析电网工程投资预算精益化管理

刘潇苑

(国网淮北供电公司， 安徽　淮北　235000)



析电网工程投资预算精益化管理

刘潇苑

(国网淮北供电公司， 安徽淮北235000)

摘要：2014年起，国家电网公司将电网基建工程投资预算管理纳入公司“两上两下”全面预算管理体系，淮北公司认真落实网省公司要求，坚持业务与财务协同融合理念，围绕“源头、过程、末端”三个环节，加强电网工程投资预算全过程管控，真实全面反映工程各项费用预算执行情况。经过近两年的实践，电网工程投资预算管理机制逐步建立和完善，预算价值引领作用日益显现，电网工程精益化管理水平不断提升。

关键词：业财融合；投资预算；过程管控

一、工作背景

1.电网经营发展面临的挑战越来越大

随着淮北城市转型和经济增速放缓等因素影响，淮北售电量增速不断下滑，2012~2014年售电量增长趋势逐年降低，增速分别为18.44%、8.75%、0.75%，电网经营发展面临的挑战越来越大，对管理精益化程度要求也越来越高。

2.电网投资规模越来越大

2011~2014年，淮北供电公司固定资产投资规模不断增大，固定资产投资占主营业务收入比逐年增加，其中基建投资增长显著。工程数量多，费用种类多，如何加强工程成本规范化管理，不断降本增效，成为财务部门亟需解决的问题[1]。

3.工程成本费用精益化管理水平有待提高

长期以来，电网工程投资预算管理缺乏深度，特别是基建工程的投资预算管理较为粗放，工程的形象进度、计划进度与财务实际成本入账进度严重脱节，预算的编制过度依赖投资计划，其他费用管理方面仍存在虚列、拼盘使用等问题。为不断加强工程成本费用预算执行刚性，规范工程成本费用列支，实施电网工程投资预算管理成为十分必要且有效的手段。

二、工作目标

面对地区经济发展下行压力，淮北供电公司认真贯彻落实网省公司关于加强电网基建工程投资预算管理的要求，以防范工程财务风险、优化资源配置为目的，不断促进业务执行与预算控制高度协同，以工程概预算和基建标准成本为基础，以公司业务财务协同融合为手段，以工程全过程管理为主线，建立电网工程投资预算管理体系，不断发挥财务预算对工程成本的引领控制作用，持续拓展电网工程预算管理的深度和广度，全面提升工程财务管理精益化水平[1]。

三、主要做法

电网工程投资预算是对电网工程投资做出的财务资源安排，是公司全面预算的重要组成部分，淮北公司电网工程投资预算管理体系以业财融合、强化管控为手段，紧紧围绕源头、过程、末端三个重点环节进行管控，初步建立电网工程投资预算管理体系，其核心在于投资管理模式的调整和确定、管控流程的确定、业务财务的协同融合、成本费用标准的测定。财务统筹管理与价值引领的职能日益显现，预算的执行力、调控力和科学化水平持续提升[2,3]。

(一)源头介入项目前期管理，科学测算年度投资规模

1.深化项目可研经济性和财务合规性评价，提升储备项目质量

国家电网公司2014年制定印发《国家电网公司项目可研经济型和财务合规性评价知道意见》(国家电网财[2014]1008号)，明确项目可研经济性和财务合规性评价工作的具体范围、实施原则、重点内容及工作标准。根据网省公司关于“严格可研经济性、合规性审核”等要求，淮北公司要求2016年可研审批项目必须经财务部门会签，重点审核项目可研经济性与财务合规性。

财务部门通过参与项目可研经济性与财务合规性审核等前期工作，夯实预算前期工作，有效健全完善工程项目预算闭环管理体系，促进深化项目、预算、资金一体化管控，从源头上提升项目可研深度和储备质量。

2.科学测算电网投资能力，适度控制电网投资规模

投资能力是假设在保证资金安全备付的前提下，将经营、筹资活动现金净流入全部用于投资所形成的投资能力。是在目标利润、资产负债率限值及假定的售电量增长率约束下，公司财务所能够支撑的投资规模上限。

随着电力行业改革的深入，投资决策正逐渐向效益导向转变，电网企业在进行投资的时候越来越多的考虑如何确定合理的投资规模，提高投资效益。投资能力预测模型能合理量化预测未来投资规模，进而对资本性投资预算的制定提供参考，支持高效益的投资决策[1,4]。

淮北公司结合自身电网发展需求和能力，合理测算2015年度投资规模上限4.3亿元，实际下达电网工程投资预算3.2亿元(不包含年中调整部分)。2016年，由于淮北地区经济增速放缓，通过整理历史数据，合理预测2016年售电量增长率、资产负债率和目标利润等关键约束性参数，测算得出淮北2016年电网投资能力1.9亿元。

