民营企业组织转型影响因素研究：以W公司为案例

● 买生 肖永根

民营企业组织转型影响因素研究：以W公司为案例

● 买生 肖永根

民营企业已经成为我国国民经济的重要组成部分。民营企业竞争力的获得和其自身主动寻求转型息息相关。本文介绍了W科技公司转型过程，描述其转型的动因、过程和路径，并归纳概括了W公司转型的硬性要素框架。通过本案例研究，读者能够了解到组织转型的内涵，影响转型的主要因素，支撑组织转型所需要的能力和策略。本研究得到几个结论：（1）民营企业对外部市场及客户需求的把握是组织转型的外部动力要素；（2）民营企业内部组织结构、业务流程、管控体系、产品创新等是组织转型的保障要素；（3）强有力的领导者是内外部资源、规划商业模式、设计管理体系等要素的整合要素；此外，本文还发现：（1）组织与环境的互动产生了组织转型的基本条件，带来了组织转型的压力与动力；（2）组织中的人力资本是企业组织的重要转型能力，往往是起决定企业组织转型成败的关键要素，特别是民营企业家的转型意识和能力；（3）文化特别是价值观层次和基本假设层次的文化建设对于组织转型也非常重要。

民营企业 组织转型 组织能力

一、引言

改革开放以来，我国民营企业得到了迅速发展，据统计，民营经济对中国GDP总量的贡献已经超过60%。然而，民营企业囿于资源限制和能力制约，其自身主动寻求突破，谋求组织转型至关重要。近年来，随着民营企业生存环境和竞争形势变化大，民营企业组织能力建设变得日益重要。从外部环境看，经济发展速度下行，产业转移等已经使得原有的劳动力优势和市场空间不复存在，市场空间、人口结构变迁、环境及资源限制等对民营企业发展产生限制（施炜，2016）。与此同时，消费者对于产品多快好省的要求又对民营企业的反应速度、质量保证等提出更高要求。从内部角度看，民营企业发展升级过程中，组织职能孕育、人才匹配、文化建设等如何同步发展，也是摆在民营企业决策者面前的难题。

面临“外忧内患”，民营企业组织的转型升级有助于解决上述问题。

组织转型能够帮助企业获得能力，应对外部挑战，获取竞争优势。它涉及组织使命目标、架构流程、组织结构等多方面的变革（Levy & Merry， 1986），同时也要在技术、利益分配、人力资源管理等方面进行优化（孔伟杰，2012）。企业转型就是组织变革，它需要相应的能力配套、拐点管理和过程控制。民营企业转型的文献并不多见，本研究通过案例研究，揭示民营企业组织转型的目标、机制和要素。

北京W科技有限公司（下文简称W公司或W科技）成立于1993年，是针对商务酒店、餐饮业等行业提供洗涤和清洁用品的公司，公司愿景是做全面清洁解决方案的供应商，经过20多年的发展，W公司已经成为国内该市场行业领先企业。

通过访谈、实地考察，我们观察到W公司目前已经到了转型的关键点。首先是公司董事长Y先生已经意识到企业转型和升级的重要性与紧迫性，并在一年前已经引“新人”，帮助梳理公司的战略文化和产品；其次，公司已经对外宣称要成为“全面清洁解决方案的供应商”，这就意味着公司的产品设计、服务速度、资源配置等方式都要按照这个目标来进行，要进行同步转型；第三是该公司的学习方式，董事长积极参与学习，并在很多场景主动邀请专家对公司发展情况望闻切问。本研究对W公司发展过程中的几次转型进行描述，并挖掘促动转型的关键要素，在此基础上，总结企业转型所需要的组织能力，并希望案例对其他民营企业转型有启发。

二、理论回顾与分析框架

1. 组织转型

组织转型（又称组织战略转型）是属于组织变革的一种（Staehie，1991），它强调组织在发展过程中其核心要素发生了根本性的变化（Meyer，1982；Tushman & Romanelli，1985），是组织在发展过程中由一种模式向另一种模式的转变，并由此获得发展的新动力（周文辉，2015），这一过程涉及到组织中技术、制度、利益、结构、文化等方面的系统变革（孔伟杰，2012）。从内容上看，企业组织的转型包含了跨行业领域的转型与组织管理层面的转型（吴家曦、李华燊，2009；孔伟杰，2012）；从企业转型的程度和深度上来看，又可以分为渐进式转型及革命性转型，前者强调组织在保持现有体制不变的情况下的渐进式变革，而后者关注进行全面彻底的变革。

