基于战略的高管培训实践——以同方大学兼并收购能力提升培训为例

· 马二恩　聂保民　梁璞

Ma Eren， Nie Baomin and Liang Pu（Tongfang Co.， Ltd.）

基于战略的高管培训实践——以同方大学兼并收购能力提升培训为例

· 马二恩聂保民梁璞

企业高层管理人员是企业核心的人力资源，对企业未来的发展起着至关重要的作用。优秀的高管团队给企业带来的价值是有目共睹的，但是，针对如何使高管团队的能力与时俱进这个议题，学术界的研究却比较少。本文分析了传统高管培训存在的缺陷，通过对同方股份高管培训工作的调研，强调战略分析与能力分析在高管培训中发挥的作用，并提出基于战略的高管培训开发模型，最后在经验总结的基础上，提出未来高管培训开发的展望，为国内相关研究提供借鉴。

高管培训 企业战略 兼并收购 企业大学

企业的高层管理人员是企业战略决策的主要制定者，高层管理人员的知识、能力、眼界、素养、领导艺术等等，对企业发展起着至关重要的作用。从人力资源的角度来看，企业的高层管理人员具有稀缺性、难以替代性、培养复杂性等诸多特性，所以，企业的高层管理人员通常是企业最宝贵的人力资源之一。在实践中，企业通常是通过高管培训的方式，帮助内部高管团队提升能力，更新观念，开拓视野。高管培训是确保高管理念和能力跟上企业生存环境变化，适应企业生命周期的保障。高管培训是留住优秀人才的关键，对高层管理者的培训远比对一般员工的培训更为重要。如果高层管理者缺少相应的管理知识和必备的技能， 会造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突（钟洁贞，2009）。高管培训是领导干部自身领导力发展的途径。高管培训将为企业带来不可忽视的实际效益（袁其平，2004）。高管培训可以借用外脑开拓思路，创新方法解决的实际问题（丘磐，2002）。高管培训是企业战略理念统一和战略落地实施的有效工具。

一、高管培训现状分析与原因解析

哈佛商学院的诺姆·T·沃瑟曼、尼汀·诺利亚和巴拉特·N·阿南德进行的一项重要研究发现有四个因素对公司的业绩十分重要。他们分别是：公司实力因素解释了33%的业绩差异，行业因素占15.5%，首席执行官因素占13.5%，而年景因素仅仅占5.2%。从而得出，首席执行官不仅仅是关键因素（平均数值为13.5%，但在有些市场中高达40%），而且还是最可控的因素。（费洛迪，2015）

可以看出，企业的高层管理人员对于企业的绩效起着十分重要的作用。随着世界经济与科学技术的飞速发展，全球化的进一步加深，对企业高层管理人员的知识和能力都提出了更高的要求，企业的高层管理人员需要不断的学习以应对这些挑战。

在世界经济环境层面，高管人员面临的挑战有：新型商业模式的出现对既有商业模式的颠覆，行业内和跨行业的竞争格局的变化，新技术革新对企业产品带来的冲击，全球化加深带来的全球市场双向竞争。

在企业成长变革层面，高管人员面临的挑战有：业务规模扩张后对管理能力更高的要求，人员规模扩大后对组织驾驭力更高的要求，企业自身战略变革对领导力更高的要求，组织扁平化对沟通协调能力更高的要求，员工代际差异（比如90后与70后）对企业文化凝聚和传递提出的挑战。

此外，就高管人员自身来说，持续不断的学习力本身就是他们成长为企业高层管理人员的核心能力之一，他们本身就存在着各项能力提升的要求。学习本身对于高管人员也是一个自我满足的过程，自我赋能的过程。

上述这些挑战与需要，在不同的企业发展生命周期又有不同的具体表现，与企业成长相辅相成的必然是企业高层管理团队能力的成长，是企业组织整体竞争能力的成长，二者互为因果。为了应对当前世界经济环境下的各类挑战，学习型组织的概念应运而生。

当二十世纪八十年代通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇，与他的创新性学习领导小组一起工作的时候就定义了教育在商业领域中的价值。教育已经从一种一时的风尚变成流行的时尚，当企业领导看到投资在才智和需求方面的反馈时，学习自然是企业回报较高的部分，收入回报、奖励等都是可见的。终身学习已经成为一种主流，企业也正在以一种无与伦比的激情追逐成功。（塔马、杰克，2010）。