3.积极应用基建标准成本，严格控制工程成本费用

2012年，淮北公司作为基建标准成本试点单位，先行进行基建标准成本实施。近三年通过不断加强部门协同，组织基建标准成本测算，使年度工程投资预算编制工作做到有据可依。主要做法如下：

(1)科学测算内控系数，从严从紧控制成本费用发生

2015年，淮北公司业务部门在项目初设概算基础上，依据标准成本与通用造价的对比关系测算出造价内控系数，经合理调整优化后确定项目的内部造价控制目标值，然后将本投资年度所有110kV及以上项目的造价内控目标值导入ERP系统。财务部门依托基建标准成本，编制年度资本性投资预算。同时，根据基建预算编制中遇到的问题，结合实际业务应用，项目组为基建“二上”预算编制定制开发了方便实用的内控系统管理工具。此工具方便用户查看、定义本单位各费用类别的内控系数。“内控系数上限”是国网下发的控制上限标准，不可更改；“内控系数”由本单位自行设置，可修改，但必须小于内控系统上限。淮北公司根据实际测算的内控系数，在国网公司下发内控系数上限基础上对项目法人管理费、工程监理费、招标费等其他费用的发生按90%的内控系数从严从紧控制，从而实现费用可控、在控。

(2)加强基建标准成本在项目各个阶段的应用

基建标准成本应用贯穿工程全过程管理六大阶段，各部门在电网基建标准成本体系建设各阶段职责划分明确。

基建标准成本应用在六大阶段涉及功能如下：

1)投资计划与资本性支出预算阶段：由国网公司研究开发基建标准成本测算软件，辅助各单位测算造价内控系数、造价内控目标。

2)概算管理阶段：实现造价内控目标的导入、存储。

3)招标采购阶段：实现物资中标结果与造价内控目标对比分析。

4)工程实施阶段：实现造价内控目标对工程成本的预警控制。

5)工程结算阶段：实现结算结果与造价内控目标对比分析。

6)竣工决算阶段：实现竣工决算信息与造价内控目标对比分析。

从基建项目建设过程来看，基建标准成本管理可以利用标准成本的制定进行事前控制；利用标准成本与实际成本的差异分析进行事中控制；利用标准成本与实际成本的差异处理进行事后控制。在初步设计概算基础上，应参照基建标准成本最新值，编制概算内控目标，使之成为控制工程成本支出的内部标准之一。依据基建标准成本，结合实际情况，指导物资类以服务类招标采购价格，对不通过招标程序签订经济合同的业务制定控制标准和各类费用细化开支标准，控制工程结算，审核竣工决算，防范工程风险[1]。

4.加强部门协同融合，夯实电网工程投资预算编报基础

淮北公司把提升工程投资预算数据质量和工作效率作为预算编制的重点任务。通过建立数据编报流程，优化信息系统等实现业财深度融合。

(1)明确职责、加强培训，提升业财融合度

长期以来，业务部门重计划、轻预算，重形象进度，轻财务支出的意识较为严重。淮北公司通过明确业务部门与财务部门管理职责，加强电网工程投资预算培训，大力推进业财融合，使得业务部门投资预算意识不断增强，积极参与预算编制和过程管控的主动性越来越高。

(2)梳理流程、加强协同，提升预算编制及时性

一是根据《国家电网公司关于加强电网基建工程投资预算管理的通知》文件精神，明确预算编制原则、内容与方法；二是结合《国家电网公司工程财务管理办法》、《国家电网公司工程竣工决算管理办法》、《国家电网公司工程其他费用财务管理办法》等通用制度，梳理预算编报及调整流程。业务流程由地市公司工程管理部门业务专责编制，经业务主任、会计主管审核后上报省公司财务部，省公司财务部组织发展、建设等部门，参考年度综合计划、大中型基建里程碑计划等进行集中会审，集中讨论，集中解决财务账面数据与业务上报数据的差异，提升预算的融合度；三是加强部门协同，将工程投资预算分解到各责任部门，细化至单项工程和成本费用明细，明确预算编制时间节点，大力推进业财融合，为电网投资预算编制及时性打下坚实基础。

(3)结合基建工程里程碑进度计划，加强预算编制科学性

为加强基建项目预算编制的科学性，淮北公司财务部与建设部密切配合，根据工程里程碑进度计划划分七个主要节点，合理预估当年财务账面工程成本发生额，科学测算年度投资预算。