转型是企业解决发展难题、获得持续成长动力的重要途径，然而另一方面越来越多的学者和企业家意识到企业转型也是一个困难的过程，企业组织面临来自外部环境和内部管理等各方面的风险，如环境风险、金融风险、技术风险、市场风险、管理风险等（刘希宋、曹霞，2000），提升转型成功率，规避转型风险，企业组织需具备与之匹配的转型能力（Francis，2003）。因此，本文主要从企业组织转型过程中对影响转型的要素展开分析，从而寻找提升转型成功的关键要素。

2.转型影响要素

企业组织转型是一个充满了风险和变数的过程，在转型过程中组织随时面临着各种影响要素，如推动转型实施的动力、阻碍转型实施的阻力、影响转型成功的能力等，因此深刻认识组织转型过程中的影响因素对于把握转型节奏、提升组织转型成功率有很大帮助。当前对组织转型影响因素的研究主要集中在三个方面：组织转型的动力研究、组织转型的阻力研究、组织转型能力研究及其他要素研究。

（1）从转型的动因上看，学者们一般从外部和内部两个视角来研究企业组织转型的动因（Mintzberg & Westley，1992），立场分析理论认为组织在发展中存在两种相对的力量，组织的任何变化都来源于组织所处立场中力量的不均衡，而组织转型作为一种组织的变化来源于组织中外部力量与内部力量的不均衡，引发组织转型的因素首先归结为外部因素（Burke & Litwin，1992），如法律、公众、体制规范、技术变迁等（Erakovic & Wilson，2005； Rindova & Kotha，2001等），钱勇和曹志来（2011）认为外部环境所带来的更多是组织转型的压力，出于对环境压力的反映，组织在经营模式、业务领域、管理方式等方面做出调整和转型。

而另一方面，也有学者从组织内部来研究企业的转型动力问题，指出企业组织的转型是为了适应环境变化的需求，而在本质上是自我引导的，如Greenwood和Hinings（1996）就指出组织从利益价值观、权力依赖和行为能力来构建组织转型或变革的内在动力机制。

（2）转型中的阻力是影响企业变革成败的主要原因之一（Tushman & Reilly，2010），组织在其发展过程中往往会产生严重的路径依赖问题，其长期形成的组织惯例（Routine）往往会成为阻碍转型实施的重要力量；从员工层次看，员工在转型过程中的恐惧、对未来的未知和迷惘、既得利益获取者的担忧等也会对阻挠组织转型的实施。

图1 影响组织转型的主要要素

（3）组织转型是一个艰难的蜕变过程，规避转型风险企业需要具备与之相匹配的在动态环境中驾驭转型的能力体系（Francis，2003）。基于资源基础观和动态能力观理论，学者们逐步提出了企业转型能力的一些观点，如从管理者的年龄、教育背景等展开研究（Grimm & Smith，1991），管理控制与战略转型之间的关系（Huff &Reger，1987等）；国内学者也对战略转型能力做出了一些研究，如项国鹏（2003）提出了从战略认知、信息处理、战略形成及实施等方面来构建转型变革能力，李卫峰（2006）提出了从产业定位、创新能力、资源利用的角度来提升转型能力等。唐健雄（2008）在总结前人关于转型能力研究的基础上，通过实证研究构建出了企业战略转型能力体系的模型，他认为企业战略转型能力是一个综合的框架和体系，涉及到诸多子能力系统，包含了环境识别、资源整合、管理控制及持续创新的能力。

也有学者从组织及环境的特征出发来考察影响组织转型的要素，如企业的规模及所面临的市场和客户结构、政府的研发投入、行业特征等（Schumpeter & Swedberg，1994；张杰等，2007；孔伟杰，2012等）。

3.本文的研究框架

组织转型是一个复杂的系统过程，转型影响要素对组织转型成功有重要影响，尽管有一些学者对组织转型中影响要素做了诸多研究，一些学者也开始逐渐关注中小企业的转型之路，从创新驱动、需求拉动和政策推动出发，从宏观视角提出了中小企业转型的持续动力的构建（陈亮，2011等），周文辉等（2015）从瓶颈理论和行动学习理论出发提出了构建内向型中小制造企业转型能力的路径，但这些研究更多的是从一个点出发来解读企业转型，对企业转型实践的指导意义较小，而且并未真正构建出适合中小民营企业的转型能力框架体系。