当今企业对学习与发展倾注了巨大了关注与力量，然而，进一步的研究表明，这种投入在企业中并不呈现出一个平衡的分布，对于企业绩效至关重要的高层管理者却较少参加到学习项目中。根据美国培训与发展协会一项研究指出（Laff & Michael，2007）：许多高管所接受的培训都比同一企业里其他职位的同事少。一份调查问卷的报告显示，一线经理的培训参与率高达90%， 新员工培训参与率为82%，中层经理培训参与率为76%，而高管只有59%。这在一定程度上反映了企业高管培训缺失的普遍现象。

企业高管培训普遍缺失的原因主要有两个方面，一是组织层面，二是个人方面。组织层面的原因，主要表现在一些企业尚未构建基于公司战略和高管能力结构的培训体系与培训机制。个人层面的原因，主要表现在时间稀缺性和主观能动性。不管是发达国家成熟市场中的企业高管（江雪，2014），还是我国混合所有制经济中的企业高管（智联招聘，2015），文山会海，名副其实。同时，由于公司高管人员大多已在商海中摸爬滚打多年，自身的商业素养和领导能力都达到了一定高度，因此，对培训内容比较挑剔，与其自身求知欲形成矛盾。客观上时间的稀缺，再加上主观能动性有限，也造成企业高管培训难以有效组织实施的普遍现状。

随着我国与国际市场接轨日趋紧密，市场竞争日趋激烈，企业的核心竞争力不断受到考验与挑战，而核心竞争力的打造更多依赖于企业高管。一旦高管团队没有跟上形势，其能力素质无法应对新情况新问题，或因自身能力瓶颈对未来战略判断出现偏差，往往会对企业造成致命打击。曾经的移动通信行业霸主诺基亚由于拥有塞班系统而故步自封，曾经胶卷业的霸主柯达对数字技术噤若寒蝉而丧失机会，这种战略上的失误，一定是高管决策问题而不是员工执行问题。因此高管团队持续学习与能力提升，是企业至关重要的大事。如何在变革环境下，从企业战略出发为高层管理者继续赋能，以应对未来挑战，引领公司发展，这已成为公司战略管理中的一个重要课题。

二、高管培训的理念与实践——以同方大学为例

同方股份有限公司作为清华大学的校办企业，始终不忘清华大学的治学精神，在搞好企业经营的同时，一直都致力于企业核心人才及组织核心能力的培养，坚持高管团队的打造，不断探索和创新组织学习方式。自2014年至今，同方股份公司每年都针对高管人员开设不同的培训项目，不仅覆盖管理体系，还涉及业务体系，主要聚焦于领导力的提升与能力的培养。

在同方高管培训的实践过程中，不断探索高管培训工作的方式方法，使之更好的促进高管团队的能力提升和企业绩效的增长。具体的理念和做法如下：

（一）创新机制，组织保障

为了能够系统地、针对性的提供高管培训项目，企业应该设立专门的高层负责机构，在培训组织形式与运行机制上进行创新并给予保障。有鉴于此，同方股份有限公司于2014年初成立了同方企业大学，通过企业大学将高管培训乃至公司整体人才培养体系统一搭建并管控起来，更加有效的贯彻实施人才发展战略。

为了保证同方大学能够承担起高管培训的重任，并且学习项目的开发与公司战略保持一致，同方大学的组织架构借鉴上市公司的治理架构，将同方大学的管理分成校务委员会和管理委员会2个层级，校务委员会类似于上市公司的董事会，对同方大学的发展和规划作出决策，管理委员会类似于上市公司的管理层，负责同方大学的日常运营与管理。校务委员会吸收尽可能多集团高管层进来，获得最广泛的支持，对培训项目进行审阅并建言献策，有助于对公司发展战略的把握以及企业高管培训与公司战略的结合。同方大学的管理委员会则由集团公司主要领导挂帅，从顶层设计规划并推动实施，以保证培训的战略方向。

高效的培训是从培训需求分析开始的，也就是说， 企业在考虑是否接受培训以及分析培训的可行性时，必须进行培训需求分析（夏光，2007）。通过上述举措将高管人员从高管培训的被动接受者，变成主动参与者，将极大的提高整体高管培训的可行性与针对性。

