何享健的集权与分权管理思想研究

· 谢平芳

何享健的集权与分权管理思想研究

· 谢平芳

本研究探讨了中国企业发展至今，普遍面临的关于集权与分权的权力结构与分配问题。当前企业的分权实践与理论中的理想情况存在较大出入，在集权与分权这两个极端中找到平衡点是很多企业管理者面对的难题。回顾中国民营企业的发展，何享健及其创立的美的集团的集权与分权制度体系是目前最为完整和成熟的典范之一，而已有的研究对集权与分权制度的研究较少，尤其是缺乏对企业案例的翔实和全面的分析。基于此，本研究分析何享健卓越而成熟的权力分配思想，得出以下结论：一是何享健的集权与分权思想可以归纳为中心追随模式与局部自治模式并存；二是通过《分权手册》明确规定各层级的权力归属，在放权与监管之间实现动态平衡；三是集权与分权的制度体系离不开一支高素质的职业经理人队伍。最后，在此基础上为中国企业的集权与分权制度体系设计提供借鉴。

集权与分权 职业经理人制度 管理思想 何享健 美的集团

一、引言

随着企业的不断发展，很多企业的规模从中小型转变为大中型乃至超巨型企业，企业的组织层级和管理模式也相应地发生了转变。在这个过程中，企业的权力结构、权力分配成为了经营管理过程中不可忽视的关键。权力结构、权力分配与利益分配的关系密切（陈国权、黄振威，2011），企业选择采用集权管理模式、分权管理模式还是集权与分权相结合的管理模式将对其运行效率带来非常大的影响（李福华、方宝金，2001）。

从理论上说，根据知识和信息传递的成本，小企业中的层级和岗位较少，知识和信息的传递成本较低，因此可以采用集权制度（Jensen & Meckling，1992）；同时，小企业的产品种类较少、市场环境较稳定，管理者不需要处理大量信息，集权对企业经营效率和效果更加有利（张维迎，2000）。反之，知识和信息传递成本较高、企业产品品类众多、市场环境波动较大、管理过程较为复杂的大企业采用分权模式则更为有利。然而，实际上企业决定实行何种权力结构与权力分配模式在一定程度上受到企业领导者的主观意愿影响，而非完全由企业规模等客观因素决定。因此，我国企业所采用的权力结构与权力分配模式复杂多样，相应地在市场中和行业内的表现也非常不同。

通过文献回顾，我们发现，对企业集权与分权管理的研究较少，尤其是将理论研究与实际情况相结合的案例研究很少。基于此，本文以集权与分权管理思想较为成熟的美的集团创始人何享健为例，研究和阐释了其对美的集团权力结构和权力分配的运作。选择何享健及其创立的美的集团为案例研究对象的原因在于，一是美的的集权与分权制度体系较为成熟，二是作为中国大型家电企业集团，美的的运营效率和企业绩效都位于行业前列，具有较高的参考和借鉴价值。本文主要研究两个问题：一是美的的权力结构与权力分配模式反映了何享健的哪些集权与分权思想？二是何享健为美的集权与分权机制设计了哪些制度保障？

二、集权与分权理论

1.集权与分权制度的涵义

集权是指管理层的决策权集中在组织中的较高层次，分权是指管理层的决策权分散在组织中的较低层次。组织中的集权和分权必然会在决策制定的过程中体现出来，不可能脱离决策制定的过程而孤立地存在。一般来说，绝对的集权或分权都对组织的健康和长远发展有不利影响。在集权模式下，某个个人或团体负责制定企业内部的所有战略规划、投融资规划、利润分配、生产销售活动、人力资源管理等决策；在分权模式下，各个子单元得到中央授权，可以在中央的管控之下自行决定上述领域中的产品生产和销售、技术创新、成本核算、人员管理等重大决策（李睿，2000）。

2.集权与分权制度的类型

集权与分权的关系不是绝对的，在对组织的管理中，通常既有集权管理又有分权管理，采用集权与分权管理相结合的模式，一般不会出现绝对的集权与绝对的分权。关键是如何把握好集权与分权管理的程度，即如何安排好权力结构和权力分配的模式。权力过于集中时，会导致独裁、专制、武断、领导者意志的产生；权力过于分散时，则又会导致团体目标不一致、组织一盘散沙、人心不稳、管理混乱等问题（朱传杰，2000）。

