企业家管理思想与经营思想的相互作用关系研究——以娃哈哈宗庆后企业家思想为例

● 李丙军 冉伦

企业家管理思想与经营思想的相互作用关系研究
——以娃哈哈宗庆后企业家思想为例

● 李丙军 冉伦

已有文献表明，企业家思想在企业发展过程中扮演了重要的角色，但对于企业家思想的内在维度及其相互关系的研究甚少。企业家思想包含面向企业外部的经营思想和面向企业内部的管理思想，本文以娃哈哈的宗庆后为案例对象，总结其经营思想和管理思想，对两者之间的关系进行分析，得出主要结论：企业家思想通过指导外部经营的经营思想和指导内部管理的管理思想两者之间的内外兼修、相互配合共同发挥作用，引领企业的发展历程。

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一、引言

企业家往往作为企业的灵魂人物，在企业运作的各个阶段和各个方面都发挥了重要的作用，而作用的发生往往与企业家思想息息相关。企业家思想始终贯穿于企业活动的过程中，是企业家对运作企业的一套思维体系，主要包括面向企业外部的经营思想和面向企业内部的管理思想。已有相关研究大多都关注于面向企业外部的经营思想，强调了企业家思想在战略决策领域的作用（李书领、柳云，2016；王云、万彤彤，2016），而对于面向企业内部的管理思想却甚少关注。

因此，本文着眼于企业家思想的两大方面——经营思想和管理思想，以娃哈哈集团创始人宗庆后为研究对象，对其企业家特征进行归纳，进一步详细探索宗庆后在娃哈哈创立至今贯穿始终的经营思想和管理思想及其两者的相互作用，揭示两者共同在企业运作过程中发挥的作用。本文选取娃哈哈集团宗庆后为案例基于以下理由：一是在宗庆后的领导下，自1987年成立以来娃哈哈取得了非常成功的绩效。作为中国规模最大的饮料生产企业，娃哈哈在中国29个省市自治区建有80多个生产基地、180多家子公司、3万多名员工，近400亿元的总资产，位列中国企业500强，荣获中国最受尊敬企业、中国自主创新优秀企业、中国企业管理杰出贡献奖等称号。二是宗庆后作为娃哈哈的创始人和灵魂人物，其企业家思想在娃哈哈的成功中扮演着非常关键的角色。1987年，宗庆后带领两位退休教师白手起家创办了娃哈哈，在往后的近30年时间里，宗庆后始终坚守一线，凭借卓越的管理能力和经营能力造就了中国最大的饮料龙头企业，2010年，宗庆后首次荣登《福布斯》中国内地富豪榜首，其个人也荣获“中国十大民营企业家”、“共和国60年影响中国经济60人”等荣誉。

二、宗庆后企业家特征

本文从已有的资料和报道入手，归纳出宗庆后非常鲜明的两项企业家特征，分别是强势开明和勇于创新。企业家的独特特征是形成企业家独特思想的根源。

1.强势开明

宗庆后多次在公开场合表示中国企业管理难度比西方企业更大，中国企业的管理要落到人心上，而这就要求企业家要强势开明。宗庆后的管理理念以及在娃哈哈的管理实践中始终渗透着一种强势。宗庆后的强势强调“威信-懂行-诚服”，一是威信，也就是宗庆后所提倡的“要让员工怕我而不恨我”，一个有威信的领导者才能做到令行禁止，军令如山，使员工严格执行；二是懂行，强势的基础是懂行，唯有懂行才能做出正确的决策；三是诚服，正确的决策唯有经过实践考验证明是行之有效的，员工才会对领导者诚服，领导者也才得以强势。但宗庆后也强调，强势的同时应把握尺度，做到强势且开明，可以理解为一种民主集中制，虚心接受下属的意见和建议，一旦确定决策则必须认真执行。事实上，在娃哈哈的管理实践中，宗庆后也确实坚持这样的管理理念，实行“大权独揽，小权分散”，以家文化为纽带维系娃哈哈大集体（宗庆后，2010）。

