、2005年收购了HQLT、DFLT，实现了企业从单一产业的转型，逐步形成以轮胎、机械为主要产业，地产、体育等为辅助产业的企业集团。SXGP坚持第一、发展、开放的战略方针，吹响了二次创业的号角，加速服务模式创新、管理模式创新、产品创新、品牌创新及营销模式创新。

SXGP率先在行业内进行组织改革，推倒传统的领导发令的金字塔式组织架构，建立由用户和目标发令的平台式组织架构。SXGP组织结构由平台（PF）、业务单元（BU）和经营单元（U）组成。企业下设产品线、研究院等各业务单元和经营单元。经营单元是关键，根据不同的用户群，建立不同的经营单元，每类单元围绕自己的用户在企业的平台上自主经营、创新，在协同创造产品线竞争力的同时，为用户创造价值，并通过创造价值，分享价值。

为保障SXGP战略目标的落地，人力资

（一） 企业人力资源概况

战略转型前集团总人数近万人，但人员的整体综合素质水平偏低：整个集团的学历分布在专科及以下，本科及以上人员占总人数的5%；年龄分布在40岁以上，占总人数的45%，平均年龄为41岁：整个集团的人员结构失衡，研发、技术、营销及管理类人员仅占总人数的18%。而SXGP二次创业的战略转型对高素质人员需求量非常大，转型前的人员结构，根本无力支撑集团战略发展对人才的需求。其中：管理类人员多为内部提拔，也没有标准的流程体系，就是领导看谁好，就提拔谁； 营销类人员多为工厂工人转为营销岗位，缺乏创新的营销管理理念，更没有市场细分的概念；研发人员学历主要集中在大专水平，本科及以上学历的研发人员较少，且年轻人员偏多，无研发经验的人员偏多。其次，SXGP转型前，没有统一的人力架构，集团只设立人事处，下设各单位人力工作零散地归在行政管理中，没有人力体系的概念，没有统一的人力资源管理平台和制度，更何况要扮演好战略性人力资源“战略执行伙伴”、“HR效率专家”、“员工支持者”、“变革推动者”的四个角色（Ulrich D& Beatty D, 2001）。

（二）集团人力资源管理组织存在的主要问题

通过对SXGP的HRM人员和业务人员访谈调查，结合观察和调查结果， SXGP的人力资源管理组织存在的主要问题如下∶

1.人力资源价值分析环节存在的问题

最大问题是各岗位说明书和任职资格标准体系的缺失。任职资格标准体系的欠缺不仅影响了招聘的准确性，也制约了后续绩效管理、薪酬、培训、招聘和晋升等人力资源开发活动的进行。

2.人力资源价值开发环节存在的问题

主要涉及到员工的招聘、培训、晋升等管理活动，包括对人力资源总体和个体的开发。包括总体的质量、数量和结构方面以及个体工作潜能的激发和工作积极性的调动（邹晓春，2011）。业务部门对总体的人力资源需求没有规划，在招聘方面存在大量的反复工作。个体能力开发方面，企业文化培训、战略培训、业务培训缺失，员工不能快速的融入新的环境中。

3.人力资源价值评价环节存在的问题

绩效管理体系缺失，没有根据企业战略分解的部门及个人的绩效目标，导致人力资源工作与企业战略相偏离的现实问题的出现；没有评价，员工干与不干一个样，没有激励和惩罚，干好干坏一个样，更没有对绩效目标的实现做出辅导，不利于员工潜能的激发以及自身价值的开发，影响了员工的工作积极性，也影响了整个企业的工作效率的提升。

4.人力资源价值分配环节存在的问题

一方面，现存核心骨干员工的保留和激励工作，是SXGP薪酬体系建设面临的重要挑战。另一方面，二次创业所需要的战略型人才、储备型人才的引进，要求建立市场化的薪酬机制。

（三）SXGP人力资源管理组织现存问题的原因分析

战略决定目标，目标决定流程，流程决定组织。对于以上SXGP人力资源管理存在的问题，主要原因有以下几个：

1.对事务性工作没有共享标准

SXGP的人力资源管理在人力资源价值分析、人力资源价值开发环节存在过多的重复事务性工作，人力资源工作没有标准，没有流程，没有共享，没有扮演好“HR效率专家”的角色。原因是在与人力资源内部的资源整合和利用不足，缺乏资源分享机制。

