组织导师制研究述评

● 黄思行 黄亮

组织导师制研究述评

● 黄思行 黄亮

组织导师制是理论界和实践界关注的热点之一，但尚缺乏对其研究成果的系统归结。文章重点梳理了组织导师制的概念、效益以及其影响导师/徒弟的中介作用（包括情感、学习、激励、社会交换和角色压力源的传导机制）和调节作用（包括徒弟/导师的个性特质、认知和价值观等个体因素以及导师制类型、组织文化和制度等组织因素的干扰机制）的研究进展，并在此基础上阐明了未来研究值得深化的方向以及实践应用的建议，这既为推进组织导师制研究的发展提供了依据，也为提升组织导师制实践的效能提供了启示。

导师制 导师 徒弟

在知识经济时代，人才成为了组织发展壮大最为关键的资源。为了解决组织人才的培养与发展问题、构建持续学习的组织氛围，组织导师制应运而生。越来越多组织将导师制视作培育和发展高素质人才、提升个体和组织绩效的重要手段。随着社会化媒体的飞速发展和员工自我意识的觉醒，职场环境产生了重大的变化，“多变性”、“灵活性”和“无边界”逐渐成为了现今工作环境发展的新趋势，这使得当代组织的导师制实践呈现出一些新发展和新变化。例如，华为的导师制实践打破了以往导师制年长导师指导年轻徒弟的传统，即使员工工龄短、年龄小，只要在某一领域有所成就，照样能成为导师。又如，财富500强公司之一的陶氏化学建立的全球范围内的电子导师平台，为来自不同国别的员工提供职业指导；而IBM公司也设立了志工导师计划（mentorplace program），鼓励员工以远程教育的方式辅导在校学生，这类电子导师制打破了时间和空间的限制，为师徒关系的发展和维持提供了新的有效途径。此外，在当前结构扁平化和强调团队合作的组织环境中，以往一对一的导师制发生了微妙的变化，导师和徒弟多对一形成的多元导师制/导师制网络逐渐兴起。一个对15位不同行业企业管理者的访谈发现，这些管理者的职业成功在相当程度上可归功于其同事、上司和其他组织的管理者等众多“导师”在不同领域为他们提供的各种指导（Janasz & Biech， 2003）。总之，实践界需要对组织导师制出现的新发展和新变化给予更多的关注和重视，同时其也迫切期望理论界能够为这些新发展和新变化提供理论指导和实践依据。

与此同时，理论界也在密切关注组织导师制实践发展的新动向，其近年来在组织导师制的研究上发展较为迅速并取得了不少成果，其中有以下两个方面的研究成果值得重视：第一，随着组织导师制运用的日益普遍，一些新元素已经成为导师制的核心要素，但理论界对它们在组织导师制概念中的作用仍缺乏系统归结。第二，随着组织导师制研究的深入，越来越多研究开始剖析导师制对导师/徒弟的积极影响及其中介机制和调节机制，但这些研究成果却尚未得到系统的梳理。因此，本文将在系统梳理上述两个问题的研究进展基础上提出组织导师制研究的未来发展方向，以推动这类研究的进一步深化完善；并为实践界有效驾驭组织导师制的新发展和新变化，进而提升组织导师制的作用效能提供管理启示。

一、组织导师制的概念和类型

（一）组织导师制的概念

经过近三十年的发展，组织导师制的定义得到了逐步完善，不同的学者对其定义提出了不同的见解。Kram（1988）在学术界最先提出组织导师制是指在组织环境中年长、资深的个体向年轻、资浅的个体投入时间、知识和精力的过程，它为年轻员工的职业规划、人际关系发展和专业技术能力提升提供支持、指导和反馈。Chao等（1992）将组织导师制定义为导师和徒弟之间密切的工作关系，导师可以通过自身的影响力和权力促进徒弟的职业发展。类似地，Mullen和Noe（1999）指出，组织导师制是组织内资深个体对资浅个体进行信息传递和知识转移的过程。然而，上述定义强调导师对徒弟自上而下的指导和培养，徒弟受益得到职业发展，却忽视了导师制是师徒双方互惠互利的过程（Eby et al.， 2006）。