2.勇于创新

娃哈哈处于一个高度竞争的市场，对创新具有很高的要求。宗庆后曾表示，“娃哈哈从来没有停止过创新，创新是企业的生命线。”而娃哈哈的创新实践深受宗庆后个人特征的影响。宗庆后为娃哈哈带来了许多创新实践，涵盖娃哈哈的战略、产品、营销以及制造等各个方面。此外，宗庆后的勇于创新并非是盲目为之，而是存在着一套创新的程序，即“跟进创新-引进创新-自主创新”的三步走创新之路（宗庆后、周围围，2010）。

三、宗庆后不断创新的经营思想

在外部经营方面，宗庆后秉持着不断创新的经营思想，认为创新是企业的生命线。因此，在娃哈哈的经营历程中，宗庆后的创新理念覆盖了娃哈哈的各个方面，包括战略创新、产品创新、营销创新和制造创新，娃哈哈的成功很大程度上是宗庆后不断创新的经营思想的成功。

1.战略创新

娃哈哈的发展以稳健为基调，相对于其他企业和行业以快速扩张为基调的战略定位，外界一直认为娃哈哈在发展上略显保守。鉴于实践中快速扩张导致企业失衡的惨痛教训比比皆是，娃哈哈以近30年的稳健发展证明了稳健战略的可行性。在娃哈哈发展壮大的过程中，宗庆后定下了“坚持主业，适度相关多元化”的战略以及“小步快跑”的具体策略，规规矩矩做生意，但一旦遇到合适机遇则立即小步快跑，将小产品做成大市场，围绕主业，通过不断创新将单一饮料发展到多品种系列，凭借这一踏实稳健的理念，娃哈哈成为了中国饮料的龙头老大。

对于时兴的多元化战略，宗庆后也有自己的一套看法。目前对于多元化有两种较为偏激的观点，一是过于强调多元化的作用，认为多元化是保持企业长寿的必要条件；二是过于强调多元化的风险，认为实施多元化必死无疑。而宗庆后则认为，多元化应该关注三个问题，一是有没有需要，二是有没有能力，三是有没有机会。因此，娃哈哈也从发展壮大初期的坚持主业，到后期的关注产品的升级换代，再到辉煌成熟期有需要有能力且有机会进行多元化时，逐渐尝试了适度的多元化。娃哈哈的战略并非一成不变的，甚至也有外界评论认为，娃哈哈是“没有战略”的战略，这实际上也是宗庆后独特的一种战略观——三合论，在合适的时间、合适的环境下做出合适的选择。

2.产品创新

在产品开发策略上，宗庆后强调“合理领先，适度创新”的原则，坚持“领先半招，小步快跑”式的创新，这一点与任正非“领先三步是先烈，领先一步是先进”的观点有异曲同工之处。宗庆后对产品创新的独到之处在于他对中国市场的深刻了解，擅长把握创新的时机和节奏。无论企业处于发展阶段还是成熟阶段，企业资源都是有限且稀缺的，而创新必将耗费大量的资源，因此把握创新的时机和节奏非常重要。在企业资源利用最大化和市场创新绩效的平衡中，宗庆后强调“从不做市场的先驱者，不在培育市场上付学费”，因此娃哈哈的所有产品基本都不是由它首推，时机非常重要，过度超前的资源代价是非常昂贵的。但是，对市场反应的过于迟钝也会带来企业的淘汰，因此娃哈哈采用了“长蛇阵”策略布局产品，不断推陈出新，打造强势产品，以强势产品领先于其他竞争者并赢得利润空间。

产品的创新来源于技术的创新。与产品创新原则相呼应，技术创新也包含了“跟进创新”、“引进创新”、“自主创新”三部曲。在技术创新方面，娃哈哈建立了与之相配套的机构，包括国家级企业技术中心、省级企业研究院、博士后科研工作站、CNAS认可实验室等，目前娃哈哈的产品涵盖了含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种，形成了品种齐全的产业链。