按照权力的集中程度由高到低排序，可以将集权与分权模式归为中心追随模式、最优接受模式、渐进接受模式和局部自治模式（陶厚永等，2008）。在中心追随模式下，权力高度集中与统一。某个个体或团体处于权力结构的中心位置，可以做出支配他人的决策，权力向中心位置集聚，受支配的个人和团体必须辅助和围绕中心完成工作。在最优接受模式下，权力也向中心位置集聚，但是处于中心位置的个人或团体是可以改变的。组织的权力中心不是天生的或固有的，而是组织中的各团队相互竞争的结果，因此，权力集聚的方向是动态改变的。在渐进接受模式下，虽然某个个体或团体依然处于权力结构的中心位置，但对其他个人和团体不再拥有绝对支配权，只拥有相对支配权，组织中的集权程度进一步下降，其他个人和团体有选择地执行中央的命令。在局部自治模式下，组织的集权程度最低。此时，组织中已经没有处于中心位置的个人或团体，各个团队形成各个小中心，实行局部自治模式。

三、何享健的集权与分权思想

美的集团的权力体系被业界认为是中国企业最成功的典范之一，何享健则被认为是中国最敢授权、最会分配权力的企业家之一。何享健最为核心、最具影响力的思想是其权力分配机制，体现了集权与分权的完整配合，最大化地激发了集团各方面的活力。

（一）集权与分权思想的来源

美的最早是何享健带领农村的一班子人在广东顺德地区创建的一家乡镇企业。在经营过程中，美的的业务从生产汽车零部件、电风扇转变为制造空调，并成为了中国第一家上市的乡镇企业。此时的美的采用是的集权管理模式，由何享健决定企业的重大决策事项。在上市之后的几年高速发展期，随着企业规模的扩大，主营产品品类的拓展，这种集权管理模式越来越不适应企业发展，最初创业团队的素质也遭遇到了瓶颈。因此，美的在1996到1997年的两年时间里遭遇到了巨大的困难，销售收入下降，应收账款回款慢，拖欠员工工资成为家常便饭。而何享健在几乎所有重大决策上都亲自过问，造成了处理不完的工作和极大的管理压力，但企业的管理效率依旧得不到提升。他发现，现在美的的主要管理障碍在于高度集权的管理模式，权力分配和权力结构急需做出转变。

1996年下半年，美的集团总部开始研究和筹划权力分配和权力结构改革的问题，决定实施事业部制度的改革。1997年，美的成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部以及房产事业部等几大事业部，完成了事业部制度的改革。建立之后的事业部拥有自己的经营管理团队，负责各自事业部的研发、采购、生产、销售等经营活动。然而，经营权和管理权下放后，新的管理问题出现了。如何保证各事业部遵循集团总部的战略规划呢？如何在对事业部进行有效管控的同时，为其营造良好的经营环境呢？

在事业部制度下，对于如何来分配集团总部与各子单位之间的权责关系，美的集团制订了第一版《美的集团主要业务分权规范手册》（以下简称“分权手册”）。经过半年多的试运行，在收集各方面的建议后，对《分权手册》进行了详细的修订，并于1998年以正式文件的形式下发执行，从此奠定了美的集团权力结构与权力分配的基石。随着美的集团的迅速发展，2005年又建立了包括制冷集团、日电集团、机电集团及房产集团在内的二级产业集团，分权体系又相应地进行了修订、扩展和细化，从而形成了更为完善的权力分配体系。到了2012年，随着集团与二级集团并存产生了诸多管理问题，美的集团在整体上市前取消了二级集团的设置，以使得集权与分权体系下的职权定位更加清晰，管理更加高效。

（二）《美的集团主要业务分权规范手册》

如何把握好集权与分权的程度，做到有序地放权，是企业管理者必须面对的难题。为了解决这个难题，从1998年开始，何享健创造性地推出了《分权手册》，以书面形式明确规定了集团、事业部、子公司和各职能部门在经营管理中享有的权力和承担的责任。美的集团《分权手册》分为战略管理、经营管理（经营计划、组织与流程、目标管理、文件与制度）、投资管理、财务管理（预算与决策、付款报销、资金管理、资产管理、五项费用及其他）、品质管理、营销管理、人力资源管理（制度与规范、人力资源规划与招聘、培训管理、人事绩效考评、人事异动管理、薪资管理）、技术开发、生产制造、审计监察、公关宣传、行政后勤、对外合同以及其它等十四大类共200多条对涉及经营、管理的各项工作决策权限等方面的详细规定，将提案、审核、会签、审批、备案的权力分配到集团、事业部、子公司以及各个职能部门。

