基于M TS理论的多团队系统协作过程与效能的作用机制研究

肖余春彭增圆沈淑红

（1浙江工商大学工商管理学院，浙江杭州310018；2浙江恒逸石化有限公司，浙江杭州310000）

基于M TS理论的多团队系统协作过程与效能的作用机制研究

肖余春1彭增圆1沈淑红2

（1浙江工商大学工商管理学院，浙江杭州310018；2浙江恒逸石化有限公司，浙江杭州310000）

随着企业内外部环境的变化，多团队系统大量产生，如新产品研发团队、企业活动策划团队、各类项目小组等，这些多团队系统在企业的日常运作中发挥重要的作用。与单个团队相比，多团队系统更接近于一个临时的组织，成员来自各个不同团队，具有不同的专业背景与技能。传统的团队管理理论在解释与指导多团队系统运作时显得乏力，因此，研究多团队系统的协作过程，提高团队系统的运作效率具有重要的方法论意义。本文选取企业中的研发项目团队作为多团队系统的现实载体，研究多团队系统运作过程与多团队效能之间的关系，采用问卷调查的方法，运用层次回归模型对多团队协作过程三个维度、多团队效能三个维度、调节变量任务互依性之间的关系进行分析讨论。

多团队系统 协作行为 团队效能 任务互依性

一、研究背景

现代企业组织面临众多的挑战，其中包括不断变化的宏观经济形式、全球化的激烈竞争、知识经济时代到来所带来的更加复杂的工作任务，它们都需要组织越来越多通过团队化的管理方式来获得自身的竞争优势，提升员工的工作满意度。多团队系统日益成为一种重要的团队组织形式，与单个团队相比，多团队系统更接近于一个临时的组织，在这个团队系统中的成员相对自主地朝着一个共同的目标努力。

如何有效组织此类团队系统并保证其高效的运作已经成为很多企业直接面临的一个问题。多团队系统协作过程与效能关系的研究有助于提高组织运行效率。在多团队系统中，多团队协作过程是整个系统的关键与核心，它在很大程度上影响着系统的效能和产出水平。因此，本文通过探索多团队系统运作过程与多团队效能之间的影响机制，以期为企业团队管理提供新的视角和方法，优化企业研发团队、项目团队的管理过程。

二、文献回顾与研究假设

（一）多团队系统理论

Mathieu et al.首次给出了多团队系统（Multiteam Systems，MTS）的定义：两个或两个以上的团队为了应对环境中的突发情况以实现一系列目标而相互作用所构成的系统，系统内的子团队有着各自不同的近期目标，但在一个共同的远期目标的指导下相互作用，并且每个子团队在输入、过程和结果上至少和另一个团队存在互动关系。［1］

从多团队系统的概念定义及特征可以发现，多团队系统不是一个简单的大团队，不是单独团队的简单累加，而是多个掌握不同资源、技能、信息的团队紧密联系所组成的系统，互相之间通过一个目标层级网络将彼此的工作联系起来。多团队系统作为一个更复杂的团队系统与单一团队相比，更需要团队成员之间及团队与团队之间的合作，多团队的协作是保证多团队效能的一个最重要的因素。

（二）多团队系统协作过程

多团队系统作为一个新的团队形式，对其运作过程的相关研究仍较少，学者对于多团队系统过程的研究大多都衍生自团队过程的研究。Leslie et al.通过对多团队系统领域研究文献的综述说明了在团队研究领域中，将视点从单一团队转向多团队系统的一个必要性。不同学者对团队过程有很多不同的定义，随着对团队过程研究的不断深入，其概念定义变得更加明确、具体。［2］Marks et al.对团队过程进行了更加明确的定义，认为团队过程是指团队成员为完成共同的目标，通过认知、语言、行为等相互作用的一系列活动将团队投入转化为结果的过程。［3］