3.营销创新

娃哈哈的成功很大程度上是以营销方面的成功为基础，“农村包围城市”、“先吃肉再啃骨头”等策略都是宗庆后非常创新的实践。而最广为认知的不得不提及娃哈哈的联销体模式，提出这一模式的宗庆后也被西方媒体称为市场网络的“编织大师”。娃哈哈的联销体模式以“总部-各省区分公司-一级批发商-二级批发商-三级批发商-零售终端”为基本架构（楠乡，2016），形成了遍布全国7000余家一级批发商、数目庞大的二三级批发商以及数百万个零售终端的利益网，通过这一网络，产品能够在短短一周内在全国各地上架，形成一个超级消化系统。

此外，这一利益同盟体的维系依赖于宗庆后提出的创新管理模式，包括保证金制度、区域销售责任制、等级价差利益分配模式和监督制度。保证金制度指的是特约一级批发商进货时按照年度销售额的10%缴纳保证金，而娃哈哈将按照高于同期银行利率给批发商支付利息，高于保证金额度的订货则必须先支付款项，这一举措将宗庆后的娃哈哈扩展成所有批发商的娃哈哈，形成了利益捆绑体，也形成了灵活的市场网络。区域销售责任制是对各级经销商通过严格的区域划分，使各个经销商只能在各自的责任区域内销售，以彻底杜绝窜货现象导致的内耗式竞争。等级价差利益分配模式则是对一级、二级、三级批发商以及零售终端的一套价差设计，理顺不同层次的预期利润空间，实现有序分配，让所有人都能够赚钱以维系网络的稳定。最后，这些制度的运作需要严格的监督体系，因此娃哈哈还建立了专业的市场督导队伍，违反规定的经销商将被处以重罚甚至是被开除出经销商队伍（宗庆后，2002）。

4.制造创新

娃哈哈处于竞争激励的饮料行业，宗庆后早已预料到制胜的关键之一在于成本，而成本制胜依赖于两大途径，一是规模，二是效率。在娃哈哈的早期发展中，宗庆后意识到成本制胜中，产品运输是瓶颈所在，由此建立了“销地产”模式，依靠区域市场的规模优势在各地建立工厂，实现当地生产当地销售，极大降低运输成本。如今娃哈哈在中国29个省建有80多个生产基地，合计400多条生产线。

效率途径依赖于娃哈哈在智造方面的提升。娃哈哈的智造也经历了“三步走”的阶段，第一阶段是早期的整线引进国外先进生产线，第二阶段是引进单机自己集成自动化生产线，第三阶段是如今的自行设计规划智能工厂，实现智造转型升级。目前，娃哈哈的瓶装水生产实现了吹连灌一体全自动化，每小时制造的饮料瓶达54000个，而娃哈哈的机械制造公司还开发了饮料码垛、装箱等机器人。娃哈哈智能工厂入选了工信部2015智能制造示范项目，是饮料行业唯一入选的示范项目。

四、宗庆后刚柔并济的管理思想

任何创新的经营思想最终都需要通过内部管理转化为强有力的执行力落到实处，否则，再好的经营理念也只是纸上谈兵。宗庆后清楚地认识到这一点，明白内部管理的重要性，在内部管理上，宗庆后强调“家”和“集权”（楼天阳、许方佩，2011）。因此，除了不断创新的经营思想，宗庆后还拥有刚柔并济的管理思想，通过大权独揽，小权分散的民主集中制刚性管理和调动员工积极性的共赢管理方式柔性管理实现娃哈哈的快速反应、及时决策和强力执行。

（一）刚——大权独揽、小权分散的民主集中制

在管理上，宗庆后采用大权独揽、小权分散的民主集中制，这种方式既体现在娃哈哈总部对分部的管理，也体现在娃哈哈对内部员工的管理上。娃哈哈总部对分部实行高度集中统一管理，针对人财物和产供销进行统一管理和调度，实施有序分级授权管理。各地的生产分公司尽管作为独立法人独立核算，但实质上发挥的是生产大车间的职能，最为核心的采购、销售和财务等方面都由总部控制，按照总部确定的年度计划全力执行。