目前关于民营企业组织转型的研究仍较少，不尽完善和体系，存在一些问题，如外部环境对组织转型的影响研究中更多关注环境带来的对组织的压力，却忽略了环境中的市场机遇；过于强调环境与组织的对立，而忽视了转型本身是组织与环境互动和匹配的一个过程；在转型能力的研究中过多强调企业层次能力，在对人的管理上更多强调管理与控制，而忽视了企业主体人力资本的能动作用以及组织中人与制度的契合；此外，以往学者更多是以上市公司为样本数据进行分析，而忽视了庞大的中小企业群体，特别是民营企业，在民营经济越来越重要的今天，它们同样面临着巨大的转型压力，而少有文献聚焦于民营企业的转型研究。

图2 过程视角下民营企业组织转型框架

我们认为组织的转型是一个变革的路径，从过程的视角来看待民营企业组织转型具有更好的理论意义与实践意义。如图2：

首先，从转型条件来看，外部市场环境及内部管理现状给企业带来了经营压力，而与此同时，民营企业组织在于外部环境互动过程中寻找到了市场中存在的发展机遇，从而突破组织中的转型阻力，展开组织转型；其次，从转型过程来看，组织转型能力尤为重要，除了环境识别能力、资源整合能力、持续创新能力、管理控制能力（唐健雄，2008）外，组织在人力资本层次也会采取服务于新模式下的组织；最后，从转型结果上来看，转型后的组织并非仅在组织绩效中有所体现，在转型能力的培育和发展、动态适应能力、企业持续竞争能力上都会有所提升。

本文从过程视角来解读组织转型，从转型条件、转型过程、转型结果来研究组织转型，以W科技有限公司为案例研究对象，从其多次成功转型过程中对组织转型影响要素进行提炼和总结，从而形成适合民营企业转型的一般分析框架。

三、案例描述与分析

1. W公司基本信息

W公司成立于1993年，是由加拿大某集团独资设立的生产高档酒店用清洁产品及特种洗涤剂的专业公司，专注于商务酒店、餐饮业等行业提供全面清洁解决方案的专业供应商，公司总裁创始人为Y先生。经过20余年的发展，W公司凭借着持续的技术创新、优质的产品和服务，从创业初期的18位员工、年销售额几十万元的微型公司，成长为年销售额1.3亿元、利润总额4000余万的成长型企业。目前公司生产销售的化学产品已经涉及工业设备维护化学品、特种精细化学品、化学添加剂、化学清洗剂等系列产品，并同时开发分配器、PA设备、RTY设备及洗碗机等多各相关产业链，在行业内拥有良好的商誉及较高的知名度。

2. W公司的组织转型

W公司的发展阶段，对应的是几次成功的转型战略的实施。

第一阶段：公司初建阶段。在这个阶段，W公司采用了跟随、模仿的战略，实行的是和行业其他公司趋同的业务模式。与整个行业比较“同质化”，在价格战和品牌战下，公司的销售业绩并不理想。

第二阶段：尝试销售模式创新阶段。这个阶段，W公司意识到了差异化竞争的重要性，开始寻找突破口。基于市场上洗涤品状态的缺陷，W公司着力研发液体洗涤剂及其分配器。研发成功之后，公司销售有了很大的提升，W公司在行业中逐渐有了名气。在两年内，W公司销售规模迅速达到“2000万级”，这是该行业内一个标志性的门槛。

第三阶段：持续创新阶段。W公司坚持“差异化”战略，坚持持续的业务模式创新。这一阶段标志性的成果是洗衣分配器研发成功，这一成功使得W公司在行业内到达前列，W公司通过创新性业务模式改变了行业竞争格局、改变了整个行业的业务模式——公司由产品导向变为服务导向。

现阶段：蓝海战略。这一阶段，W公司进一步完善了自己的发展战略：持续创新、规避竞争、真正做到客户为中心。这一阶段标志性成果是新式洗碗机的研发成功，从这一产品出发，社会性餐饮企业对洗碗机高昂成本、低劣服务的担心消失了，W公司依靠独创的洗碗机租赁业务成功扩大竞争优势。