Marks et al.在前人研究的基础上提出了一个团队过程的分类法，将团队过程广义上分为三类，包括过渡阶段协作、行动阶段协作和人际阶段协作，其提出的分类框架最初应用于团队层次的运作过程，［3］Mathie et al.将其应用到了多团队系统层次。［1］这两者的关键区别在于，在多团队系统中，不仅要协调团队成员之间的行为，子团队之间的行为也需要相互协调趋于一致从而完成系统层面的目标。

因此，在本文中笔者将多团队系统过程分为三类：过渡阶段协作、行动阶段协作、人际阶段协作。在过渡阶段，团队成员聚焦于任务的分析、目标的细化、战略的形成，这一阶段主要是对已完成的团队活动进行评价及给未来的活动安排计划；在行动阶段则聚焦于任务的完成、对过程及系统的监督、团队成员之间的合作及对同事工作的监督与支持；而人际阶段的任务则贯穿团队合作过程的始终，包括冲突管理、激励和信心建立、情感管理。

（三）多团队系统效能

多年来，在团队研究领域，关于团队效能的研究比较丰实，对于团队效能及绩效的测评也一直是研究者关注的热点。Jordan et al.分析认为，团队效能可分为以下三类：团队绩效（比如客观团队绩效和主观评价）、感知到的团队未来的工作能力（团队成员行为会影响团队成员之间的关系）、团队成员满意度。［4］与团队绩效相比，团队效能纳入了团队心理性指标。对于团队效能最为普遍的分类为Cohen et al.提出的三类：绩效、态度和行为。［5］

在团队研究领域，目前仍没有研究对多团队效能的概念定义进行清楚的界定。不同于传统的团队，多团队系统所属的绩效环境既不能通过严格的实验方式进行研究，也不能通过大量的实证进行研究。Mathieu et al.认为，这导致了目前的应用性研究领域缺乏聚焦于多团队系统效能的相关研究。［6］

由于团队包含团队整体及其中的个体成员，涉及团队整体的运行和个体的表现，因此，研究者大多采用多维度的测量方法。而多团队系统相比较团队而言具有更多的层次，因此，多团队系统效能的测量是一个多维度、多水平的测量。

多团队系统与普通团队或虚拟团队相比，由于其所处环境的不稳定性，其工作量更大，团队过程更加复杂。因此，团队工作能力指标是考察团队效能的重要一项。由于多团队作为一个团队系统，不仅需要团队内部成员之间的相互合作，同时，还需要团队与团队之间的合作，团队成员在这种合作过程中的满意度直接影响团队成员的工作效率，因而团队成员的合作满意度也是一个重要的考察指标。作为一个工作团队系统，任务绩效是工作团队系统直接的工作成果，在本文中也是一个衡量效能的重要维度。

综上所述，对多团队系统效能的衡量，笔者主要选取以下几个维度：多团队任务绩效、团队成员合作满意度、团队工作能力（图1）。

图1 MTS效能维度

（四）研究假设

1.多团队系统协作过程与效能作用关系的研究假设

DeChurch et al.通过对多团队系统的领导进行培训（培训的内容主要针对具体的过渡—行动过程中的领导职能），结果发现，经过培训的相关领导职业能力有所提高，并且团队彼此间的协调程度也得到了提高，最终对整个多团队系统的绩效产生了积极的影响。［7］DeShon et al.在研究中发现团队绩效与战略计划（过渡过程）和聚焦于团队的努力（行动过程）有显著正相关关系。［8］Hiller et al.研究认为，计划、组织等集体领导体制与团队绩效呈正相关关系。［9］

通过以上综述发现，在团队研究领域，团队过程一直是研究热点，并且研究发现，团队过渡过程、团队行动过程与团队效能存在相关关系，同样的多团队系统中，团队内过程与团队间过程与多团队效能也存在相关关系。根据前文综述得出以下研究假设：