不论集团处于何种规模和发展水平，其分权体系总的指导思想始终遵循着何享健于1998年定下的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”这十六字方针（冯悦，2011）。《分权手册》的内容可归纳为“一个结合，七个放开，三个强化，四个管住”。“一个结合”，即集权与分权相结合，权力、责任与义务相互统一；“七个放开”，即各个子单元得到集团授权，拥有基层机构设置、基层人事安排（包括干部、普通员工和专业技术人员）、计划内和计划外预算开支、计划内生产项目投资、采购、生产和销售等方面的决策权；“三个强化”，即强化预算管理、强化考核评估和强化审计监督；“四个管控”，即管住战略目标、管住资产、管住政策、管住各事业部和分公司的高管和财务人员。

（三）集权与分权的制度体系

何享健曾说过：“管理企业的最大难题就是放权。如果不放权，企业将面临规模限制；如果放权后收不住，企业将会面临失控。所以必须依靠企业制度和管理流程去控制，拿捏好权力集中和分配的度。”美的集团的经营管理机制内容包括很多方面，例如企业战略制定机制、治理机制、创新机制、激励机制、变革机制等，这些机制都为美的的权力结构和权力分配模式提供了保障（杨雷，2005）。

1. 集团总部集权

在美的战略规划、财务管理、人力资源管理以及审计监察等较为关键的职权领域，集团依然拥有绝对的权力。在战略管理上，企业的经营理念与经营方针、年度经营规划、经营目标和责任方案、年度整体管理方案等由集团统一制定，集团、事业部和子公司层级上的中长期战略发展规划由各自提出，但都需要通过总裁审批。可见，美的将战略规划和制定的权力集中在集团总部，在战略上保持整个集团的高度一致。

财务管理是集团总部管理的重点，何享健在美的实行的是“集权为主，分权为辅”的策略，重大经营决策如年度贷款规模与融资计划、年度资金计划、薪资政策与薪资管理体系、年度工资预算及调整、业绩考核方案等方面保持集权管理，而将一些财务层级较低、金额较小的经营决策下放到事业部、职能部门和子公司。例如，关于投资项目进行立项审批的规定为，“计划内超过1000万元需总裁审批，超过2亿元需主席审批。计划外超过500万元需总裁审批，超过3000万元由主席审批”。

在人力资源管理方面，企业人事管理制度、人力资源需求计划和招聘计划、大规模人员培训、干部和专业人员的人事绩效考评、人事异动管理、企业高层人员薪资管理全部由集团总部掌权，尤其是高级职业经理人的管理。在人员层级较低、涉及费用较少的方面，事业部和子公司才拥有一定范围内的权力。同时，企业的全部审计监察活动基本由集团负责，以保证杜绝事业部和子公司脱离集团总部掌控的不当行为。

2. 事业部和子公司分权

事业部和子公司在生产制造、品质管理、营销管理以及技术开发等领域拥有高度的自主权。通过设计独特的公司结构，何享健和集团总部将近35%的股权让渡给职业经理人等高层管理者，以及通过子公司集群的内部配股方式，为职业经理人持股提供一定的空间。在生产方面，生产制造事宜和品质管理年度工作计划都由事业部和子公司负责，事业部和子公司可以根据自身情况做出最优决策。

在技术开发方面，事业部和子公司在中长期研发规划、老产品改造、新产品开发、管理技术系统和引进技术上拥有一定的自主权，这样事业部在研发创新上可以拥有灵活性和主动性，能够促进创新水平的提高。在营销管理方面，事业部和子公司基本上拥有营销管理的大部分权力，在设计营销总体方案、制定年度销售价格、推出特殊销售政策等方面拥有自主性，能够快速地对市场进行反应（李彬，2013）。

四、何享健的“去家族化”管理模式

何享健的集权与分权思想还集中体现在他在企业内部建立起来的职业经理人制度，将权力结构中的分权机制发挥到了极致。2009年，他宣布辞去美的集团董事局主席的职务，由职业经理人方洪波接任该职位。经过10年的铺垫和准备，他的“去家族化”决定完全不让人意外。为什么何享健能够将“权力”坦然让给由职业经理人组成的董事局团队和高管团队？背后的原因正是美的自上而下运作良好的分权机制。事实上，这一套完整的集权与分权体系一方面激发了集团各层级职业经理人等高管团队的活力，另一方面也保障了巨大企业集团的高效运转。

1.职业经理人制度

何享健卸任美的董事长后，将继续担任集团大股东——美的投资控股有限公司的董事长，并派出儿子何剑锋担任集团的董事职务。不过，美的公告表明，何剑锋作为美的股东，不参与美的的日常运营与管理。何享健曾在多个场合公开表示：美的坚决不由家族成员接棒管理企业（暂慧昉，2014）。为了将集团交班给职业经理人，他劝退了23位联合创始人，其子女也不在集团中掌握实质性的权力。不仅集团的实际高层管理者全部为职业经理人，甚至在中层管理者团队中也没有何氏家族成员，美的的“去家族化”进行得较为彻底。