此外，在内部管理方面，宗庆后很有“大家长”作风，独揽大权，由隔代执行层负责强有力的执行。宗庆后在娃哈哈内部的权威是毋庸置疑的，在娃哈哈成立之后的二十多年时间里一直没有设立过副总经理的职务，总经理之下是销售部、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部门的负责人，所有重大战略决策权和重大文字签字权都掌握在宗庆后手中，由宗庆后与各部门负责人直接对接并发布指令。所谓隔代执行层则是娃哈哈内部与宗庆后在年龄、地位、等级上相差甚大的执行层，即企业的中层干部，宗庆后统一集权保证了企业内部的一致与统一，执行层对宗庆后的指令进行有效落实和执行，形成了娃哈哈强有力的执行力。高度集权保证了娃哈哈在应对不确定时能够及时决策和强力执行，这种管理机制的有效性取决于作为指挥中枢的宗庆后对市场的敏锐性，而这种敏锐性与宗庆后创业至今的亲力亲为和市场的频繁走动息息相关。此外，大权独揽也有效避免了权力争夺带来的企业内耗，而将各层的重心转移到执行层面上。

（二）柔——调动员工积极性的共赢管理方式

大权独揽的集中管理树立了宗庆后在娃哈哈内部不容置疑的威严，但宗庆后常常表示“要让员工怕你而不恨你”，而“不恨”则来源于宗庆后柔性的管理方式，包括激励与竞争机制并存，“家文化”的员工关怀。

1.激励与竞争机制并存

娃哈哈内部流传着“收入凭贡献，岗位靠竞争”这样一句话，生动形象地解释了激励与竞争机制并存的制度。为了充分调动员工的积极性，需要有效进行激励机制的设计。娃哈哈的激励制度兼顾了物质和精神两方面，物质方面比如全员持股计划、收入与工作贡献相挂钩、住房以及轿车等突出贡献奖，精神方面比如销售精英、管理标兵、优先干部等荣誉称号。仅仅依赖激励制度不足以激发员工的潜力，竞争机制的设定也在所难免。娃哈哈每年实施竞争上岗，并由员工互评确定员工持股比例，充分激发员工的活力。

2.“家文化”的员工关怀

娃哈哈推崇“凝聚小家，发展大家，报效国家”的“家文化”理念，在这种理念引导下，娃哈哈内部形成了一种浓厚的家文化员工关怀氛围。宗庆后尽管在管理模式上非常强势，但“为员工打工”却是他一直主张的事。娃哈哈创立至今，基本很少开除员工，主动为员工解除后顾之忧，比如在体检、探亲、子女上学等方面关怀。对于有成长需求的员工，每年娃哈哈也投入了高额的培训经费用以“请专家进来”、“送员工出国”等（宗庆后，2010）。即使是在与合资品牌合作中宗庆后也时刻关注员工的利益，提出了“合资不合品牌”的四项基本原则，其中就包括了这样两条，一是“公司 45 岁以上的中老职工合资后一个不能辞退”，二是“娃哈哈原定的退休职工待遇不能变”。这样的关怀使得员工与宗庆后之间形成非常融洽的关系，心甘情愿为娃哈哈的发展做出努力贡献，在后来娃哈哈与达能的纠纷中，员工纷纷表示“我们坚决支持宗总。”