2.信息系统的缺失

作为一家员工近万人，规模相对较大的集团化企业，在日常人力资源管理过程中没有信息系统的支持，各单位之间的信息不能快速传递、有效共享，基础性工作重复，工作效率低下，难以为企业决策提供及时、准确的信息数据支持。

3.缺乏对业务部门的支持

SXGP传统的定位往往远离业务端，不了解业务工作，也就不了解业务的人力资源需求。

4.没有专业化统一平台的支持

没有一个团队从战略层面和专业角度对人力资源工作进行规划和支持，扮演好“战略执行伙伴”和“变革推动者”的角色。需将运营工作和规划工作分开，专职负责制度的优化、人力资源流程的优化以及企业战略的承接等。

二、SXGP人力资源管理组织再造方案设计

SXGP的人力资源管理中存在的诸多问题都可以通过组织架构的调整和新的职责的赋予来得到根本性的改善，最终都要归结到人力资源管理组织上。要根本解决SXGP人力资源管理存在的问题，就需要人力资源管理组织的再造。

（一）组织再造目标和原则

通过人力资源管理组织再造，提升人力资源运营效率，提高人力资本投入产出，提升人员综合素质，使人力资源管理从基础的事务性工作中解放出来，支撑该愿景的人力资源管理再造目标有三个：（1）实现人力资源管理的全流程信息化，提供无处不在的便捷服务；（2）人力资源管理组织结构平台化，打造快速凝聚内外部资源的创业孵化平台型组织（蒋志青，2004）；（3）强化人力资源的战略职能，加强对企业战略的支撑作用，真正成为企业的“战略执行伙伴”（张正堂，刘宁 2005）。

（二）组织再造原则

SXGP人力资源管理组织再造的方案设计遵循着以下原则：（1）承接战略原则：新的人力资源管理组织要以服务公司战略为最重要目标，进行合理的人力资源岗位设置、并结合人员优势进行岗位配置，使得人力资本投入产出最大化（桑强，2004）。（2）简单高效原则：在进行HR组织结构设置时，应该以流程优化为目的，在充分考虑岗位性质、人员能力的情况下，尽量做到精简高效。（3）全流程信息化原则，加强规范化、透明化管理，优化人力资源配置，提高集团管控的效率和能力，构建高效敏捷的组织（铙静安，2010）。实现人力资源管理的对外开放性，建立人力资源管理的内部生态圈。

（三）新组织框架及运营模式设计

SXGP人力资源管理存在种种问题的根本原因是组织结构的问题。对事物性工作没有共享平台、信息系统的缺失、缺乏对业务部门的支持、没有专业化统一平台的支持等都可以通过人力资源管理组织的调整来根本解决。

再造后的SXGP人力资源管理新组织主要由四个平台组织构成：单元支持平台、员工发展平台、共享服务平台和专业资源平台（如图1）。

1.共享服务平台

结合已有的国内外企业成功设立人力资源共享服务平台的实践经验，以创造最大企业价值，最大程度的满足企业需求为原则，根据企业的业务模块划分建立区域人力资源共享服务平台。区域是指按照公司业务的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域HR共享服务平台。这种模式的优点是能够根据区域的特点提供更加具有针对性的服务（Youndt et al，1996）。随着公司信息化系统的推进，分散在各单元支持平台的薪酬核算工作逐步统一划归到共享服务平台。

具体来说共享服务平台是HR部门的基础服务中心，就像政府行政审批大厅，是集各项工作于一体，按工作流程设定不同的工位，员工可根据工位的不同，到各工位办理或者咨询业务，真正实现了全流程、标准化的白领服务线，提高服务效率。共享服务平台接受单元支持平台的人员入/离职办理、社保公积金缴纳等需求反馈，为员工发展平台的建立和完善提供信息和数据支撑，并依照人力资源专业资源平台制定的制度规范向其交付服务。通过共享实现人力资源服务的集约化和标准化，形成规模效应，降低人工成本，提高工作效率的基础上，能有效的对HR的整体工作是否合规进行有效闸口和监控。