随后，研究者开始从社会交换的视角对组织导师制进行探索（Ensher et al.， 2001）。Ragins和Scandura（1999）指出，导师制是导师和徒弟形成的一种发展型关系，师徒双方都可以从这种关系中受益。Young和Perrewé（2000）指出导师制是导师和徒弟在互利互惠的社会交换基础上形成的一种相互关系。基于社会交换的视角，Haggard等（2011）系统地提出了导师制定义的三个核心要素：互惠、发展效益和定期/持续的互动。互惠强调师徒双方是一个相互的社会交换关系而非单向的关系。发展效益不仅仅局限在导师制对徒弟工作和职业发展产生的积极影响，它更强调师徒双方的相互学习，促进师徒双方在组织要求以外的发展。定期/持续的互动强调导师制形成的师徒关系持续时间长。

总之，现有研究对组织导师制概念的关注点已从导师对徒弟的单向活动转向师徒间的互动关系。有学者（Higgins & Kram， 2001）还尝试从社会网络的角度进一步发展导师制的概念。他们将导师制视作导师和徒弟构建的发展型网络，任何为徒弟职业发展提供帮助的个体都可以看作是“导师”，这种观点拓宽了导师的内涵（魏钧、李淼淼， 2013）。今后的研究可以考虑从社会网络的视角将徒弟—导师的一对多现象和多对一现象同时纳入导师制内涵的研究范畴，以深化对组织导师制概念的理论认识。

（二）组织导师制的类型

基于不同的参照标准，组织导师制主要可以分为以下四类。第一，从组织或机构在导师制形成过程中所扮演的角色和产生的作用来看，导师制可划分为正式导师制和非正式导师制。正式导师制建立在组织为徒弟指定导师的基础上，导师和徒弟被动形成的相互配对关系（Allen & O'Brien， 2006）。非正式导师制是指不受组织结构和制度等因素的影响，师徒双方在相互理解和认同的基础上自发形成的指导关系（Herrbach et al.， 2011）。第二，按照导师是否为徒弟的直属主管划分，导师制可分为主管导师制和非主管导师制（Scandura & Schriesheim， 1994）。主管导师制是指由主管和下属形成的指导关系，即徒弟的直属主管是他们的导师（Richard et al.， 2009）。而非主管导师制也称为同辈指导（peer mentoring），是指导师和徒弟处于相近年龄或者相同职位的导师制度（Ensher et al.， 2001；Smith-Jentsch et al.， 2008）。第三，根据导师和徒弟的年龄长幼差异，导师制分为传统导师制和逆向导师制。Chaudhuri和Ghosh（2012）认为传统导师制是指年长导师对年轻徒弟的指导过程。相反，逆向导师制是指通过年轻导师和年长徒弟进行搭配，以帮助年长的员工获得新知识的新型指导方式（Harvey et al.， 2009）。第四，依据师徒间不同的沟通与交流方式，导师制分为面对面导师制和电子导师制。面对面导师制是指导师通过面对面直接沟通的方式来指导徒弟，而电子导师制是指师徒双方通过电子邮件、网络电话等电子媒介建立关系的指导方式（Smith-Jentsch et al.， 2008）。

随着科学技术和社会人才结构的变化，组织导师制类型研究的关注点已经逐渐转移到了逆向导师制、电子导师制等新型导师制上。未来研究可以进一步探讨这些新型导师制的适用条件和潜在效益，从而帮助管理者更有效地选择适合组织的导师制。

二、组织导师制的形成分析

不少文献对组织导师制的形成原因感兴趣，它们对组织导师制形成的前置因素及其影响的分析发现，徒弟因素、导师因素和组织因素都会对组织导师制的形成产生显著的影响。

（一）徒弟因素

早期的研究中，学者们发现徒弟的性别、人种、年龄、教育水平和婚姻状况等人口统计学特征会影响组织对导师制的运用（张正堂， 2008；Ramaswami et al.， 2014）。随着研究的发展，研究者识别出其他影响导师制的徒弟因素。首先，在徒弟的个性特质方面，组织对具有开放性、亲和性、高主动性和学习目标导向的员工更乐意采用导师制（Bozionelos & Bozionelos， 2010； Ghosh， 2014）。其次，在徒弟的能力和潜能方面，Allen等（2000）研究发现组织更倾向于对有能力和潜能的员工使用导师制，这是因为如果对缺乏能力和潜能的徒弟采用导师制，组织投入了时间、资源往往难以获得高的回报。最后，Richard等（2009）则研究了徒弟对导师的信任水平对组织运用导师制的影响，并认为徒弟对导师的信任水平越高，组织越倾向于采取导师制。