（二）战略-能力-方案，标准化的培训开发

人才的发展，需以“ 用” 为本。以用为本是就如何实践“ 以人为本” 这一宏大理念所作出的务实性回答（彭剑锋，2010）。为了保证每个项目的有效性，同方大学在高管培训项目开发过程中，最为关注的两点是：能否围绕公司发展战略，能否紧贴公司业务及岗位需求，即上接战略，下接业务，从系统设计的角度规划学习项目，关注学习项目对组织战略、能力发展和人才管理的真正作用。在进行每个项目设计时，同方大学工作组都会按照项目管理的方式去开发与运营，每个项目都会有一套规范的开发流程，包括项目启动、调研、开发、实施、评估等。战略导向的学习发展项目的实施流程通常包括8个步骤（见图1）。

1.战略目标分析

企业战略是企业以未来为基点，在变化的环境中赢得持久竞争优势而作出的事关全局的重大筹划与谋略（姚秀丽，2009）。在企业战略的分解过程中，由总体战略分解成业务战略，再由业务战略分解到职能战略，在这个分解的过程中，培训部门要与业务部门成为战略合作伙伴，并且企业的高层管理人员也要加入进来进行战略的分解与培训需求的识别（董晓宏等，2009）。

以同方大学兼并收购业务能力提升高管培训为例（下文如无特殊说明，均以此次高管培训为例），2015年初，同方大学原本计划开展商业通识与领导力方面的高管培训，提升高管人员的综合素质。在公司召开战略沟通会后，战略规划有所调整，为突破公司发展瓶颈，将“兼并收购”作为2015年的战略重点，实现公司的跨越式发展。

为配合公司这项战略任务的实现，同方大学充分发挥校务委员会的优势，与集团主管财务、投资和运营的副总裁进行了战略分析，结合之前同方的兼并收购经验，评估了高管现有能力的不足与经验的欠缺，为了确保集团各产业单位高管团队快速具备战备执行能力，提出了按照兼并收购全流程进行培训开发的理念。

2.解析关键能力

在现代人力资源管理领域中，对素质的深入研究和分层分类的素质模型的设计，已经成为企业人力资源管理系统设计的重要基础之一。所谓素质模型，是指在特定的工作情景之中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等（彭剑锋，2003）。解析出兼并收购跨越式战略目标，所应具备的知识、技能、个性与内驱力因素。

以此次高管培训为例，在这一阶段，将根据集团战略目标，分析目标达成所需要的知识和技能。项目组结合战略解析出完兼并收购跨越式战略的关键能力，包括8项相关知识和7项相关能力（见图2），个性与内驱力等心智层面现阶段还无法达到。根据美国信息加工心理学家安德森的理论（吴红耘、皮连生，2011），这里的“知识”是陈述性知识，强调内容，具体指相关的原理与方法；这里的“技能”是程序性知识，强调行动，具体指实践的经验与技巧。

图1　战略导向学习发展项目实施流程

3.项目需求调研

每个高管培训项目在设计开发前，同方大学工作组与相关部门及相关专家团队，都会深入产业一线，与各产业一把手及人力资源负责人进行沟通访谈，充分了解分布在各条产业战线的干部状况及能力需求，结合产业共性需求，提炼挖掘能力提升点，并与集团公司高层达成共识，这个反复调研论证阶段一般需要一个月时间，走访多家产业本部，完成基于培训目标的战略性调研，基于培训对象的绩效性调研及基于培训内容的素材调研。

为确保2015年兼并收购战略的实施，项目组在关键能力解析后，深入产业一线与产业负责人进行了沟通交流。在交流过程中发现，首先，兼并收购战略确实有助于产业的跨越式发展，但是目前产业本部的高管团队对于兼并收购的知识匮乏，经验有限，希望能够通过此次培训提升整体高管团队的能力，为今后工作打好基础。这种呼声对于已经具备了上市融资平台的产业单位尤其明显。其次，在知识层面，产业单位高管团队成员往往是某一专业领域的专家，而兼并收购业务涉及领域较多，流程繁杂，合规性要求高，在相关知识方面有所欠缺，最好能够进行全面、系统的讲解，把知识基础打牢。第三、在技能层面，高管团队都具备多年的工作经验，能力较强，均具备较强的谈判、决策、领导、项目管理等能力，但是欠缺兼并收购的项目实操经验，对于兼并收购项目的整体流程缺乏认知，对项目整体的把控能力较弱，需要进一步加强。第四、高管团队工作繁重，最好不要过于占用工作时间，而且最好能通过方案设计更好的帮助高管吸收相关知识。