2.专业资源平台

专业资源平台主要负责资源创新及支持，事前建立平台和流程即建立规则，事后进行审计和分析，找差关差，推进闭环，提高人力资源运行效率，推进集团战略目标达成。

其职能主要包括：

（1）集团人力战略规划，行业标本、母本分析。根据行业分析，完成人力战略目标的预算推进、分析关差并制定措施纠偏。

（2）建立制度/规范，搭建各模块的体系建设，并推进实施、监督、纠偏。

（3）集团整体人力信息化的推进工作，制度建立、审核、备案实施、监督纠偏。

（4）集团人力整体运营分析报告输出，每月、每季度、每年度进行人力整体运营分析及关差。

（5）新建企业的人力资源体系搭建及人员支持。

（6）为其他平台提供资源支持，担负着人力资源创新的职责。

同时SXGP的人力资源专业资源平台根据各模块进行职责划分：

（1）战略推进模块，该团队主要负责督办企业战略的执行，制定人力资源部门的战略政策，以及根据企业战略优化人力资源管理组织和流程。该模块的设置是SXGP施行战略HR管理的保障。

图1 SXGP人力资源管理新组织框架设计

（2）人才规划及配置模块，该模块的职责规划是：负责制定集团整体的岗位配置模式，并审核确定各产业的人员配置标准，形成集团整体有竞争力的岗位及人员配置，保证人力资源配置的合理性。制订集团不同层次、不同岗位、不同产业人员的招聘流程，并建立面试库、试题库、测评库等。

（3）薪酬模块，该模块主要负责集团薪酬政策制定和薪酬据的分析，并对各业务单位差异化的激励政策进行审核。洞察经济发展及同行业的薪酬信息，保证企业薪酬策略和员工激励方案与同行业相比的吸引力和竞争力，在保证员工满意度的前提下控制公司的人工成本。根据时代的发展，原有的雇佣制已经在逐步被合伙制所代替，总结行业经验，创新以创造价值、分享价值为目的“三维度”薪酬模型，其中：

其一是基本薪酬：就像轮胎的轮毂对整个轮胎的支持，同时不同的车型有不同的轮毂，基本薪酬同样是整个薪酬模型的支撑，同时根据其岗位职责的不同而不同，它能够满足每位员工的物质保障及发展需求。

其二是绩效薪酬：是模型的第二层，就像轮胎的充气层一样，不同的时间和季节气压是不同的。绩效薪酬根据集团发展阶段和战略的不同，并结合个人岗位承接战略目标的情况进行调整，通过绩效薪酬让员工与企业形成绩效共同体，使每位员工成为企业的职业经理人。

其三是分享薪酬：就像轮胎的胎冠一样，是激励模型的最外层，也是关键。就像是轮胎在不同环境下胎冠有无限种可能，同样企业通过价值分享让员工与企业形成利益共同体，从而实现共创、共享，使员工真正成为企业的“事业合伙人”，最终实现“事业共同体（合伙）+利益共同体（分享）=命运共同体”， 让每一个员工都成为公司的主人。

（4）绩效考评模块，该模块主要负责建立集团各岗位、各产业的绩效管理体系，并负责对集团高级职业经理的人考评工作。通过建立集团整体的绩效管理体系，推进集团效酬合一的契约化绩效考评体系，加速集团战略目标的实现。

如：确定集团的目标体系，分为四大目标：

经营目标：为企业创造现有价值，主要体现在销量、收入、利润、回款等；

发展目标：确保企业可持续发展，为创造未来价值目前所开展的关键任务如市场、产品、项目、系统、机制等；

管控目标：确保企业健康发展，防止重大隐患或为提高企业管理水平而应重点控制的关键指标，如效率、逾期或应收、呆滞或库存、不良率或质量等；

安全目标：是所有考评工作的否决项，不能有带血的发展，安全必须保障。

所以单位和个人必须有以上四项指标，来形成自己的契约。

（5）员工关系模块，该模块的设置主要是负责集团人力整体的工作是否按规定的标准或者流程在运行，并且对集团整体的仲裁等法律纠纷整体负责，以此来倒逼内部的流程优化升级。主要工作是定期对集团各平台进行审计，并对审计出来的问题进行归类分析，推进解决。以此形成人力整体内部体系的自优化升级。

图2 新的人力资源管理运作模式组织结

（6）人力资源管理信息化模块，该模块的设置主要负责集团人力信息化蓝图的设计、信息化的实施及上线、信息化的有效运作，并根据人力各平台的需求，对信息化内部的流程进行不断的优化升级，保证信息化系统的有效、及时、准确的为各平台提供支持。