首先，根据电网建设里程碑进度计划明确电网投资预算编制需要的可研批复、初设批复、工程开工、土建施工、设备到货(安装开始)、工程投产、竣工结算7个时间节点。

然后，由项目管理部门梳理各个阶段可能发生的成本费用内容，根据各个阶段形象进度合理测算各类工程成本费用需要的预算数据。财务部门根据近年来工程里程碑各节点财务实际成本发生数据，对项目部门测算的预算数据进行修正，得到根据里程碑计划测算的投资预算进度数据。

最后，确定电网工程年度投资的预算公式。根据工程项目总投资预算，年度里程碑计划，参考里程碑节点投资预算进度，得到工程项目年度投资预算=工程投资总预算×里程碑节点投资预算进度比-累计发生工程成本。

(4)有效衔接、积极反馈，提升预算编报质量

1)淮北公司通过梳理工程投资预算、投资计划、全面预算的内在关系，实现口径一致、数据一致，全面提升工程投资预算编报质量。

首先，电网基建工程年度投资预算数(含税)应严格控制在本单位基建下达的年度投资计划内(电网基建工程总控目标额度)。

其次，电网基建投资预算是公司全面预算的基建类项目费用明细的进一步细化，各个基建项目单体工程预算明细费用汇总后原则上应与该基建项目“二上”预算数一致。通过先编制单体工程预算，再分类汇总的方式实现不同预算深度要求的数据同源、共享。

2)淮北公司按照全面预算管理流程，遵循预算管理“二下二上”的工作规则，履行工程投资预算的编制、汇总、上报、审核、下达和分解程序。工程投资预算是在财务管控系统进行编制、汇总、上报、备案，然后在ERP套装软件发布进行预算控制。财务管控和ERP套装软件系统间的交互使用、数据集成处理能力、数据传输及时性等直接影响投资预算编报和发布效率。2014年8~10月，淮北公司在预算编报、发布过程中，通过解决项目架构错误、单体工程编码不唯一、发布项目费用类别与架构不一致、费用编码不匹配等问题，成功发布项目预算119项，发布成功率达到100%。

(二)加强过程管控，确保工程投资预算执行到位

1.实时监控工程投资预算执行情况

首先，通过ERP套装软件的业务预算执行跟踪表功能，实时查询工程投资预算执行情况。

然后，将查询预算执行情况表导出至EXCEL中，根据自身业务数据查询需求，增加项目类型、责任部门、年度预算完成率、总预算完成率等数据信息。

最后，将预算执行情况及时反馈至各项目管理部门，督促项目管理部门及时入账，对各单位预算完成进度、质量进行考核，促进实际业务量完成与财务结算同步，避免年底突击入账造成经营风险，保障各项经营指标顺利完成。

2．强化其他费用预算管控，促进预算精益化管理

工程其他费用与建筑工程费、安装工程费、设备购置费等三类费用共同构成了工程建设项目的总成本，是形成资产价值的必要支出。

淮北公司按照工程成本构成类别，对建筑工程费、安装工程费、设备购置费严格依据工程标准成本测定内控系数，确定控制标准。对于其他费用，安排预算时将工程其他费用分解、细化至费用底层，并根据工程其他费用各明细项目的计列模式、开支方式和可控程度，对工程其他费用实施分类管理、分项控制[1,5~7]。

主要做法包括：一是取消部分费用项目的发生，如工资、奖金、职工福利费等职工薪酬支出，管理车辆购置费、基本预备费、价差预备费等，确有需要时，统一上报上级主管部门纳入公司年度综合计划和预算。二是调整部分其他费用的安排方式，对工程完工后还不能确定发生的项目后评价费、环境监测验收费、水土保持项目验收及补偿费，不再在工程成本中安排，实际发生时纳入当年的生产成本预算管理。三是强化可控费用的内部控制。对项目法人管理费、招标费、设备监造费、工器具及办公家具购置费等可控费用，按照省公司设定90%或95%的内控系数上限，从严控制。其中：项目法人管理费中的会议费、差旅费、业务招待费等，由办公室归口管理，履行统一审批报销程序；同时，严格控制业务招待费支出，在不超过项目法人管理费内控目标总额10%的限额内控制使用，且在安排预算时要比照生产成本的下降幅度控制。四是其余费用维持现有管理模式。对建设场地征用及清理费、工程监理费、工程保险费、项目前期工作费、勘察设计费、设计文件评审费、工程建设检测费(除环境监测验收费、水土保持项目验收及补偿费外)和电力工程技术经济标准编制管理费，比照工程本体管理，依据概算额度，通过招投标、合同管理等方式进行控制[8]。