（二）导师因素

对组织导师制的形成产生影响的导师因素可以从导师的人口统计学特征、导师的个性特质、导师指导能力和导师动机等方面进行分析。首先，导师的性别和年龄等人口统计学特征对组织导师制的形成产生显著的影响。处于年龄适中、职业发展中期的员工和男性员工更愿意成为导师从而导师制更易于形成（O’Brien et al.， 2010； Ragins & Cotton， 1993）。其次，导师的个性特质对组织导师制的形成也有显著的影响，外向性人格特质的导师容易对徒弟的新想法和新经验感兴趣并乐意接受它们，因此愿意为徒弟提供指导从而导师制更易于产生（Bozionelos， 2004）。再次，导师的指导能力越高，越愿意向徒弟分享知识并为徒弟提供职业指导，因而导师制更容易实现（Tonidandel et al.， 2007）。最后，导师的动机对对组织导师制的形成具有不可忽视的影响。Lankaud等（2005）指出，如果导师具有希望取得组织重要地位和实现自我成就的动机，他们将更倾向于为徒弟提供指导从而导师制更易于产生。

（三）组织因素

目前，导师制的前因变量研究主要集中在对徒弟因素和导师因素的分析和探讨，对组织因素的分析则相对较少。导师制的组织前因可从组织结构、组织制度和政策、组织氛围三方面加以归纳。首先，在组织结构方面，与高度复杂化、正规化和集权化的机械式组织相比，层次少、扁平式和松散型的有机式组织更加适合于组织采用导师制（O'Neill，2005）。其次， Ghosh（2014）的实证分析表明组织对导师给予薪酬支持、认可导师的地位等制度和政策可以强化导师的指导意愿从而有利于组织采用导师制。最后，O'Neill（2005）指出合作型和竞争型的组织氛围都适合组织对导师制的采用。因为在合作型氛围下，员工之间建立了相互信任并倾向于寻求导师的心理指导，因而导师制容易形成；而在竞争型氛围下，员工为了追求绩效的提升而希望得到导师更多的职业指导，从而导师制也容易产生。

现有研究主要探讨了导师/徒弟的人口统计学特征、个性特质等两方面具有相对稳定性的个体因素对导师制形成的影响，而对导师/徒弟的能力、动机等具有不稳定性的个体因素以及组织因素对导师制形成的前置影响则较少涉及，后者有待未来研究作进一步的探讨。

三、组织导师制的积极影响分析

随着组织导师制的应用越来越广泛，不少研究指明了组织导师制的价值所在，它们主要从对徒弟、导师和组织三个不同对象的作用剖析导师制的积极影响，这对于导师制的进一步推广应用提供了重要的理论依据。

1.对徒弟的积极影响

现有研究表明，导师制对徒弟的工作态度、行为和职业发展等都可以产生积极影响。在工作态度方面，导师制能够提升徒弟的职业预期（Underhill， 2006），增加徒弟的工作满意度（Tonidandel et al.， 2007），降低徒弟的离职倾向（Baranik et al.， 2010），提升徒弟的幸福感（Chun et al.， 2012）和组织忠诚度（Hegstad & Wentling， 2005）。在行为方面，导师制能够激发徒弟的学习行为（Hezlett， 2005）、反馈寻求行为（Qian & Li， 2015）和组织公民行为（Ghosh et al.，2012）。在职业发展方面，组织导师制能够增加徒弟的职业晋升机会并帮助徒弟取得更高的报酬（Scandura， 1992）。

2.对导师的积极影响

与导师制对徒弟的效益研究相同，导师制对导师的效益也可以从态度、行为和职业发展三个方面加以考察。在工作态度方面，导师在指导徒弟的过程中不但能获得他人的尊重和认可（Ragins & Scandura， 1999）、产生心理上的满足感和成就感（Bozionelos， 2004），而且能提升导师的幸福感和组织承诺（Chun et al.， 2012）。在行为方面，导师对徒弟进行任务分配，会激发导师的领导行为（Chun et al.， 2012）；导师在指导他人的过程中获得尊重和认可，这将促进导师产生更多的组织公民行为（Ghosh et al.， 2012）；为了不断建立自身的信息网络，导师还会增加信息的获取和交换行为（Mullen， 1994）。在职业发展方面，导师教导出优秀的徒弟，能提升导师在组织中的地位，在未来职业晋升将得到组织的优先考虑（Bozionelos，2004）。Wang等（2014）也指出导师制能减少导师的职业高原认知，并减少由这种认知所产生的负面影响，如降低导师的离职倾向和减少导师的情绪衰竭等。