3.单元支持平台

单元支持平台是人力在业务价值中的直接体现(李祖滨，2015)，设有HRD、HRBP职位，属于矩阵管理，也是人力真正支持集团战略发展的推进终端。平台的设置根本目的是使人力资源管理能够参与到业务的运营发展中，使人力资源的价值真正地内嵌在业务经营中。以帮赢业务单元为目的，帮助业务部门执行企业战略，变“成本中心”为“利润中心”。其主要职能包括：

（1）根据业务单元战略需求，找对人，即从HR视角根据业务单元的战略需求，协助业务单元完成人力资源的管理工作，包括通过专业资源平台的流程对新增人员需求的招聘配置，在职人员的绩效考核等人力资源的管理工作，找到适合业务单元战略需求的人员。

（2）根据业务发展需求，发展人，即参与所在业务部门的人才梯队和领导力发展通道建设，帮助培养和发展业务单元各级负责人的人力资源管理能力；

（3）利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的各种问题，结合业务的短板和业务部门存在的问题，形成人力资源月度分析报告，给出具体的分析和诊断，并给予有效的差异化解决方案。譬如积极推动业务结果导向的绩效管理模式，促进业务部门的业绩达成，人员的管理等。

（4）承担集团人力资源整体战略规划，制定并运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案。

（5）按集团人力体系流程在职责内进行合规操作，同时向集团专业资源平台及共享服务平台反馈HR政策、平台及流程实施的有效性，与专业资源平台及共享服务平台合作，制定有效的HR解决方案。

4.员工发展平台

员工发展平台的设计主要是HR部门为支持公司整体的发展目标和战略实现而建立的人才保障体系（张乾峰，2011）。因为SXGP存在着人才匮乏、人员综合素质相对较低、观念陈旧、管理落后、劳动生产率效率低下等问题，员工发展平台将承担起成熟人才再培养、储备人才输出、管理模式的输等职能，建立行业内一流的人才孵化中心。

员工发展平台主要设立领导力管理学院和职业技术学院两个学院，以后还可根据企业发展设立对外交流学院，主要负责企业文化、品牌形象的输出和塑造工作。领导力管理学院主要负责员工创新能力和发展能力的培训：创新能力培训针对的是企业的职业经理人（王强，2004）。承接集团战略目标，对国内外行业创新的管理经验、案例、工具等进行学习及培训，提高职业经理人的创新能力，提升企业竞争力；能力发展培训的培训对象是新晋升、在库培养、在岗有差距、想发展但有差距的人员，对他们进行一系列的管理知识、专业知识、资质提升学习及培训，提高各类人员的综合能力。职业技术学院主要负责员工基本技能和技能提升的培训：基本技能培训针对的是集团新入职的员工和新转岗的员工，进行本岗位的企业知识、基本技能、上岗资格等学习及培训，提高人员与岗位的匹配度；技能提升培训的培训对象是专业技术人员，让他们进行国内外先进的技术经验、技术知识等的学习及培训，提高专业技术人员的技能水平，提升产品竞争力、制造竞争力和营销竞争力。

其次，还设立学习资源中心，为员工提供职业能力测评、专业讲师的课程资源，创建线上线下的学习平台。根据员工职业能力测评的结果，帮助其建立符合自身特点的职业生涯规划。

三、 SXGP人力资源管理组织再造保障措施

1.人力资源管理新组织的信息系统保障体系

信息化是实现现代化人力资源管理的工具，信息化有助于人力资源共享服务平台标准化流程的设定和执行，有利于员工发展平台的实现，并且能够为人力资源专业资源平台提供决策的数据库支持。 SXGP新的人力资源管理组织架构是基于信息化系统的，没有信息化系统的支持，人力资源管理的架构调整和战略职能都无法实现。所以，人力资源管理组织再造的效果要有信息化系统的保障。

为了保障SXGP人力资源管理组织再造的效果，实现集团战略目标落地， SXGP结合现有人力资源管理现状，通过HR信息化系统实施，建立一个系统化、制度化、流程化的体系，将人力资源的组织、人事、薪资、考勤、招聘、绩效等职能进行整体的、全面的关联和贯穿（李则鸣，2010），使新的人力资源管理组织设计得到彻底的贯彻执行，提升人力资源管理水平 (李丽、李旗，2010)。