H1a：多团队系统过渡阶段协作与多团队系统任务绩效呈正相关关系；

H1b：多团队系统过渡阶段协作与多团队系统成员合作满意度呈正相关关系；

H1c：多团队系统过渡阶段协作与多团队系统工作能力呈正相关关系；

H2a：多团队系统行动阶段协作与多团队系统任务绩效呈正相关关系；

H2b：多团队系统行动阶段协作与多团队系统成员合作满意度呈正相关关系；

H3c：多团队系统行动阶段协作与多团队系统工作能力呈正相关关系。

Mathieu et al.指出，团队人际过程包括冲突、激励、信心建立和情感。［10］在一个元分析中，Maynard et al.发现，任务冲突、人际冲突与团队绩效和成员满意度呈负相关关系。［11］Mary et al.通过对一个建筑师团队的实验研究发现，团队成员对于团队过程（沟通、信任、问题解决、共同目标、团队资源有效利用）的满意度直接影响团队效能。［12］

通过以上综述发现，团队人际阶段协作与团队效能存在相关关系，同样的多团队系统中，团队内过程与团队间过程与多团队效能也存在相关关系。根据前文综述得出以下研究假设：

H3a：多团队系统人际阶段协作与多团队系统任务绩效呈正相关关系；

H3b：多团队系统人际阶段协作与多团队系统成员合作满意度呈正相关关系；

H3c：多团队系统人际阶段协作与多团队系统工作能力呈正相关关系。

2.任务互依性调节作用的研究假设

在关于多团队过程与多团队系统绩效的研究中，研究者在不同的研究中得出了不同的结果。Maynard et al.研究发现，人际过程、跨层次的关系与员工个人的满意度有显著负相关关系。［11］Mathieu et al.通过对人际过程的综合测量，发现人际过程与绩效存在正相关关系。［13］

LePine et al.通过元分析认为，高质量的团队协作过程不仅影响团队成员对团队任务完成的贡献，也会帮助培养团队成员一种满意度较高的团队经验。［14］更直接地说，众多研究表明，团队过程对如团队绩效、成员满意度等团队结果具有正向影响。当团队任务相对复杂时，团队过程在任务完成中扮演更加重要的角色，因此团队过程与团队结果关系更加紧密。相反，当团队任务的复杂性相对较低时，团队过程与团队结果之间的联系就显得较为微弱。团队过程与团队效能之间的关系，随着团队规模的变大而更加紧密。

综上所述，在不同的研究中，多团队系统协作过程与多团队效能之间的作用关系不一致，甚至相反，因此有理由相信，在多团队过程与多团队效能之间的作用关系中存在调节变量。根据LePine et al.［15］的研究，笔者将任务互依性作为两者之间的一个调节变量进行研究，基于此提出以下假设：

H4a：在多团队系统中，任务互依性在多团队系统过渡阶段协作与多团队系统任务绩效间起显著调节作用；

H4b：在多团队系统中，任务互依性在多团队系统过渡阶段协作与多团队系统成员合作满意度间起显著调节作用；

H4c：在多团队系统中，任务互依性在多团队系统过渡阶段协作与多团队系统工作能力间起显著调节作用；

H5a：在多团队系统中，任务互依性在多团队系统行动阶段协作与多团队系统任务绩效间起显著调节作用；

H5b：在多团队系统中，任务互依性在多团队系统行动阶段协作与多团队系统成果合作满意度间起显著调节作用；

H5c：在多团队系统中，任务互依性在多团队系统行动阶段协作与多团队系统工作能力间起显著调节作用；

H6a：在多团队系统中，任务互依性在多团队系统人际阶段协作与多团队系统任务绩效间起显著调节作用；

H6b：在多团队系统中，任务互依性在多团队系统人际阶段协作与多团队系统成员合作满意度间起显著调节作用；

H6c：在多团队系统中，任务互依性在多团队系统人际阶段协作与多团队系统工作能力间起显著调节作用。

由此，得出本文的总体模型（图2）：

图2 研究总体模型

三、研究方法

（一）样本和数据

本文主要通过导师、家人及个人的社会网络关系，向软件业、通信业、精密机械业、生物科技业等行业的高新技术企业发放问卷246份，收回212份，有效问卷回收率为86.2%。