何享健交权其实已铺垫了多年。早在1997年，他就产生了培养职业经理人队伍的想法，并开始从企业内部培养和提拔人才作为职业经理人队伍，方洪波便是由何享健在1997年力排众议提拔到销售经理的岗位上的。在2009年，他便已从美的电器董事长的职位上退下，交由职业经理人、总裁方洪波担任。在他设计的分权体系下，职业经理人拥有高度的自主经营管理权，例如事业部的总经理可以审批几千万元至上亿元的资金使用权。在美的集团，以方洪波为首的职业经理人团队拥有广泛的权力，这在中国民营企业的发展历程中是难得一见的（冯悦，2011）。

与在很多民营企业中，企业创始人及其家族会与职业经理人产生诸多矛盾，但是美的的情况是个例外。在外界眼中，何享健和方洪波一直相处融洽，工作配合甚为默契。何享健被认为具有心胸宽广、善于授权、信任下属的特点。他认为，作为企业的领导者，负责企业在各个关键时期的决策，往往承担着极大的压力，尤其现在美的已经成为超大型国际企业，如果领导者不具备相应的时间、精力、能力和身体条件，将会影响企业各方面的管理水平和绩效表现，不如通过设计集权与分权机制，把企业的经营管理权放心地交给职业经理人，由他们带领企业继续在国际舞台上竞争。如果他继续担任董事长，将对职业经理人的能力发挥产生约束，所以他选择完全退居幕后，不再出席集团的年会和重大活动，不搞“垂帘听政”。何享健认为，“这是对自己负责，对职业经理人团队负责，更是对集团负责”。

另一方面，方洪波作为职业经理人的声誉也很不错，被一致认为始终遵守着职业经理人的本分与职责。方洪波曾说“自己是美的的保姆”、“职业经理人是严密的机器标准件”，表明他对于自己在美的的身份定位有着非常清醒的认识。方洪波在1992年加入美的，从基层员工逐渐成为了业务骨干、美的空调事业部内销总经理、空调事业部副总经理和总经理、美的电器副总裁、副董事长，完全是集团内部从基层培养出来的人才。何享健退居幕后以后，集团在方洪波的带领下，一直处于行业的领先地位。2010年，美的集团营收突破千亿元，成为中国家电领域的千亿级企业。此后美的集团的销售收入稳步增长，在2015年达到了1384亿元。

2.人才培养制度

何享健度对人才培养十分重视。他反复强调这些理念“宁愿放弃 100 万的销售收入，绝不错过一个有用之才”、“人才是集团的第一资源”、“没有人才，就没有集团的过去、现在和未来”。美的现任总裁方洪波、日用家电集团 CEO张河川都是由何享健从一线员工的位置提拔上来的。现在，美的集团绝大多数的职业经理人都是从内部的人才队伍中选拔和培养出来的。美的曾经历了任用北岭人、顺德人、广东人的时期，现在正在逐步打破任用人才的“血缘、地缘和亲缘”限制，对全中国乃至全世界的人才都持有欢迎的态度，使得集团的人才结构和职业经理人队伍可以和国际接轨。他对人才抱着“不拘一格”的任用态度，集团的任何岗位，都是能者居之。只要有必要的职业操守、端正的品行，有能力的人一定会得到重用和晋升的机会。

何享健有意识地在集团中培养干部队伍。对于新员工，从入职报到开始，集团就为他们制定了明确的培养计划和职业生涯发展规划，帮助员工不断获得职业生涯的一步步成功。美的每年选拔员工赴发达国家培训学习，鼓励员工深造，获得第二学位或更高层次的学位，并对员工取得的成就给予奖励。此外，美的还通过专门的轮岗制度和储备干部制度来积极培养具有全方位才能，尤其是领导能力的高级管理人才队伍。美的对员工的待遇也非常优厚。现在一线工人的月收入在4100元左右，每年可以拿到6万元薪酬，吃住行全部由企业承担；管理人员的薪酬更是与北上广看齐，拥有大学本科学历的管理人员可以在入职首月拿到4700元的起薪。

五、结论与讨论

本研究探讨了中国企业发展至今，普遍面临的关于集权与分权的权力结构与分配问题。当前企业的分权实践与理论中的理想情况存在较大出入，在集权与分权这两个极端中找到平衡点是很多企业管理者面对的难题。回顾中国民营企业的发展，何享健及其创立的美的集团的集权与分权制度体系是目前最为完整和成熟的典范之一，而已有的研究对集权与分权制度的研究较少，尤其是缺乏对企业案例的翔实和全面的分析。基于此，本研究通过分析何享健卓越而成熟的权力分配思想来为中国企业的集权与分权制度体系设计提供借鉴。本研究主要形成了以下三点结论：