但是人力资源管理信息化系统的应用和实现也不是一朝一夕就能实现的，这是一个逐步缓慢的变革过程。SXGP的人力资源管理信息化过程通过分三个阶段来实现，HR信息化一期项目目标主要是在SAP HCM系统上实现组织管理、人事管理、薪酬核算工作，实现SAP系统内核算不同类型的薪酬并实现与财务系统自动过账，初步搭建起人力资源管理信息化平台；二期项目，通过引入云端系统，实现绩效、招聘在线管理，并将E-hr、OA、考勤系统和SAP多方系统集成，实现绩效目标锁定、绩效数据与薪酬模块对接，实现薪酬自动取值核算；锁定年度定编及招聘需求；建立员工服务平台等提高工作效率的目标，并通过数据量化分析为人力战略性决策提供数据支持。

人力资源管理信息化的三期主要就是支持员工发展平台的建立，更好的构建员工自我素质测评、E-Learning平台。不仅在职能上它能够提高薪资核算的效率，并且作为一个强大的数据库，它能够为企业进行人均成本分析等提供数据支持，进而为企业的战略决策提供基础数据的支撑（何蕾，2010）。这是当今大数据时代，企业进行科学管理，实现战略性人力资源管理所不可少的。

2.人力资源管理新组织的业务伙伴能力保障

要保证设定的人力资源单元支持平台职能的实现，人力资源业务合作伙伴（HRBP）的能力是根本保障。新的人力资源管理组织对HRBP的要求是很高的，使人力资源部门成为战略执行的推动器（向辞娇，2013）。 HRBP不仅应该掌握人力资源各个模块的基本知识及技能，还应该了解业务方面的基础知识，行业知识。作为各个经营单元的人力资源专家，以及人力资源部门派驻在业务方面的人力资源代表，HRBP应及时了解同行业竞争对手的人力资源信息（如人工成本、工资占比、劳动效率等），所以他们应该具备这方面的素质，为人力资源专业资源平台提供信息支持和决策保障。另外，HRBP的定位是战略导向的，他们应该具有即时更新战略信息，做好战略支持的能力。最后，HRBP还应该具备统管全局和良好的沟通协调能力，面对复杂的情况能够及时做出决定，有良好的判断力。只有这样，才能够取得业务部门的信任，用HRBP的专业能力来影响业务部门从而使其能够做出正确的决策并推进企业战略实施。

3.做好人力资源管理新组织内部管理流程再造及组织再造计划

新的工作流程有时候对原来的HR管理流程是一次彻底的颠覆和变革。因此，为了保证人力资源共享服务平台能够发挥应有的作用，在进行人力资源管理组织再造之前，应首先设计好高度吻合本企业实际情况的工作流程，而不是简单抄袭其他企业的先进经验，这样才能降低具体实施过程中的阻力。

凡事预则立不预则废，计划制定的重要性可见一斑。良好的计划制定及推进是人力资源管理组织再造实施过程的重要保证。新的人力资源管理组织结构须以详细的推进计划以及充分的调研论证为依托，否则在其实施过程中将可能因为定位不准，使得工作开展举步维艰，或者因为流程设计不严谨而漏洞百出，亦或由于缺少整体的项目推进计划而使得多个项目扎堆实施，进而引发资源配置不均衡的矛盾。

因此，在实施人力资源管理组织再造时，必须提前做出具体细致且具有高度可操作性的推进计划和各部门明确详细的关键里程碑节点，并辅之以有力的激励措施。只有这样才能坚定不移的开展既定的人力资源管理组织再造的工作计划，保证其顺利的实施并发挥预期的作用及效果。

四、SXGP人力资源管理组织再造效果评估

1. 员工和客户满意度方面

新的人力资源管理组织经营模式己经开始运转，员工们逐渐习惯向人力资源服务平台寻求帮助，各本部的HRBP开始关注各本部的业务工作，开始参与业务部门的战略会议，人力资源专业平台的专家也开始担负起人力运营现状分析、战略推进等职责。人力资源服务平台、运营平台和专业平台各司其职，开始正常运作，SXGP企业大学也在进一步的筹划建设中。