（二）变量测量

本研究问卷主要包括四部分。前三部分为多团队过程、任务互异性、多团队效能的测评问卷，主要采用Likert的7点量表，从“1”到“7”代表了“非常不同意”到“非常同意”，要求被试者根据自己的感受选择数字1—7填写。问卷的第四部分主要用于收集被试人员的基本信息。各部分具体的来源为多团队系统协作过程的量表分析，主要来自于LePine的研究，同时参考Marks et al.的研究及CTBF量表进行编制，对过渡阶段协作、行动阶段协作、人际阶段协作分别编制了7个题项。［14，15］任务互依性的测量采用Kiggundu的三项目互依性量表。［16］多团队系统效能测评量表主要来自黄国青等的量表，编制了9个题项对效能进行测评。［17］

利用小样本测试，对问卷进行探索性因子分析和信度分析。结果表明，多团队系统协作过程3个因子对原始变量的解释能力（用累计量表示）达到60.68%，多团队系统效能的3个因子对原始变量的解释能力（用累计量表示）达到84.73%，任务互依性的1个因子对原始变量的解释能力（用累计量表示）达到77.87%，这说明提取的各个因子对底层的各个指标综合反映效果良好。多团队系统协作过程量表中过渡阶段协作、行动阶段协作和人际阶段协作的α值分别为0.850，0.852，0.822，多团队系统效能测评量表中任务绩效、合作满意度和工作能力的α值分别为0.915，0.917，0.888，任务互依性的α值为0.900，说明该问卷具有较好的内在信度，故量表符合要求。

四、研究结果

本文主要采用SPSS16.0软件进行数据分析和处理，通过相关分析和回归分析，验证本文提出的理论假设是否成立。

（一）相关分析

本文采用Pearson相关系数来分析多团队过程内部、多团队系统效能内部及多团队过程与多团队系统效能之间的相关关系，结果见表1。

表1 相关性分析结果

从表1中可以看出，各变量之间的相关关系在0.01的水平上显著正相关。

多团队过程各维度与多团队系统效能各维度之间的相关系数介于0.385—0.632之间，呈现中度相关关系。这一结论从侧面印证了本文的假设，即多团队系统运作过程越顺畅，效率越高，多团队系统效能也就越高。但并未清楚地说明各个维度之间的具体作用关系，两者存在相关关系是笔者接下来进行多元回归、验证具体假设的基础。

（二）回归分析

在前文中，相关性分析仅表明变量之间存在相关关系，以及相关关系的紧密程度，但无法说明因变量与自变量之间的因果关系和变量间具体的数量变动关系。因此，本文通过多元相关分析来进一步明确变量间的具体作用关系。

在本文中，多团队系统过渡阶段协作指的是研发团队为研发工作而进行的项目计划、评估等工作；多团队系统行动阶段协作指研发团队执行项目计划进行的具体研发活动；而多团队系统人际阶段协作指的是在整个研发活动中团队成员之间的人际交流活动，包括一些冲突管理、情感管理等。从几个活动过程的定义里我们不难看出过渡阶段协作与行动阶段协作先发生，而人际阶段协作贯穿整个研发活动的始终。因此，在研究多团队系统协作过程对多团队效能的影响时，采用分层回归，首先分析过渡阶段协作与人际阶段协作对效能的影响，再将多团队行动阶段协作加入回归方程中，研究其中的多重作用关系。

1.多团队系统协作过程和任务绩效、合作满意度、工作能力的回归分析结果

关于任务绩效的多元回归分析，从表2中可以看出，在模型1只加入过渡阶段协作与人际阶段协作，过渡阶段协作、人际阶段协作两个自变量的标准化回归系数分别为0.396（p=0.000），0.127（p=0.113），其中人际阶段协作的回归系数未达到显著。将行动阶段协作加入回归方程后，显著改善了预测，ΔR2为0.071，F值为30.977，p=0.000小于0.001。这表明将行动阶段协作加入回归方程后，回归方程对多团队系统任务绩效的解释能力增加。由此可知，在未考虑行动阶段协作的情况下，过渡阶段协作对多团队任务绩效有显著的预测力，而多团队人际阶段协作在两个模型中均被排除，则假设1a、2a得到验证，假设3a、6a被否定。