经过资料梳理与访谈，我们对W公司的组织转型做如表1的总结和梳理：

3. W公司的组织转型影响因素分析

W公司目前正在经历第三次转型，由传统的销售服务型企业向基于物联网技术和大数据营销的综合清洁解决方案供应商转变，W的转型是基于了企业面临的问题以及未来期望达到的状态，这与企业转型的本质——解决经营问题、获得长期竞争优势是一致的（Levy & Merry，1986）。根据前文总结的基于过程视角的民营企业组织转型框架我们进一步对W的组织转型影响因素展开分析。

（1）客户需求的驱使、外部市场机遇及既有市场的竞争性是影响W公司组织转型的外部动力要素。组织转型是组织与环境互动的结果，外部环境在带来转型压力的同时，也会有转型机遇的出现。从转型条件来看，W公司的几次转型基本都是其与环境互动的结果，外部环境在带来发展压力的同时（钱勇、曹志来，2011），也使得其与组织互动而产生对组织的经营领域和业务模式重新定位，从而为组织转型创造条件。如W公司的第二次转型中我们可以发现，从传统的洗涤剂市场（竞争激烈的红海市场）转移到洗碗机租赁市场（竞争不激烈的蓝海市场），这是公司长期与市场和客户互动的结果，一方面洗涤剂市场上世界500强的企业已经对中国市场形成基本垄断和瓜分的情形而产生的压力，另一方面随着国家对餐饮卫生的关注，在餐饮市场中的洗涤细分市场的空白而产生的机遇，再加上W公司的董事长Y总裁对市场及商业模式的敏锐把握，从而实现顺利转型，找到了企业发展的持续动力。市场中所存在着的客户需求成为W公司前两次转型的外部动力要素。

（2）产品创新、管理控制、商业模式等是W公司组织转型的内部保障要素。从转型过程中看，W公司也着重关注和培养其组织转型的能力，在环境识别能力、持续创新能力、资源整合能力以及管理控制能力（唐健雄，2008）四个方面上均有明显的表现，如W公司的每次转型都是基于新产品的出现，第一次转型中的洗涤剂分配器以及第二次转型中的新型洗碗机的发明都是其在转型过程中持续创新能力的体现；又如W公司对市场及客户需求的准确把握也体现了其较高水平的环境识别能力；随着两次转型，W公司的组织架构和业务流程逐渐被梳理和顺畅，从而体现出较高水平的管理控制能力；上述转型能力更加关注制度及组织层次的能力，除此之外，W公司转型能力的建设中特别关注对人的管理，W公司非常关注对人员的管理控制和激励，从创业初期就逐渐完善的以调整系数为特色的绩效考核体系成为有效管控和激励员工的重要手段，在几次转型过程中，W公司对员工特别是销售型员工的考核和激励体系的建设独具特色，为W公司转型贡献了大量高绩效员工也大大提升了员工的工作积极性，有力的推动了W公司的转型成功。在民营企业中，最高层管理者往往掌握着公司的主要资源和权力，在对未来商业模式的战略决策上有很大的主动权，因而民营企业家的转型能力对于企业转型有着关键的作用；与此同时，作为企业的主体，如何调动员工的积极性和主动性，构建一套适合于转型后经营模式的管理体系从而达到吸引员工的效果，降低转型阻力，也是转型成败的关键要素。因此我们得到以下命题：

表1 W公司的组织转型

图3 W公司组织转型影响要素框架

（3）强有力的领导力是外部动力和内部保障的整合要素。民营企业中企业家的核心管理地位和较为集权的管理方式所体现出的强有力的领导力能够有效整合各方面的资源从而为转型成功保驾护航。W公司总裁Y总在组织转型中的作用非常明显，Y总凭借多年在行业内的经验、精准的市场定位及高超的管理水平，对W公司的三次转型时机、关键点把握的都很到位，具有较高水平的“转型性”，对外部市场机遇的把握及内部管控和资源的整合，有效促进了W公司的几次成功转型。