3.对组织的积极影响

导师制的对组织的影响主要体现在对组织绩效的改善、组织人力资源维持和发展、组织氛围和组织文化的营造等方面。第一，导师制能提升组织绩效。导师制能够减少徒弟的职业模糊和增强他们对职业发展的期望，使员工更快地融入组织、接受组织的文化，这将提升组织整体的生产力和组织绩效（Kram， 1988； Allen et al.， 2009）。第二，导师制能促进组织人力资源的引进、发展和维持。首先，Allen和O'Brien（2006）认为组织设立正式的导师制度能够向外界传达一种关心员工成长和发展的信号，这有助于增加组织的吸引力，从而获得更多高质量的员工。其次，Hamlin和Sage（2011）认为有效的导师制度促进导师领导能力的发展，提升员工的职业技能，从而有效提升组织整体的管理水平，促进组织人力资源的发展。最后，在人力资源的维持方面，导师制能提升员工的组织承诺和增加员工对组织归属感，这将降低组织的离职率，从而为组织留住优秀员工（Tong & Kram， 2013）。第三，导师制能形成良好的组织氛围和文化。Hirschfeld等（2006）认为导师制能够推动组织成员不断更新和学习知识，营造良好的组织学习氛围。其次，导师制能提升组织横向和纵向沟通的强度，促进组织内部信息交流和信息共享，进而形成良好的沟通氛围（Mullen，1994； Fleig-Palmer， 2011）。再次，导师制可以塑造具有关注个人发展、鼓舞徒弟挑战自我和恪守道德准则等优良特征的组织文化（Godshalk & Sosik， 2007）。最后，Wilson和Elman（1990）指出，导师制能通过导师对徒弟的指导把组织的光辉事迹和传奇故事一代又一代向徒弟流传下去，这有利于组织向新员工传承正面、积极的组织文化。

总之，现有研究已经从态度、行为和职业发展等不同结果变量检验了导师制对导师/徒弟的积极影响并取得了不少理论和经验成果，但其对组织的效益分析仍多属于理论分析，缺乏充分的经验证据支撑，未来研究有必要开展更多的实证分析以检验各理论观点的可靠性。

四、组织导师制影响结果变量的中介作用机制分析

现有研究主要从情感、学习、激励、社会交换和角色压力源等视角揭示组织导师制影响结果变量的中介作用机制。

1.情感视角

情感视角通过探讨徒弟的情感反应来研究组织导师制影响导师、徒弟结果变量的途径。这种视角主要基于情感事件理论分析情感承诺在导师制和导师徒弟心理、行为的中介作用。Craig等（2013）引入情感承诺这一中介变量，认为接受积极心理指导的徒弟会产生情感承诺，进而降低徒弟的离职倾向。Ghosh等（2012）也认为师徒双方的互动使二者间关系更加密切，进而可以增加师徒的情感承诺，从而促进师徒组织公民行为的增加。

2.学习视角

学习视角从社会认知理论出发研究导师制，该理论认为人们具有认知和学习的能力，并且可以通过持续地努力学习来寻求技能与能力的提高和个人的发展。Srivastava和Thakur（2013）以及Pan等（2011）指出个人学习起到主管导师制和徒弟工作结果之间的部分中介作用。这是因为导师制是师徒之间相互分享和相互交换的平台，徒弟能够通过观察导师的言行来提升自己的工作能力和人际交往能力，进而影响徒弟的工作绩效、角色绩效和职业满意度等。

3.激励视角

激励视角认为导师制能对导师和/或徒弟产生激励效应（例如组织自尊、心理授权的形成），进而影响他们的行为和绩效。首先，导师制使师徒双方都认识到自己在组织中存在的意义和价值，这提升了导师和徒弟组织自尊，并最终增加导师和徒弟的组织公民行为，提高徒弟的关系绩效（Ghosh et al.， 2012； Sun et al.， 2014）。其次，Sun等（2014）指出徒弟的心理授权在导师制和徒弟关系绩效和职业晋升之间起传导作用。当导师给予徒弟充分自主权、向徒弟提供具有挑战性的工作会激发徒弟的心理授权，进而提升徒弟关系绩效、促进徒弟的职业晋升。