一是根据现有的理论研究，参照美的集团的权力结构设计和权力分配方式，何享健的集权与分权思想可以归纳为中心追随模式与局部自治模式并存，在战略规划、财务管理、人力资源管理以及审计监察等较为关键的职权领域推行中心追随模式，在生产制造、品质管理、营销管理以及技术开发等领域推行事业部和子公司局部自治模式。二是在何享健的集权与分权体系中，通过《分权手册》明文规定了权力集中和下放的范围，在企业不断发展的同时，为了实现放权与监管的动态平衡对组织架构进行不断调整。三是何享健的集权与分权思想中关键的一环就是拥有一支素质高、能力强、忠心耿耿的职业经理人团队，并且有源源不断的后备人才队伍。职业经理人令何享健放心地执行“去家族化”，革除民营家族企业的弊病，在更大范围内引入新鲜的智慧资本和先进人才。

本研究的结论有助于中国企业参照和借鉴何享健的思想与美的集权与分权制度体系，更好地应对企业内部的权力结构设计和权力分配问题，做到进一步放权的同时，进一步加强监管，在集权和分权之间找到平衡点，使得企业既能拓展到庞大的规模和多种多样的经营领域，又能够实现快速、灵活反应和高效、低成本管理。何享健曾说过“企业机制的弱化、退化，比一亿元的投资失误更致命”。在美的的诸多运营和管理机制中，集权与分权机制处于关键核心的位置，有助于革除大多数企业面临的“大企业病”和“家族企业病”等难题，使得企业真正朝着理想中的“百年老店”迈进。

1.陈国权、黄振威：《论权力结构的转型：从集权到制约》，载《经济社会体制比较》，2011年第3期，第102-107页。

2.方家平：《美的集团的通路变革》，载《区域经济评论》，2002年第1期，第46-47页。

3.冯悦：《美的集团的职业经理人制》，载《企业管理》，2011年第9期，第44-45页。

4.李彬：《管理层权利、过度投资与公司价值——基于集权与分权理论的分析》，载《财经论丛》，2013年第11期，第75-82页。

5.李福华、方宝金：《集权与分权管理的成本分析》，载《软科学》，2001年第2期，第11-13页。

6.李睿：《大企业分权与集权的“度”》，载《中外管理》，2000年第5期，第39-41页。

7.刘祯：《从美的看企业平衡成长》，载《企业管理》，2013年第8期，第50-52页。

8.美的集团：《美的集团主要业务分权规范手册》。

9.陶厚永、刘洪、吕鸿江：《组织管理的集权——分权模式与组织绩效的关系》，载《中国工业经济》，2008年第4期，第82-91页。

10.杨雷：《民营企业管理机制运作实效研究——对美的集团管理机制的s调查案例》，载《南开管理评论》，2005年第5期，第93-98页。

12.张维迎：《产权安排与企业内部的权力斗争》，载《经济研究》，2000年第6期，第41-50页。

13.朱传杰：《论管理的集权与分权》，载《经济问题探索》，2000年第3期，第57-59页。

14.Jensen M. C.，Meckling W. H. Knowledge，Control and Organizational Structure. Werin L.，Hijkander H. Contract Economics. Cambridge，MA： Basil Blackwell Publishing，1992.

■ 责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

A Study of He Xiangjian's Management Ideas of Centralization and Decentralization

Xie Pingfang
（Guangxi Technological College of Machinery and Electricity）

We’ve looked into the centralization and decentralization issues so far faced by most Chinese private firms. Discrepancy exists between authority practice and theoretical inference. How to find a balance point between centralization and decentralization has been difficult for most firms. Looking back on Chinese private firms’ development， He Xiangjian’ centralization and decentralization ideas and his practice in Midea is one of the most complete and mature examples. However，studies on centralization and decentralization systems especially comprehensive and detailed research on firm cases are not so much. Based on this， we analyze He’s authority structure and distribution ideas and come up with the following conclusions： first， He’s centralization and decentralization ideas can be summed up as the combination of following-center pattern and part autonomy pattern； second， by enacting Decentralization Manual， authority of various levels has been recognized and dynamic balance been achieved between decentralization and regulation； third， the key of centralization and decentralization system is a high-quality team of professional managers. Finally， we provide some insights for addressing Chinses firms’centralization and decentralization dilemmas.

Centralization and Decentralization； Professional Managers System；Management Ideas； He Xiangjian； Midea