通过项目需求调研，确定培训的必要性与针对性，根据培训需求设计培训方案才能激发参训高管的学习欲望。

4.界定培训对象

通过前期的调研，了解各产业单位的培训需求之后，就要确定最终参训对象。培训对象的确定，既要征询各产业单位的意见，也要避免由产业单位随意上报，变成福利性培训，要确保参训高管的战略执行相关性。

在前期调研的基础上，最终参加2015年同方高管兼并收购业务能力提升培训的领导共计72人，覆盖同方集团全部核心产业单位和重要控参股公司。在职务级别层面，全部为产业单位的相关主管副总裁、投资总监、财务总监和运营总监，这些人都是在产业层面集团战略的落实者，他们对于集团整体战略的领会与贯彻，将直接决定集团战略的执行效果。

图2　兼并收购实施所需能力分解

5.培训方案策划

培训方案的策划要针对前期调研的需求，运用学习项目开发的工具、流程和方法，从组织层面、岗位层面、个人层面对每个学习项目和课程包进行完整设计。

如何将企业战略、讲师、授课内容三者有机结合达到培训目标？这也是困扰高管培训开展的难题。很多企业的高管培训委托知名商学院来做，或者直接把高管送到知名商学院去读EMBA课程，但这种方法很难让培训内容与企业发展战略进行有效结合。同方大学在多年的高管培训实践中，逐步摸索出了将理论与实际、价值观与方法论、培训内容与企业战略三者结合的有效方法。

在高管培训的师资安排方面，同方大学通常采取搭配组合方法，将系统讲解专业知识、并能站在较高层面对学习内容和前沿趋势做出判断的教授，与具有实操经验、谙熟解决之道的行业专家进行搭配组合。培训内容设计上，分为战略宣贯模块和内容讲授模块。战略模块为先，达到全员思想上的统一。内容模块通过案例化、情景化、流程化的课程设计，营造知识迁移环境，力争将培训成果转化为企业实效。

在本次培训中，为了让高管学员能够在理论和实践两方面都获得能力提升，同方大学对师资团队和课程模块做了细致的筛选和规划。

首先，为了让高管学员系统了解金融学、会计学、企业战略等企业并购的相关专业知识，同方大学邀请了国内顶尖商学院清华大学经管学院金融学、经济学、会计学的教授，组成专业的学术团队，提供兼并收购知识的传授与提升。

其次，邀请会计师事务所、律师事务所、券商等，这些在实际操作兼并收购业务过程中，必不可少的第三方咨询机构，以及大型企业的并购部领导组成专家团队，提供兼并收购技巧和方案的传授与提升。

第三，邀请同方内部从事兼并收购业务的，有经验的高层管理人员，组成同方内部讲师团队，结合同方业务情况、财务情况以及同方内部并购案例，提供切合同方实际的兼并收购方案指导。

第四，为了能使培训内容更切合同方实际，不论是知名学者、业内专家还是内部讲师，同方大学项目组都会与授课老师充分做好前期沟通工作，包括培训需求、课程预期目标以及学员反馈难点，帮助授课老师调整授课大纲。

第五，课程模块按照兼并收购流程设计，促进学习成果迁移。为了帮助高层管理者将培训中所学知识转化到实际工作中，更好地营造学习情境，项目组将课程按照兼并收购业务开展的顺序，分为六大模块16门课程，从并购战略与企业成长开篇，最终到并购的执行与整合工作（见表1）。用贴近实战的模块化流程化设计，带着参训高管体验完整的兼并收购项目，从而营造现实情境，提高知识到技能的转化。

通过以上多维度的专家团队组合和流程化的课程模块设计，理论与实操相结合，使高管人员确实学到知识，学有所用。

6.项目实施与组织

在项目策划方案通过同方大学校务委员会的审批后，同方大学管理委员会将组织项目实施工作组，联合人力资源体系的专业人员，按照学习项目的时间计划表及实施流程，组织相关学员进行培训，并负责学习项目的全程管理，包括课前报名、教材准备、场地及设施准备、讲师联络、课堂管理、学员管理及课后评估总结、档案管理等。认真细致的实施工作，是确保培训效果的关键。