4.社会交换视角

Baranik等（2010）基于社会交换理论指出，组织支持感起到了主管导师制和徒弟工作满意度、组织承诺和离职倾向的部分中介作用。因为导师是组织的代理人，导师为徒弟的发展提供帮助，徒弟会以更好的表现来回报导师和组织，从而提升徒弟的工作满意度和组织承诺、降低徒弟的离职倾向。Chen等（2014）基于类似的理论视角认为导师制促进了徒弟技能的改善、并为徒弟提供了鼓励和支持，从而将增加徒弟的心理安全感和减少徒弟对工作的紧张感，使徒弟产生对组织的认同感，进而提升徒弟的情感承诺并减少其离职倾向。

5.角色压力源视角

角色压力源是指组织成员在组织中获得工作或担任职位所产生的压力，它包括角色模糊和角色冲突两个维度。Lankau等（2006）指出角色模糊和角色冲突在导师制和徒弟工作满意度之间起中介作用，导师制有助于徒弟明晰在工作中的角色认知，帮助徒弟避免角色冲突和缓解角色模糊，最终提升徒弟的工作满意度。

总之，这类研究文献在导师制影响徒弟的态度、行为和职业发展的心理机制方面具有显著的解释力，但对导师制影响导师态度、行为和职业发展的心理机制却相对较少涉及。

五、组织导师制影响结果变量的调节作用机制分析

现有研究主要探讨了组织导师制对结果变量具有权变影响的导师、徒弟和组织三类调节因素及其作用机理，这有助于揭示导师制作用效果的边界条件和厘清导师制的适用范围。

（一）徒弟因素

1.性别

Tharenou（2005）指出，导师制的职业支持功能使女徒弟比男徒弟获得更多的职业成功，而导师制的心理支持功能对女徒弟的职业发展阻碍程度比男徒弟更加显著。因为女性在男性主导的科层结构中处于劣势并缺少职业发展网络，导师制对女徒弟的培养会使她们会收获更多职业发展的效益。然而，过度关注女性的情感，则会对其职业发展产生更大的阻碍。

2.个性特质

Byrne等（2008）指出徒弟的主动性人格特质对导师制与徒弟职业发展之间的关系起调节作用，即导师制对具有主动性人格徒弟的职业发展起到更明显的促进作用。这是由于具有主动性人格的徒弟能够更加主动地利用机会、寻求信息来提升自我，因此他们能够更好利用导师资源，寻求更多导师指导以提升自己的能力，从而获得更大的职业成就。

3.价值观

Qian等（2014）指出与低传统性的徒弟相比，高传统性的徒弟更愿意服从导师并接受来自导师的影响，从而导师制对高传统性徒弟的压力减轻作用更明显。类似地，Qian等（2014）认为由于低权力距离倾向的徒弟善于发展和利用导师的社会资源来促进自身的职业发展，故与高权力距离倾向的徒弟相比，导师制对低权力距离倾向徒弟的工作倦怠缓解效果更明显。

4.认知

当徒弟对导师的信任程度较高时，导师通过导师制向徒弟的知识转移效果和导师制对徒弟工作压力的减轻效果更加明显（Fleig-Palmer， 2011； Qian et al.， 2014）。Pan等（2011）指出徒弟自我效能对导师制影响徒弟的工作态度和结果起不同的调节作用。当徒弟具有高自我效能时，他们会提高自己的努力程度，徒弟的工作绩效的改善也更加显著；当徒弟具有低自我效能时，他们认为自己的职业发展受到不可控的因素影响，导师对徒弟指导和支持就会让徒弟产生很高的工作满意度。

（二）导师因素

1.性别

Wallace（2001）指出导师的性别在导师制和女性徒弟的结果变量之间起调节作用。与男导师相比，女导师对女徒弟的指导会使女徒弟获得更多职业满意度；与女导师相比，男导师的指导使女徒弟获得更多的职业发展和收入。因为女导师能帮助女徒弟解决性别歧视和家庭—工作冲突等问题，进而提升女徒弟对职业发展的满意度；而男导师掌握更多优势资源，从而能为女徒弟的职业发展和收入提高提供帮助。