人力资源管理组织再造之后，我们采用国际通用的员工满意度模型对SXGP的员工进行了满意度调查。调查结果显示，新的一年人力资源客户综合满意度较上一年有了较大提高，由原先的39%提升到了现在的87%。人力资源服务平台梳理了员工入离职、调动等的流程、明确了服务规范标准，提升了信息反馈和员工问题的处理效率，建立了一站式的服务体验，提供高效、快捷的服务，确保员工满意度的提高。

2. 人力资源运作效率方面

与再造前传统的HR组织结构相比，SXGP人力资源管理组织的改进方案有了非常大的进步。新的人力资源管理组织开始发挥其应有的作用，集团劳动生产率效率在受行业市场整体下降的情况下，直线上升，劳动生产率比同比提高21%，再造后的劳动生产率已经达到了同行业的中上水平。其主要原因有：（1）新设计的组织结构是战略导向的人力资源管理组织结构。 强调绩效目标的层层分解，保障企业战略目标在人力资源部和业务部门的分解和执行，使得人力资源管理的各项活动聚焦于企业战略目标的执行，并辅助业务部门明确企业战略导向，提升投入产出。（2）标准化的流程设计，在新的组织结构中，共享服务平台建立一站式的服务流程，例如员工入职可以在共享服务平台一次完成入职资格审查、合同签订、社保公积金缴纳和档案管理等。省去以前繁琐的各模块之间协调的时间和精力，提高工作效率。（3）形成人力资源部垂直对业务部门的矩阵支持，在各个业务单元设置人力资源业务合作伙伴，使业务部门都有明确的人力资源对接人。解决了在传统职能模式下各业务部门没有反馈途径、沟通不畅、解决无效率等问题，提升人力资源部门在解决业务部需求以及传达人力资源信息方面的效率。(4)专业资源平台根据传统的职能模块设置各个方面的专家，这些专家根据公司的人力资源管理现状，结合自身的管理知识和先进的管理经验，专注于人力资源管理制度的完善和人力资源管理效率的提升。他们着力于打造平台化的专业人力资源管理团队，承接企业战略目标，提升人力资源管理水平。

3.人才保障方面

当前人才保障体系的构建已初见成效。与人力资源管理组织再造前相比，搭建“3+1”人才引进模式，人员综合素质有了显著的提高。其中：“星聚贤”：除了常规的人才网站、人才市场、猎头等传统的招聘渠道外，创新了人才引进模式即：针对成熟市场、成熟产品、成熟人才，引进团队+SXGP生产、引进公司+SXGP生产、引进公司+公司生产的模式，来聚全球及行业顶尖的研发人才、营销人才、行业管理人才。“星计划”：为了保持企业基业长青，每年将会储备一定的应届毕业生，作为星计划的储备人才，并进行单独的培养，以使企业在发展中有足够的新鲜血液进行补充。“星匠人”：针对一线操作人员普遍存在的问题，提出一线人员必需具备工匠精神，由此建立了一线操作人员的校企合作引进模式、技能培训提升机制等一系列措施，提升一线操作人员的整体素质及技能。“星融智”：针对企业需要但又不能引进的专家，采用融智模式：即与高校及科研院所合作，借力专家团队，攻坚克难；通过项目合作，借力项目公司的科技及人才资源，培养内部人才，并解决技术难题；积极探索人才众筹模式，融团队智慧，共创共赢。在行业整体不景气的情况下，集团的人才保障体系，充分支撑起战略转型，实现利润的三位数增长，并荣获了国内外各项企业荣誉，提升了企业知名度和品牌影响力。整个集团本科学历由原来的5%增加至15%，增幅200%，特别是引进了一大批博士、硕士等高学历人才；年龄分布由原来的35-40岁居多调整到以30岁为主，给企业发展增加了动力；研发技术类、营销类及管理类人员的结构分布更加合理，经过全球人才引进战略，引进了研发类的外国专家、同行业知名专家等，大大提升了人员素质，有效支撑起集团战略转型。

五、结论与讨论

随着大数据知识经济时代的到来，人力资源管理的战略推进职能被越来越多的企业所认识到。为了在新形势下的生存和发展能力，HR部门需要进行符合企业发展战略要求的全面革新再造，人力资源管理组织结构和管理流程进行再造和重新梳理。尤里奇提出的人力资源管理的三支柱组织模式是战略性人力资源管理的一种经典组织形式（Ulrich D，1998），结合企业的现状，对三支柱模型进行公司适应性的改变性借鉴是国内轮胎企业进行人力资源管理再造的一个十分可取的选择。