五、讨论

通过对W公司的案例描述及分析，我们在验证了一些组织转型的基本要素之外也发现了民营企业组织转型的特点。

1.首先组织与环境的互动产生了组织转型的基本条件，带来了组织转型的压力与动力。企业是一个自组织系统，具有明显的耗散结构的特性（张文胜，2005），它与外部环境的互动及在环境中的成长具有自组织的特点，企业组织的转型和能力也具备自组织的特性（唐健雄、王国顺，2008），这种自组织特点体现在企业与环境的互动过程中，一方面组织会通过整合、建立和配置内外部的资源来应对组织的经营管理问题和外部市场环境中的竞争压力；另一方面，也会积极寻觅外部环境中可能存在的发展机遇，从而实现跳跃和转型，如图。当然，在转型过程中，组织积累和学习也非常关键，这奠定了组织转型的基础，组织转型并非随意、漫无目的的转向，而是在相关业务领域或相似经营模式中进行变革。

2.组织中的人力资本是企业组织的重要转型能力，往往是起决定企业组织转型成败的关键要素。组织中的人力资本对企业持续发展至关重要，对企业转型也会产生重要的影响，特别是在民营企业组织中，人的力量是不容忽视的。其中，民营企业家由于其在企业组织中的特殊地位，往往对企业的经营战略起着决定性的作用，因此民营企业家的转型意识和对市场及未来商业模式的敏锐察觉会对企业转型成败至关重要；此外，组织中对人的管理会影响员工的工作主动性和积极性，从而从侧面形成组织转型的动力，而构建一套符合转型后的经营模式也能有效减少由组织惯例及员工恐惧既得利益等所带来的转型阻力，从而利于转型的顺利实施。

图4 环境与组织互动视角下的组织转型框架

当然在案例中我们看到更多的是W公司对员工的管控与激励上的管理，并未看到组织中人的发展与组织制度的严格契合，在对人力资本的培训、学习与成长上并未有明显的体现，而组织中员工的学习能力和成长潜力将影响着民营企业未来的发展，人力资本的建设与开发不仅仅是从管控与激励上体现，在其培训、学习上的体现对人力资本的长期发展更为重要，这或许是W公司未来更加需要关注的地方。

3.组织中文化建设对于组织转型成败也有着重要影响。组织文化是组织成员通过组织中实践所形成的价值观念、共同意识以及行为规范等的总和（Schein，2004），沙因将其分为三个层次：外显物、价值观及基本假设，组织文化影响着组织中员工的行为和态度，对组织转型也会产生重要的影响。W公司前两次的转型中更加关注对文化外显和制度层文化的改革，而对员工最深处的价值观和基本假设并未关注，随着W公司商业模式转型的深入，员工价值观层次的转型更为突出，对于降低转型阻力、适应转型模式有很大的作用。

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

A Study of the Influential Factors to the Organizational Transformation of the Private Enterprise:A Case Study of W Company

Mai Sheng and Xiao Yonggen
（School of Economics and Management, Shihezi University）

Private enterprises have become an important part of the national economy. Private enterprises gain in competitiveness and its own initiative in transition. W technology transformation process has been introduced in this paper, describes the motivation, process and the path of its transformation, and summarizes the W company transformation framework rigid elements. Through this case study, readers can understand the connotation of organizational transformation, the main factors infuencing the transformation, the capability to support organizational transformation and strategy. This study get several conclusions: (1) private enterprises grasp of external market and customer demand is the external force of the organizational transformation; (2) private enterprise internal organization structure, business process, control system, product innovation is the guarantee of organizational transformation elements such as; (3) a strong leader is internal and external resources, planning and business model, design management system elements such as the integration of the elements; In addition, this paper also found that: (1) organization and the environment interaction to produce the basic conditions of organizational transformation, pressure of organizational transformation and power; (2) the organization of the human capital is one of the important transformation of enterprise organization ability, is often the key to the success or failure of the enterprise organization transformation, especially in the transformation of the private entrepreneurs consciousness and ability; (3) especially values and basic assumptions hierarchical culture construction for organizational transformation is also very important.

Private Enterprise；Organizational Transformation；Organizational Ability

买生，新疆石河子大学经济与管理学院，教授、博士生导师。

肖永根（通讯作者），新疆石河子大学经济与管理学院，硕士研究生。电子邮箱：15299912989m@sina.cn。

本文受国家自然科学基金项目“社会质量和企业社会责任视角的新疆地区和谐社会构建机制研究”（71463049）和教育部人文科学研究规划基金项目“新疆地区企业社会责任与和谐社会关系研究”（14XJJA630001）资助。