五、宗庆后企业家思想内在关系分析

（一）宗庆后企业家特征与企业家思想对应关系分析

企业家特征与企业家思想之间存在着同根同源的关系，宗庆后在娃哈哈发展历程中所体现的企业家思想本质上是其个人特质的延续和发展。宗庆后勇于创新的个人特征导致了其在娃哈哈发展过程中形成不断创新的经营思想。宗庆后本身就是创新能力极强的人，而这种创新精神延伸到对企业的管理中，“创新是企业的生命线”强调了创新在企业发展中的核心地位，唯有不断创新的企业才能在市场中存活发展下来，而这种不断创新的经营思想表现在娃哈哈的战略、产品、营销和制造的各个方面，促成了娃哈哈在饮料行业中的霸主地位。宗庆后强势开明的个人特征导致了其在娃哈哈管理历程中形成刚柔并济的管理思想。宗庆后是一个强势开明的企业家，这种特征也促成了在管理娃哈哈的过程中，宗庆后表现出刚柔并济的管理思想，做到“让员工怕我而不恨我”。一是通过大权独揽小权分散的民主集中制刚性管理方式，保障宗庆后在娃哈哈中的强势地位和威严形象，有助于宗庆后的创新理念以及重大决策在内部的贯彻实施，形成强大执行力；二是通过调动员工积极性的共赢管理方式柔性管理，激励与竞争机制并存激发员工潜力，家文化的员工关怀维系情感纽带，让员工心甘情愿为娃哈哈做出贡献。不断创新的经营思想和刚柔并济的管理思想，两者共同形成了宗庆后的企业家思想，在娃哈哈的成长历程中发挥了极为关键的领导作用。

图1 企业家特征与企业家思想对应关系分析

（二）宗庆后经营思想与管理思想相互作用关系分析

在外部经营方面，宗庆后形成了不断创新的经营思想，不断创新是企业的生命线。作为企业家思想的一部分，创新理念成为了娃哈哈多年来保持领先地位的根本所在，然而战略、产品、营销、制造的创新不仅仅是宗庆后企业家思想的一种体现，也是娃哈哈全体员工和全体经销商共同执行创新理念的结果，创新的落地依赖于企业内外一致的高效执行力。例如，宗庆后不断创新的经营思想通过决策结果实质化，而大权独揽的集权管理模式保障了宗庆后形成创新决策结果的程度，以及决策结果的往下传达到其他层级的速度和质量，如果缺乏这种内部管理模式的配合，宗庆后的经营思想难以形成最终的决策结果，也难以传递到其他层面。而激励与机制并存、家文化员工关怀这种管理思想的实践，则打造了一支强有力的且具有高度忠诚度的员工队伍，保障了对决策结果的有力执行，因此，刚柔并济的管理思想以快速反应、及时决策和强力执行的效果配合了不断创新的经营思想的发挥。

图2 企业家经营思想与管理思想相互作用关系分析

因此，企业家思想既是一套指导企业运作的系统体系，其中也包含了相互作用的经营思想和管理思想。企业家思想通过指导外部经营的经营思想和指导内部管理的管理思想两者之间的内外兼修、相互配合共同发挥作用，引领企业的发展历程。

六、结论与讨论

本文着眼于企业家思想的两大方面，即经营思想与管理思想，以及两者之间的相互作用，以娃哈哈的创始人兼总经理宗庆后为研究对象，首先对其企业家特征加以归纳，在其基础上对其独具特色的经营思想和管理思想进行详细阐述和总结，揭示经营思想与管理思想在娃哈哈发展过程中发挥的作用以及两者之间的相互作用，进一步分析并提炼企业家特征与企业家思想的对应关系，以及企业家思想中经营思想与管理思想相互作用的关系。

本研究形成了四项研究结论。一是归纳总结宗庆后的企业家特征：勇于创新与强势开明。二是归纳总结出宗庆后的不断创新的经营思想和刚柔并济的管理思想。三是提炼企业家特征与企业家思想之间的关系：企业家特征与企业家思想之间存在着同根同源的关系，企业家思想本质上是企业家个人特质的延续和发展。四是提炼出企业家思想的内在作用关系：企业家思想通过指导外部经营的经营思想和指导内部管理的管理思想两者之间的内外兼修、相互配合共同发挥作用，引领企业的发展历程。本研究形成了较为丰富的研究结论，具有一定的实践启示和理论意义。实践上，本文针对宗庆后对娃哈哈成功的影响进行了深入剖析，得出了不断创新的经营思想和刚柔并济的管理思想，内外兼修、相互作用的企业家思想对企业的成功具有重要作用，也为其他企业家管理企业的内外方面提供了借鉴作用。理论上，目前大量关于企业家思想的文献普遍关注于企业家思想在企业战略历程中发挥的作用，忽略了企业家思想在内部管理上的作用，而关注企业家思想内在维度之间的关系的文献更是几乎处于空白，因此，本研究对企业家思想的内在作用关系的凝练具有一定的理论贡献，丰富了企业家思想领域的研究。