1.在总结国内外实施人力资源管理组织再造和以往相关文献的基础上，并不是所有的企业都适合采用或者借鉴国际上比较流行的三支柱模型。人力资源管理的三支柱模型本质上是让HR部门享受规模效益，将标准化的相似的HR活动进行统一处理，降低成本。所以企业内部各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的可标准化和相似性这点是实施三支柱模型的一个必备条件。并且每个企业对三支柱模型的应用都不能照搬照抄，要以服务企业战略执行为最终目的，进行适应性的变革和改进，本文设计的全流程人力资源平台运营组织结构就是根据SXGP现状的一种权变性再造。

2.在企业组织大变革的背景下，企业的HR部门同样需要进行战略导向的变革。传统的定位人力资源管理部门作为一个成本中心，单纯的执行者，创造价值的方式仅仅是降低人工成本，是不能作为利润中心的，也不会创造企业的核心竞争力。按照现代流程再造的理念，人力资源管理工作完全是可以外包的，这样的部门应该裁掉。所以HR部门要进行战略导向的组织再造，通过推进企业战略执行成为一个利润中心，成为企业中不可替代的核心部门。而本文设计的全流程信息化人力资源管理四平台组织结构是像SXGP这样的创业型大企业人力资源部门改革的一个可取的选择。转变人力资源员工的工作态度和工作方式，转变HR职能，让人力资源部门真正成为企业的战略合作伙伴，成为一个潜在的利润中心。

3.在进行人力资源管理组织再造的过程中，前期的规划工作和后期的保障工作都要做好。前期在实施人力资源管理组织再造前，要认真做好需求及可行性分析，制定切实可行的推进计划。结合先进的理论知识和实践经验，再造人力资源管理的业务流程，根据业务流程的需要进行人力资源组织的再设计。同时在实施时要对人力资源相关人员进行培训，转变理念提升员工素质。后期要做好人力资源管理信息系统、建立学习型组织等来保障再造的结果（王强，2004）。并且应该认识到人力资源管理组织再造的漫长性，应该对再造后的新组织结构提供长达一年或更长时间的过渡保护期。

4.相信随着HR理论和实践研究的愈加丰富，关于HR组织再造的相关研究和案例会逐渐丰富起来，战略性人力资源管理组织结构会被越来越多的企业采用，希望本研究能带给以后的研究一定的启发和借鉴。在当今这个网络化时代，快速资源整合、开放社会化的一个可快速凝聚内外部资源的平台型组织是企业发展的必然选择，以后的有关人力资源管理组织再造的研究可以更加着重于人力资源组织更好的整合内外部资源方面；其次，人力资源部应该舍弃原来的支持后勤部门的传统定位，真正担负起辅助、推动企业战略实行的职责。以后的研究应更加着重于人力资源管理组织战略职能的研究，使HR部门起到业务发动机的作用，成为企业战略执行的推动者，成为业务部门的战略执行伙伴。

最后，人力资源管理信息化系统的应用研究可以作为今后人力资源管理组织再造研究的一个重要分支。因为当今越来越多的企业采用了人力资源管理的信息化系统，实行人力资源管理信息化似乎已经成为了一种时尚。如何使信息化系统更好的支持人力资源管理、支持企业战略的实施是值得各位学者探讨的一个话题。

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Human Resource Organization Reengineering Based on: Three Pillar Theory A Case Study of SXGP

Wang Xiaolin
（MBA of Ocean University of China）

With the rapid development of enterprises, the theory and practice of human resources has changed, HRBP has become a hot topic in academic research, shared service center also appears more and more in the business department of human organization design. This article takes SXGP as an example, analyzes the selection and the traditional way of enterprises under the new situation of human resource management organization reengineering, organization reengineering is put forward in the process to ensure that the strategic position of human resource management in the enterprise management. To establish HR three pillar model based on organization platform as the goal, to establish human resources ecosystem by the whole process of human resource information technology, as a means to improve enterprise effciency, per capita, improve the overall quality of the staff, enhance the competitiveness of enterprises.

Human Resources Management Reorganization; Strategic Human Resource Management; Process Reengineering; Informational Human Resource Management

王晓林，中国海洋大学工商管理硕士。电子邮箱：wxl830523@126.com。