2.政治技能

Sun等（2014）指出，具有强政治技能的导师不但能准确理解徒弟的需要、对徒弟采取正确的指导方式，而且能够掌控师徒关系，从而与徒弟和谐愉快地相处。因此，与具有弱政治技能的导师相比，具有强政治技能的导师在导师制中对徒弟关系绩效的改善和对徒弟的职位晋升的积极影响更加显著。

（三）组织因素

1.导师制类型

导师制的类型是影响导师制实施效果的重要因素。由于非正式导师制是组织成员自发形成而非组织或机构指派形成的导师制度，因此，与正式导师制相比，在非正式导师制中徒弟会获得更多的心理支持感和工作满意度（Chao et al.， 1992； Weinberg & Lankau， 2011）。另外，与非主管导师制相比，员工在主管导师制中与主管的接触最为频繁，主管对下属的情况也最为了解，故主管导师制能更好地促进徒弟的职业发展（Richard et al.， 2009）。

2.组织文化和制度

Hegsta和Wentling（2005）认为重视团队合作的组织文化能更好地发挥组织导师制的积极影响。Hegstad（1999）认为当组织鼓励师徒之间相互沟通时，导师制能为徒弟带来更多的职业和心理指导成果；当组织将导师的薪酬与其徒弟的表现挂钩时，导师会更积极地培养徒弟，促进徒弟的职业发展。

总之，这类研究较多地探讨了徒弟因素如何调节导师制对结果变量的影响，但对于导师因素和组织因素的调节作用却关注相对较少。

六、研究展望与实践启示

（一）研究展望

尽管研究人员在组织导师制的概念、前因后果及其传导因素和影响因素研究上取得了不少成果，但至少还有以下三个方面值得未来研究作进一步的探讨。

1.挖掘组织导师制的新中介作用机制。虽然现有的研究已经开始基于不同视角分析导师制影响的中介作用，但是仍可考虑以新的理论视角加以解释。例如，研究人员可以基于自我调节理论尝试检验导师制和徒弟产出之间的自我调节中介作用机制。自我调节是指个体能够在不同的环境下持续不断地引导自身产生目标导向活动的过程，包括对认知、情感等方面的自我调整（Karoly， 1993）。根据自我调节理论（Karoly， 1993），导师在对徒弟的指导过程中不仅可以激发徒弟在工作中形成自我调节的学习和认知深化机制，而且可以促进徒弟掌握更多的情绪控制策略和情绪智力的提升，从而有助于徒弟产生更高的工作绩效和职业发展满意度。未来研究可以考虑检验上述理论预测以深化对导师制影响的中介机制认识。

2.结合中国社会文化情境特质对导师制效应的调节影响机制进行探讨。由于中国独有的社会文化情境对人们的心理和行为有着深远的影响，导师制在我国组织的实施效果和影响因素应有其独特性。首先，应发掘反映中国文化传统的个体特质对导师制效应的调节影响。例如，研究徒弟的面子倾向对徒弟反馈寻求行为和学习行为的调节影响。由于担心给导师留下不好的印象，爱面子的徒弟可能抑制其反馈寻求行为和学习行为。其次，可以从人际互动的角度出发，探讨师徒间上下级关系对导师制效果的调节影响。与西方平等的人际交往不同，“关系”代表了国人人际交往中特定的“差序”格局，探讨上下级关系对导师制影响结果变量的调节机制可以揭示导师制作用效能在不同社会的差异性，从而推进组织导师制研究的跨文化理论发展。

3.剖析导师制对组织结果的影响机制。由于现有研究对导师制影响组织层面结果变量的研究仍缺乏充分的认识（Allen et al.， 2009），未来有必要加强这方面的研究。例如，研究者可以考虑基于知识管理视角考察导师制与组织创新之间的关系。根据知识管理理论（Hung et al.， 2008），导师制可以促进组织内部的知识获取、共享和创造过程的形成，从而有助于推动组织创新的形成。检验这一理论逻辑将可丰富导师制的组织效益理论。