7.项目评估与反馈

每个项目实施后，都会采取一系列措施，从学员课堂反馈、学习成果应用程度到培训效益进行体系化的反馈，力图从个人收益（指学习活动对学员绩效的价值或影响）和业务收益（指学习活动对整个组织业务的价值和影响）对培训效果进行评估。

在同方大学两层级的组织保障下，通过上述8个步骤形成一个完整的闭环，集战略、开发、实施、评估为一体，将战略分解到培训中，通过学习项目促进战略的实施。

表1　兼并收购高管培训实施模块

（三）学习手段，科技助力

高层管理者每天忙于各种工作，时间非常有限，为了保证学习时间和效果，同方大学充分利用技术手段，逐步在高管培训中，引入线上自主学习与线下面对面培训相结合的方式，使参训高管有很大的自主性与便捷性。线上课堂作为线下翻转课堂的前置学习，翻转课堂作为线上课堂的反思与实践。线下内容不仅包括翻转课堂，还有主题沙龙和案例讨论，结合同方产业案例及当前企业转型难题，通过研讨找出可行解决方案。

随着现代移动互联网技术的普及，在线教育已经发挥越来越重要的作用，特别是移动互联网的普及，使得利用碎片化的时间系统灵活地进行学习成为可能。同方大学于2015年初依托清华大学在线教育平台，搭建起同方大学网络学习平台，使得参加兼并收购培训的高管人员可以根据自身情况，自主安排学习时间，可随时随地利用PC终端或移动终端设备反复收看网上视频课件并参与互动讨论，实现学习的灵活性与主动性。

高中是学生学习知识的关键期，这也是大家公认的一个特殊时期。那么，面对这个特殊时期，学生和教师都应该绷紧“一根弦”—学生要让自己踏上接受高等教育的道路，而教师则要将学生送上他们理想的高等学府。但是，这所有的一切都是建立在教师的高效教学和学生的高效学习的基础之上的。根据调查显示，“多元互动”式的合作学习就是一个不可多得且十分高效的教学方法。其以“互动”“合作”为手段，以教学课堂为依托，进而实施“多元互动”式的合作学习，以促进学生的知识吸收，提升高中语文课堂的教学效率。

为掌握参训高管的学习进程，随时关注学员的学习情况，同方大学还依据网络学习平台的学习数据，通过知识点的逻辑细分切割，对线上课程进行全流程精细管理及监控，及时给予学员帮助和服务，保证学习效果。

以本次同方高管兼并收购业务能力提升培训为例，项目组统计了高管学员的网上课程学习时间分布情况。高管学员的在线学习时间集中分布在早上8点至9点，中午11点至14点，晚上18点至24点。最晚的登录学习时间为晚上凌晨1点，最早的登录学习时间为凌晨4点。从上面的数据，可以看出，通过在线学习的手段，高管学员可以在不影响工作的前提下，灵活的利用业余的休息时间来进行相关课程的学习，达到了利用碎片化时间来学习的预期，尽管没有全部课程采用面授式的封闭培训，从最终结业考试的成绩来看，大多数高管人员对知识掌握全面，达到了考核的要求。

此外，这种采用在线教学的方式，也获得了高管学员的认可，这种方式可以让他们更好地安排时间，出差在外也能利用碎片化时间学习，时间利用效率大大提高了。有的高管学员在论坛里留言，“这次同方大学的在线课程非常好，既有效率，又使大家的学习时间非常灵活！希望同方大学继续多采用在线方式教学。”

除了对于学员的便捷性之外，新技术的应用也使培训组织和开发者从中受益，随着大数据的应用和智能终端的普及，针对个人学习情况的及时掌握、调整、反馈、延伸、改进等成为了可能。这将极大的提高学习效率与学习成果转化率，我们不再面对一个群体，而是针对每个学员的学习情况，帮助特定的他或她，做出改善。相信移动端学习将带给我们令人激动的学习方法与学习效率！