本研究对企业家思想内在关系的研究过程中发现，尽管目前而言，宗庆后的企业家思想及其内在的相互关系对娃哈哈的成功具有重要的影响作用，但俗话说“创业难，守业更难”，这种企业家思想是否能够适应新环境下娃哈哈的后续发展仍有待进一步考量。另外，在这种高度集权的模式下，宗庆后的企业家思想对于娃哈哈而言具有不可替代的影响，换言之，在缺乏经营团队建设和接班人培养的模式下，一旦宗庆后退下一线，其企业家思想将如何继续发挥作用，即企业家思想的传承与发展问题亟待进一步深入研究。

1.《任正非VS.宗庆后：如何挑选接班人》，载《中国人力资源开发》，2013年第10期，第6-7页。

2.本刊记者：《“没有战略”的战略，重在执行——访杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后》，载《经济界》2013年第2期，第22-30页。

3.本刊记者：《非常管理模式——记“袁宝华企业管理金奖”获得者、杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后》，载《企业管理》，2006年第6期，第80-85页。

4.李书领、柳云：《企业转型过程中企业家思想的作用途径研究——基于苏宁互联网零售转型的案例分析》，载《中国人力资源开发》，2016年第16期，第99-104页。

5.楼天阳、许方佩：《企业家在企业营销中扮演的角色——一个定性研究》，载《社会科学家》，2011年第3期，第72-77页。

6.楠乡：《娃哈哈的管理故事》，载《光彩》，2016年第7期，第52-53页。

7.王国章：《宗庆后的非常经营》，载《资本市场》，2015年第12期，第92-107页。

8.王云、万彤彤：《雷军的企业家思想与小米的经营哲学体系研究》，载《中国人力资源开发》，2016年第10期，第102-107页。

9.子夜：《娃哈哈的家文化》，载《企业文化》，2008年第1期，第74-76页。

10.真柏：《商战不倒翁 是是非非宗庆后》，浙江人民出版社，2009年。

11.张锐：《宗庆后：饮料帝国的“中国首富”》，载《对外经贸实务》，2013年第1期，第16-20页。

12.宗庆后：《娃哈哈编织蛛网抢终端》，载《浙江经济》，2002年第1期，第48-49页。

13.宗庆后：《娃哈哈健康发展的根本原因》，载《企业管理》，2010年第6期，第75-76页。

14.宗庆后：《铸就“娃哈哈”成功的核心——杭州娃哈哈集团公司企业文化建设》，载《中外企业文化》，1996年第3期，第7-9页。

15.宗庆后、周围围（本报记者）：《娃哈哈的管理之道》，载《中国企业报》，2010-04-09（004）。

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

The Interaction Relationship between Entrepreneur Management Thoughts and Operation Thoughts——Take Entrepreneurial Mindset of Zong Qinghou in Wahaha for An Example

Li Bingjun and Ran Lun
（School of Management and Economics，Beijing Institute of Technology；Jiangxi Institute of Economic Administrators）

The previous literatures suggest that entrepreneurial mindset plays an important role in the development of enterprise, but few researches concern what entrepreneurial mindset consists and how such components interact. Entrepreneurial mindset consist operation thought about how to deal with the enterprise external environment and management thought about the enterprise internal environment. This paper chooses Zong Qinghou in Wahaha as an example, and summarizes his operation thought and management thought, and then analyzes how these thoughts interact. Finally, we draw a main conclusion that entrepreneurial mindset play a role on leading the development of enterprise through the externally and internally interact and coordinate between operation thought and management thought.

Entrepreneurial Mindset; Management Thoughts; Operation Thoughts; Operation Thought; Wahaha; Zong Qinghou

李丙军，北京理工大学管理与经济学院，博士研究生；江西经济管理干部学院，讲师。电子邮箱：libingjun209@163.com。

冉伦，北京理工大学管理与经济学院管理，教授、博士生导师。