（二）实践启示

基于上述的文献梳理和研究展望，本文对提升组织导师制的实践效能具有以下三方面的启示。

1.根据组织面临的实际情况选择合适的导师制类型。

不同的导师制类型具有不同的特点，管理者需在充分认识不同导师制优缺点的基础上，结合组织的现状以及面临的问题采用合适的导师制。例如，正式导师制在促进新员工社会化、保障女性和少数民族的权益方面具有积极作用（Gibb， 1999）；但是，在徒弟遇到正式导师的不良指导行为时，由于在正式导师制中师徒双方无法随意终止师徒关系，徒弟只能选择忍气吞声，进而可能会产生更多的不良后果（Haggard， 2012）。可见，组织应该在新入职员工的培养方面可采用正式但为期较短的导师制。又如，逆向导师制虽然能够通过年轻导师与年长徒弟搭配，向年长的员工传递更多的新技术和新能力，但需要考虑员工对该导师制类型的接受程度。在互联网企业和文化创意企业可以考虑选择这种导师制，而在相对比较传统的国有企业可能就不太合适了。总的来说，组织在选择导师制的实践中应扬长避短，有针对性地发挥不同导师制的优势。

2.需要甄选出合格的导师和徒弟。在导师的选择方面，需要从能力和意愿两方面进行考察。在能力方面，导师需要过硬的职业技能、管理能力和沟通技巧，才能提高徒弟的工作能力、培养徒弟积极的工作态度以及成为徒弟良好的榜样。在指导意愿方面，需要寻找性格外向、乐于助人、能够包容他人不足之处以及具有强烈自我实现愿望的员工作为导师，这些员工将更有意愿成为导师并为他人提供帮助。而在徒弟的选择方面，应该选择性格外向、主动性高、学习意向强烈以及具有发展潜能的员工作为徒弟，具有这些特质的徒弟将更愿意接受导师制并能够在接受指导后获得更大的成功。总之，组织应该重视选择合适的导师和徒弟人选，以更大程度上确保企业投入的资源在未来取得应有的回报。

3.创造有利于导师制实施的组织环境。如果组织能够创造有利于导师制实施的环境，导师制将有望取得事半功倍的效果。例如，企业可以营造沟通、合作和知识共享的组织氛围，鼓励员工之间的沟通和相互帮助，进而促进导师向徒弟传授知识、技能的意愿。同时，企业可以给予导师相应的物质性奖励，对导师的能力和作用进行表扬和肯定，并在职业发展上优先考虑提拔和任用在培养徒弟方面具有卓越贡献的导师，这将提高导师指导徒弟的积极性，更好地发挥导师制的效用。总之，组织应该在组织氛围和文化、组织制度和政策以及组织结构方面等方面创造有利的条件，为导师制的运用奠定良好的基础。

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

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A Literature Review of Organizational Mentoring Research

Huang Sixing and Huang Liang
（College of Business Administration， Guangdong University of Finance & Economics）

Organizational mentoring is one of the hot topics in the theoretical circle and practical field， but few reviews have tried to summarize its research achievements comprehensively yet. This paper focuses on recapitulating the concept， benefits， and mediating effect mechanisms （including the mediating roles of emotion， learning，motivation， social exchange and role stressors） and moderating effect mechanisms（including moderating roles of individual factors such as protégés’/mentors’personality traits， cognition and values and organizational factors containing types of mentorship， organizational cultures and institutions） of organizational mentoring in the literature. On this basis， we shed light on the promising directions and practical implications in organizational mentoring research， which help provide theoretical arguments for advancing this research field， and offer managerial enlightenments for improving the effectiveness of organizational mentoring practices.

Mentoring； Mentor； Protégé

黄思行，广东财经大学工商管理学院，硕士研究生。

黄亮（通讯作者），广东财经大学工商管理学院，副教授，管理学博士，硕士生导师。电子邮箱：lam_ huang@163.com。

本文受国家自然科学基金青年科学基金项目“真实型领导对员工创新行为影响的多层次分析”（71202100）、教育部人文社会科学研究青年基金项目（12YJC630066）“工作幸福感及其对员工创新绩效的影响机制研究”、教育部人文社会科学研究规划基金项目“正式控制对销售人员行为的影响：中国人传统性的调节作用”（12YJA630095）、教育部人文社会科学研究规划基金项目“新生代员工工作价值取向的结构内容、形成机制及影响效应研究：一项跨层次研究”（15YJA630025）资助。