（四）持续学习，与时俱进

企业高层管理人员往往有着丰富的一线实战经验，并在日常工作中形成了自己独特的领导风格和工作方法，对于高管层面的培训，除了战略层面的需要，更多的是帮助他们在实践的基础上进行系统知识结构的梳理，再进行理论的总结升华，再返回实战中进一步指导新的实践，这是一个知识到实践的循环过程，更是一个习惯养成、与时俱进、不断学习的过程。

在知识爆炸、形势瞬息万变的当今，企业的高层管理者都十分重视人才队伍的建设，把它当成企业持续成长和保持竞争优势的关键，而高管自身则由于过度繁忙，光顾着“低头拉车”，容易忽视自身的学习与成长，这就需要企业有计划的建立学习机制，帮助高层管理者适应发展，与时俱进补上这一课，并养成终身学习的习惯，通过不断自我提升，才能使企业走在前列。正如清华大学经管学院钱颖一院长题词中所写：“百战归来再读书！”，就是要让这些在商海中身经百战的勇者，保持空杯心态，勇于接受新事物，不断改善自身。

三、高管培训的经验与思考

1.高管培训要与企业战略相结合

开展高管培训，我们要站在企业战略层面思考问题，要善于解读企业发展变革的战略地图，并将战略地图转换成组织层面及高管人员个人层面的能力地图，在能力地图的基础上，勾画出学习活动规划，只有这样，培训才能帮助提升高管个人能力，才能提升企业组织能力，从而真正支持企业战略落地，这就是培训的价值体现。

2.高管培训要体系化

培训课程体系“缺”“散”“粗”“乱”是培训中常见现象，严重制约了培训的效果和效率。高管培训要想有成效，必须根据能力素质模型建立系统化的培训课程体系，要有统一清晰的标准，根据标准制定系统和有针对性的培养内容，建立系统性的学习活动，而不是点状、零散和随机的培训。除了课程设置体系化，讲师体系及运营体系也要进行体系化，支撑整体培训的系统化。

3.高管培训要以业务为导向

根据公司战略发展及产业调整，公司在经营领域和业务领域会发生新的变化，面临新的问题与挑战。为此，企业高管培训还应着眼于为企业发展解决实际问题及业务领域的问题，提供有针对性的专项解决方案，适应产业及业务变化，并在解决实际问题过程中，提升高管团队能力，改善组织绩效。

4.高管培训要与人才体系建设相结合

高管培训要纳入公司整体人才管理体系中，特别是要与高管后备力量培养相结合。同方大学虽然构建了干部领导力的学习地图，但要使人才培养成果转化为业务驱动力，单靠几个学习项目还很不够，还必须与人才培养的其他模块联系在一起，如干部的盘点、选拔、使用、晋升、考核、激励等，要与人力资源体系高度配合，建立完整的人才管理机制与制度，特别是建立识别关键岗位核心人才和高管高潜人才的机制和方法，使公司整体人才管理系统形成良性循环，使公司人才辈出，后继有人。

5.培训评估体系有待进一步深化

培训效果评估是培训结果的呈现，是培训活动对企业价值的体现。现有的培训评估主要是针对培训成果进行主观、定性的评价，缺少客观、定量的评价，这就造成了企业管理者对于培训价值难以捉摸，从而降低了企业管理层对培训活动的支持意愿，特别是在企业困难时期。然而，越是在企业的变革时期，越需要培训与发展活动，促进整个变革的良性发展。

客观、定量的评价不仅需要在培训理念上创新突破，更需要企业内各部门的通力配合才能实现。在《首席学习官》一书中，作者介绍了埃森哲对需求-评估联系模型的修改，呈现培训需求目标与效果评估的5个层次（塔马、杰克，2010）。大多数企业的培训评估在第一和第二个层次（对培训评估各层次的归纳总结见表2），无法直接体现出培训的企业价值。

同方大学目前的培训评估层次还停留在第一层次和第二层次，通过每期培训后的满意度调查进行反应和满意度层面的评估，通过同方大学在线教育平台的在线考试系统，进行学习层面的评估。从各层次的评估内容可以看出，越是高层次的培训评估，越需要更多的部门协调配合才能完成。构建多层次、系统化的培训评估体系是未来同方大学努力的方向。

