合伙制：企业裂变发展的核动力

文/ 曾庆学

在危机时期，企业家最需要的就是能有人共担风险、同舟共济。但风险共担并不是一句口号，靠喊是喊不出来的，这需要战略的设计、制度的设计，而合伙制就是其中的关键一环。

共担精神是什么？

首先要正确认识共担精神。这里先给大家分享一个关键的思想—激励。如果激励的基础还没打好，就贸然实施合伙制，最后也不会成功。

激励的核心思想是什么？在企业，如果老板对所看到的行为和结果不满意，就证明他激励错了。什么意思？就是所有你看到的行为和结果都是你激励出来的，我们激励什么就会得到什么，相应的，我们要得到什么就要激励什么。所以，员工所有的行为和结果都是企业自己激励出来的，如果老板对看到的行为和结果不满意，就证明他还不懂激励，这就是激励的根本。

再回到共担精神。每一位老板、每一家企业都希望自己的员工有共担精神，但是我们千万不要掉进道德的陷阱。企业的发展，必须用经济的规律去解决问题，而不是单纯地靠道德的控制或绑架，这样是不利于企业更好地推进和发展的。如果企业想要员工真正具备共担精神，那么就要与员工激励也共担。举个简单的例子，我的公司与大家一样，都共处于特殊时期，但因为我们采用了合伙制，从正月初三开始大家就为公司出谋划策，每天晚上都到12 点以后睡觉。为什么大家会有这种奋斗的精神？还是那句话：公司激励什么就会得到什么。

裂变，企业高速发展的秘诀

关于裂变，我们听到的更多的可能就是裂变营销。裂变营销的本质就是客户带客户，也就是我服务好客户之后，客户会带来更多的客户，这称之为外部裂变的力量，它带来的是企业纵向的业绩增长，这是纵向增长。还有一种企业的增长和发展被很多老板忽略，即企业内部里面的力量，这是横向发展。

做连锁企业的都明白，从一家店到两家店的时候，这叫横向的发展，从一家公司到两家公司到三家公司也叫横向发展。而单个的经济体，一家店或一家公司，从40 万做到50 万，从500 万做到1000 万，这个叫纵向增长。所以，纵向增长可以靠外部裂变的力量来实现，而横向发展可以通过内部的裂变力量实现。

再讲一个关键点，企业的商业模式。凡是做企业的，大家都知道并学过商业模式，认为商业模式很重要，甚至有人说未来是商业模式制胜的时代。但是我们很少听说过人生也有商业模式。所以，如果我们要点燃这股内部裂变的这种力量，就必须要读懂人生的商业模式，它分为四个层级。

第一层级，打工者。就是将自己的时间出售给别人去卖。作为打工者来说，他是把自己的时间出售给企业，然后投资者、企业家、创业者把他的时间买回去，经过加工之后再把他的时间卖出去。这是最低层级的人生的商业模式。

第二层级，自由创客，也叫超级个体。就是自己出售自己的时间。像网红主播就是一种超级个体，非常自由，他们自由地售卖自己的时间，不把自己的时间拿给别人去卖，这样他们的人生商业模式就升级了。

第三层级，创业家或者企业家。就是购买别人的时间再出售的人。他们会买下一堆人的时间，然后打包整合之后再去把时间卖出去，这样就可以获得差价。买的时间越多，创造的收入也就越多。

第四层级，投资家。就是购买企业家、创业家的时间去卖的人。这是最高一级的人生商业模式，他会更加自由，也有更大的创造财富的可能性。

你可能会想，裂变的发展和合伙人制度有什么关系呢？其实很简单。实施合伙制，最根本的出发点就是让参加合伙制的人变得越来越好，人生越来越好，也就是升级他们人生商业模式的过程，通过合伙制把更多的打工者升级成创业者，创业者再升级为投资者。

合伙制的一些误区

很多人一讲到合伙制就会说，合伙制就是股权激励，就是股权分配，甚至有人说合伙制是阿米巴经营、承包经营，这就大错特错了。这里简单阐明几个合伙制的误区。

1.合伙制不是股权激励

股权的激励跟合伙制有根本的区别。股权的激励是，你做到了我再给你，是一种胡萝卜加大棒的政策。但是现在这个时代，这样的做法是不对的。如果你不具备识别优秀人才的能力，你就不要渴望你的企业能够得到高速增长和发展。那么，凡是你自己判断的、识别的优秀人才，你就要充分信任他。

所以，股权激励是过去传统的雇佣经营模式，是一种中性化的思想，而合伙制是去中心化的，大家由过去的甲乙双方现在变成了甲甲双方，大家是平等的。共同商量、共享共担，这就是我们讲的合伙者的本质核心。

2.合伙制不是阿米巴经营

阿米巴是一种精神激励的方法，它对企业的要求非常高，对员工素质的要求更高。而就中国现在的环境来说，大部分的员工都处在物质层面，还没到精神层面，我们目前还做不到阿米巴经营。

本质上，阿米巴经营是和市场接轨的内部核算制度，合伙制是和市场接轨的内部创业制度，这就是阿米巴经营和股权激励之间的区别，

3.合伙制不是承包经营

两者的本质不同，承包经营属于经营权的转让，而合伙制是共享经营权，这是两者根本的区别。

4.合伙制不是代理加盟

代理加盟是甲乙双方的一种关系，他们是完全独立的两个经济主体，而且两者之间是一种外部博弈的关系，大家都争取自己的利益最大化。而合伙制是甲甲双方的关系，是建立在平等的基础上，大家彼此欣赏和彼此成就。这就是本质的区别。