3．动态调整工程投资预算

工程投资预算原则上一旦发布不得调整，因特殊情况必须调整的需履行严格的审批手续。在投资预算发布和执行控制后，淮北公司结合项目实际情况，对超预算项目实行动态调整，规范超支项目预算调整的管理流程。

当项目部门因基建项目预算控制无法在ERP套装软件中进行业务操作时，系统进行提示预警，通过信息系统固化后自动触发工作流和警示信息。项目预算调整要求包括：一是需增加年度预算的，必须经省公司项目主管部门审核通过。二是预算调整必须在管控系统线上进行，通过单据上报省公司财务部审批，通过管控系统同步到ERP系统，不得直接调整ERP系统预算数据。三是单项费用或单体工程预算调整不能超过项目已下达投资计划[1]。

(三)项目关闭、决算审核、考评分析三结合实现工程投资预算末端闭环

1.制定项目关闭规则，规范项目开闭流程

淮北公司按照《国家电网公司全面预算管理办法》要求各项目管理部门要及时清理ERP系统项目信息。各类项目结算完毕后，各项目管理部门要及时进行“技术性关闭”，不允许再发生合同内相关费用；项目决算、转资完成后，财务部门将用户状态标识为“决算”或“转资”状态，发展策划部及时进行“项目关闭”，终结项目预算执行。关闭项目资金龙头，不允许再发生任何费用[1]。

2．加强项目决算审核与分析，实现投资预算管理闭环

根据《国家电网公司工程竣工决算管理办法》、《国家电网公司工程全过程财务管理实施细则(试行)》等文件要求，为加强电网工程建设阶段成本控制与风险防范，切实提高工程竣工决算编制质量与时效，为工程投资预算编制提供历史数据参考，提升预算价值引领作用，加强项目投资预算闭环管理，淮北公司自2012年开始实行工程竣工决算分级审批制度，通过竣工决算管理系统上报已决算转资项目的核准文件、初设概算、财务竣工决算报告、审计意见等资料，通过对历史项目实际成本与标准成本、实际成本与概算的差异对比分析，发挥财务预算监督、控制、评价作用。

淮北公司通过对2013-2014年竣工决算的21项单项工程的实际成本与标准成本、实际成本与概算对比分析得出：全部21项工程的实际成本(决算金额)均控制在工程总投资预算范围内，其中12项架空线路工程实际成本(决算金额)较概算结余15.61%(不含增值税)，9项变电工程实际成本(决算金额)较概算结余26.87%(不含增值税)。竣工决算管理系统的使用为新开工项目的预算编制、基建标准成本的修编提供参考依据，切实提高工程投资总预算测算的合理性和准确性。

3．加强预算考核与评价

淮北公司按照2015年度财务评价指标体系，建立预算考核评价制度。预算考核评价分为定量考核和定性考核。结合各业务部门重大事项报告情况，对各业务部门年度投资预算执行情况、电网基建工程投资预算执行偏差情况、电网基建工程投资预算编报质量等指标进行定性考核，对影响公司经营指标完成情况的进行定量考核。

预算执行情况分析是采取调整纠偏措施的前提，是确保年度经营指标实现的关键环节。通过对比工程当年成本支出与年度投资预算、累计成本支出和总投资预算，从需求提报、招标采购、合同签订、物资入库领用、项目结算等关键节点，分析差异产生原因，采取有针对性的管理措施，加以纠正和解决[2]。

四、管理成效

淮北公司通过建立电网工程投资预算管理体系，紧紧围绕源头控制、过程管理、末端闭环三个重点环节进行管控，不断创新管理办法，切实加强业务财务协同融合，推动电网工程投资预算精益化管理水平不断提升。成效主要体现在以下几个方面：

1．预算管理理念深入人心，业财融合不断加强

通过实行工程投资预算管理，业务部门重计划、轻预算，重形象进度，轻财务支出的意识已基本改变。投资预算意识不断增强，积极参与预算编制和过程管控的主动性越来越高[1]。

2．预算与计划准确性不断提高，预算价值引领作用显著

通过实行工程投资预算管理，工程年度资本性支出计划与工程财务支出趋于接近，工程成本入账进度与工程形象进度相匹配。一是在源头上通过项目储备库轻重缓急，提高了年度预算项目及年度计划的准确性。二是通过年度预算调整机制，在年度总投资预算控制目标内，根据实际工程实施情况予以调整，保证工程的正常实施，实现有限资源的充分利用。三是通过预算考核机制强化预算执行，当年预算在当年及时消耗，保证工程成本按工程进度及时入账。