6.团队培训与领导力

在总结同方的兼并收购高管培训的过程中，项目组发现了一些有趣的情况。同方股份有限公司经过了18年的发展，已经成长为涉及4大核心产业，拥有大型产业本部10多家，控参股公司300多家的大型企业集团。本次高管培训，为了尽可能多的覆盖重点单位，除了核心产业本部是总经理与其经营团队一起参与外，对于一些规模小一些的单位，仅总经理一人参加。通过对最终结业考试分析，发现由总经理、副总经理带领经营班子以团队形式参与学习的，其考试成绩平均分高于仅一名总经理参与的单位，而且回顾整体学习过程，团队学习的积极性和互动性也都更好。

这个结果印证了互动交流对学习结果的重要性。

项目组认为，以团队方式参与培训，之所以取得更好的培训效果，除了互动的原因外，另一个原因是产业单位的领导在团队中起到了领导者的作用，展现了领导力，促成整个团队朝一个目标前进。

在詹姆斯·库泽斯的著作《领导力》中，阐述了作为卓越领导者的5种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。而所有的这些，都可以在团队共同学习中予以锻炼。（詹姆斯、巴里，2009）

在未来的培训中，同方大学将尝试通过网络学习的手段，将领导力等软知识培训的相关内容传递给参训高管，再在线下翻转培训过程中营造非正式的环境，使参训高管在权利缺失的情况下，通过团队培训的形式，应用所学知识，体会所学知识，锻炼领导力，提升领导力。

未来，如何在学习发展项目中，锻炼参训高管的软实力（比如领导力），如何促使软实力发挥保证整体的学习效果，对于这些问题，同方大学将会进一步探索。

表2　培训评估的五个层次

1. （阿）费洛迪（著），高玉芳（译）：《合伙人：如何发掘高潜力人才》，中信出版社，2015年版。

2. 董晓宏、张立峰、岑彬：《如何找到有效的培训需求构建“响应”业务战略的培训需求分析模式》，载《中国人力资源开发》，2009年第3期，第29-32页。

3. （美）塔马·埃尔克莱斯，杰克·菲利普斯（著），吴峰（译）：《首席学习官在组织变革中通过学习与发展驱动价值》，教育科学出版社，2010年版。

4. 江雪：《时间去哪儿了：财富500强高管的作息时刻表》，载《中国企业报》，2014年9月15日。

5. 彭剑锋：《战略性人力资源管理》，载《企业管理》，2003年第10期，第93-96页。

6. 彭剑锋：《人才发展要倡导以用为本》，载《第一资源》，2010年第3期，第16-18页。

7. 丘磐：《高层经理，你需要培训！》，载《经理人》，2002年第Z1期，第4页。

8. 吴红耘、皮连生：《心理学中的能力、知识和技能概念的演变及其教学含义》，载《课程·教材·教法》，2011年第11期，第108-112页。

9. 夏光：《一汽实业高管培训的三大法宝》，载《中国人力资源开发》，2007年第1期，第91-94页。

10. 袁其平：《论强化企业高层管理人员培训》，载《商业经济》，2004年第4期，第33-37页。

11. 姚秀丽：《企业发展与员工发展相结合的战略培训模式研究》，载《中国人力资源开发》，2009年第4期，第102-104页。

12.（ 美）詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳（著），李丽林、张震、杨振东（译）：《领导力（第4版）》，电子工业出版社，2009年版。

13. 钟洁贞：《高管培训的现状分析及建议》，载《知识经济》，2009年第13期，第64页。

14. 智联招聘：《智联招聘2015年白领8小时生存质量调研报告》，http：// article.zhaopin.com/pub/view/217834-26071.html，2015年8月5日。

15. Laff， Michael.Senior Managers Absent From Training Table. T+D， 2007，61（7）： 20.

Ma Eren， Nie Baomin and Liang Pu（Tongfang Co.， Ltd.）

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Corporate Strategic Executive Training——A Case of M&A Executive Training Program in Tongfang University

Top executives are firms’ vital human resources and play important roles in enhancing firm performance. Although their importance has been widely documented，how to improve their ability has attracted very little attentions to academics and practitioners. This study first analyzes the shortcomings of traditional executive training programs. Then it analyzes the case of M&A executive training program in Tongfang University and suggests that strategic analysis skills and capability analysis skills are very crucial for successful executive training programs. This study also develops a strategic development executive training program model. Overall，the findings of this study provide important practical implications of improving the efficiency and quality of executive training program.

Executives Training； Corporate Strategy； Mergers and Acquisitions；Corporate University