合伙制成功的关键因素

关于合伙制成功的关键因素，其实就是对前面我们讲的内容的一个总结。那么成功的关键在哪里？这就包含三大关键和两个组织。三个关键是：

第一，把握合伙制精神。这个世界上永远都没有真正意义上的营销和管理，也没有亘古不变的营销和管理，只有人性。所以，如果你不懂人性，就没有办法真正成为营销大师和管理大师。要掌握真正的内功，就必须要把握人性。人性是用来成就的，不是用来控制的，一定要去释放人性、解放人性，这是关键。

合伙制精神属于思维模式的范畴，也就是我们讲的价值观，分为三个模式，一是行为模式，二是思维模式，三是心智模式。这三大模式决定了我们的人生结果，如果我们的思维模式改变一点点，我们的行为模式就会得到大幅度的改变；如果我们的心智模式改变一点点，我们的行为模式就会得到大幅度的改变。

第二，培养合伙制人才。合伙制精神的本质就是彼此欣赏，彼此成就。如果你没有这种心态，就不要去实施合伙制。

在实施合伙制的过程中，又有哪些根本性的转变呢？比如，在没有实施合伙制之前，我们会跟员工讲，大家一起把公司做好，公司做好之后你们就跟着变好。我们是不是经常讲这种观念？这是道德绑架。那么，实施了合伙制之后，这句话就要反过来讲，现在公司都是为了帮助你们变得更好，你们变得更好之后公司跟着你们一起好。如果这个逻辑思维不转变，我们是没办法实施合伙制的。

所以，我们现在帮助公司存在的目的和使命，就是帮助每一位员工变得更好，让员工的成功支持公司的成功。

这是我讲的第二点，就是彼此欣赏、彼此成就，也就是要培养合伙制人才，让他们做最好的自己。

第三，建立合伙制机制。在讲经营合伙制之前，我首先给大家讲一个常识。一个经济体诞生，一般会经历两个阶段，第一个是0—1 阶段，如果企业没有经历这个阶段，就不具备实施经营合伙的条件。

为什么呢？所谓从0—1 这个阶段，就是你已经验证了成功的模式，客户已经买单了，市场已经有需求了。处于0—1 阶段的企业走的是由内部力量主导的创业合伙模式。处于1—N阶段的企业，实施的是经营合伙模式。不同的合伙制应用在不同的场景。

为什么当我们经历了0—1阶段，才能使用合伙制？不管是0—1 阶段，还是1—N 阶段，它们都是把一件事情做到极致。做到1—N 的时候，你就可以去孵化、裂变M 个N 出来，这个时候你的企业生态就出来了。

从创业合伙到经营合伙阶段，就可以在平台上面形成更多的创业项目。打个比方，阿里巴巴把电商做到极致，这是第1 个N 做出来了；小米把手机做到极致，第1 个N 也已经做出来了；腾讯把社交做到极致，第1个N 也出来了。

当把第1 个N 做到极致的时候，你就会聚集海量的用户，这时千万不要好大喜功。这是因为，过去的商业模式强调把一个产品卖给1000 个人，而未来的商业模式则是向一个人卖1000 个产品，这就是我们讲的商业模式的转变。你把一件事情做到极致，就会得到客户的心。这时你经营的不是产品本身，而是经营产品连接的这个人，未来商业模式的主体是人。

再回到经营合伙模式。我举一个我们曾经操盘过的案例。他们是做电商的，在没有实施经营合伙模式之前，他们一年大约做37 万元的营业额。经过调查了解之后发现，他们公司具有潜在的创业型人才，说明这个企业有实施合伙制的基础。在与他们的核心人才沟通后，我们建议其实施经营合伙模式，在内部成立了两个电商公司，这是虚拟的，不需要注册。

成立这两家电商公司是为了让他们有PK 的精神。也就是说我们要激发他们的潜能，哪一方潜能激发得越多，公司的资源就越向哪一方倾斜。

这是我们在内部建立两家公司的初衷。一年之后，两家电商公司的营业额分别是2500 万元、1500 万元。

最后就是关于利润分成的部分。我在前面反复提醒了，不要使用胡萝卜加大棒的政策，要在合伙制建立的一开始，公司就要把股权分配机制建立好。

合伙精神是前景，合伙制人才是关键，合伙机制是保障，只有这三者相互结合，才可以确保合伙制的成功。

同时，在合伙制成功的三个关键点的基础之上，还要建立合伙制的两个组织。

第一，建立平台赋能体。定制机制，也就是给每个参与者动力之后，你还要培养他的能力。所以凡是实施合伙制的企业里面，还要建立一个赋能平台，对他进行培训、改造，我们现在叫创业大学，来培养优秀的创业者，让大家成为真正的优秀创业者，升级他的人生创业模式，这是至关重要的。

第二，组建生态创业体。包含五个要素：1.必须是独立经营、独立核算、财务透明的经济体；2.可以是虚拟的，也可以是实际注册的；3.符合时代趋势，采用新的商业模式；4.具有良好发展前景和高速增长空间；5.具有创业中坚力量。

最后，只有把这三大因素和两大组织构建好，才可以确保合伙制的成功。