如图15所示，淮北公司2015年1-6月基建工程成本累计发生额为1.02亿元，占年度电网基建工程投资预算的50.73%，预算执行情况较好，且预算进度与形象进度、时间序时进度保持一致。预算执行情况位居全省前列。

3．基建标准成本和其他费用内控目标结合，有效控制工程造价

通过统计2012~2014年淮北公司完成决算转资的4项变电工程和6项线路工程竣工决算情况，对这10项工程的概算、标准成本、实际成本进行对比分析得出：4项变电工程其他费用实际成本较标准成本减少608.28万元，增减率达27.41%；6项线路工程其他费用实际成本较标准成本减少399.90万元，增减率达13.54%。从而实现了基建标准成本对工程实际造价的控制。

4.工程成本列支更加规范，工程投资管理精益化水平不断提升

通过不断强化其他费用预算管控，实现科学运用资金、提高经济效益，带动企业进一步统筹预算管理，规范开支渠道，严格开支标准，强化成本控制，统一管理流程，实现精益管控，真正实现量化管理、动态管理、以管理求发展、向管理要效益、增强企业的市场竞争力和抗风险能力。

五、工作展望

1．进一步完善基建标准成本体系，扩展投资预算管理范围

为推动基建财务管理能力进一步发展，提高工程投资资金综合利用效率，建议网省公司能进一步扩大工程标准成本测算应用范围、完善35kV及以下基建工程标准成本体系建设、常规工程标准成本体系滚动修编工作，持续拓展基建财务管理的宽度、准度和深度，并将工程投资预算管理范围进一步拓展至技改、小型基建、营销、信息项目等工程，加强预算监督、控制、评价作用，为推进电网工程财务全过程管控工作奠定坚实基础[1]。

2．进一步集中整合各类信息系统，加强业务财务协同融合

目前涉及基建财务全过程管理的业务部门多，专业流程长，各专业部门使用的信息系统相互不兼容，没有一个统一的信息系统来实现财务跨专业参与工程管理。

未来可采取各专业程序接口的方式，首先实现部分内容的多系统协同同步，再不断实现整个基建工程预算编制的闭环管理。如：在项目预算执行过程中，通过抽取基建管控系统的项目建设进度，逐步转换成可以进行百分比量化的项目形象进度，或者对项目成本从物资招标流程开始，督促建设管理部门按上述提及的项目形象进度确认时间节点进行必要的收发货或服务确认，对于上一节点未能按时完成的，下一节点进行必要的控制或提示，督促项目部门进行成本确认。财务部门通过跨系统的信息化平台，同步开发各个节点的控制和提示功能，从而达到项目成本归集与投资预算、工程概算的全方位匹配。

参考文献：

[1] 刘潇苑.基于基建标准成本的电网工程投资预算精益化管理[J].现代经济信息，2015(9).

[2] 刘勇.如何推进电网基建工程投资预算管理[J].江西电力，2014(5).

[3] 胡文薇.企业资本投资预算与管理[J].商业文化，2014(4).

[4] 彭若弘，舒华英.基于企业流程梳理的“效益导向”型投资决策管理模型[J].西安交通大学学报(社会科学版)，2006(6).

[5] 孙力.浅析标准成本在企业基建财务管理中的应用[J].企业改革与管理，2014(22).

[6] 李静.工程其他费用预算管理研究[J].中国经贸，2014(21).

[7] 姜华.突出两算管控，规范工程其他费用管理[J].市场研究，2014(11).

[8] 刘潇苑.基于全面预算管理的工程其他费用管理模式研究[J].经营管理者，2015(9)下.

[责任编辑：朱子]

Lean Management of Grid Project Investment Budget

LIUXiao-yuan

(StateGridHuaibeiPowerSupplyCompany,Huaibei235000,China)

Abstract:The State Grid Corporation has put the grid infrastructure project investment budget management into the ″two rounds″ comprehensive budget management system since 2014, Huaibei Power Company puts the claim into effect seriously, insists the synergy concept of business and finance around the ″source, process and end″ three key points, strengthens the entire process control of the grid infrastructure project investment budget management, reflects the implementation of the budget of the project truly and comprehensively. After nearly two years of practices, the grid project investment budget management mechanism has been established and improved gradually, the value leading role of the budget has appeared, and the level of the grid engineering lean management has been promoted.

Key words:integration of business and finance; investment budget; process control

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1672-9706(2015)04- 0034-10

作者简介：刘潇苑(1986-)，女，安徽宿州人，国网淮北供电公司财务资产部工程财务主管。

收稿日期：2015-10-12