表2 多团队系统协作过程和任务绩效、合作满意度、MTS工作能力的回归分析结果

同理，关于合作满意度的多元回归分析，从表2中可以看出，在未考虑行动阶段协作的情况下，过渡阶段协作与人际阶段协作对多团队系统成员合作满意度有显著的预测力；当加入行动阶段协作时，三个团队过程变量均对多团队系统成员合作满意度有显著的预测力，假设1b、2b、3b得到验证。

关于工作能力的多元回归分析，从表2中可以看出，在模型1中过渡阶段协作与人际阶段协作两个自变量的标准化回归系数分别为0.218（p=0.003），0.423（p =0.000），两个变量的回归系数均达到显著。在模型2中，过渡阶段协作其回归系数未到达0.05的显著性水平。由此可知，假设1c部分成立，假设2c、3c得到验证。

2.任务互依性的调节效应

本文中的调节变量与自变量均为连续变量，因此，运用分层回归对调节作用进行分析，关于任务互依性在多团队过程与任务绩效间的调节分析是基于上文中的回归分析结果的，因此，对于回归分析不显著的过程变量将不再做调节作用的分析。

任务互依性在多团队过程与任务绩效间的调节效应结果如表3所示。过渡阶段协作与任务互依性、行动阶段协作与任务互依性两个交互项系数均不显著（β= 0.020，p＞0.05；β=0.029，p＞0.05），即调节作用不显著，假设4a、5a不成立。在交互项与合作满意度的回归分析中，过渡阶段协作与任务互依性的交互项系数显著（β=0.169，p＜0.05），人际阶段协作与任务互依性的交互项系数显著（β= 0.181，p＜0.05），任务互依性在多团队系统过渡阶段协作与合作满意度、多团队系统人际阶段协作与合作满意度间存在显著调节作用，假设4b、6b成立，而任务互依性在行动阶段协作与合作满意度间的调节作用不显著（β=0.115，p＞0.05），假设5b不成立。同样的，在对交互项与工作能力进行回归分析的时候，有两交互项回归系数显著：行动阶段协作与任务互依性的交互项系数显著（β=0.188，p＜0.05），人际阶段协作与任务互依性的交互项系数显著（β=0.282，p＜0.001），即任务互依性在行动阶段协作与工作能力间、人际阶段协作与工作能力间有显著调节作用，假设5c、6c成立；任务互依性在过渡阶段协作与工作能力间的调节作用不显著（β= 0.115，p＞0.05），假设4c不成立。

表3 调节效应回归分析结果

续表

五、研究结论与启示

（一）主要研究结论

根据以上各部分内容的讨论，本文主要得出以下结论：首先，通过实证调查，因子分析说明多团队系统运作过程可以由这三个因子即过渡阶段协作、人际阶段协作与行动阶段协作进行解释，并且相关关系分析的结果表明了多团队系统过程内部几个维度之间存在着交互作用。较好的过渡过程协作能提高行动过程的效率；而人际过程贯穿整个团队过程的始终，对过渡过程及行动过程的协作水平产生影响；行动过程作为整个多团队过程的主体将会对后续团队活动的过渡阶段行为产生作用，为其提供决策依据，同时行动过程也会对人际过程活动产生正向影响。

其次，多团队运作过程影响多团队效能。在本文的实证研究中，对多团队系统运作过程各个维度与多团队效能三个维度之间的关系进行了具体回归分析，结果显示，除人际阶段协作与任务绩效之间的回归系数之外，其他均不显著，不存在显著相关关系，过渡阶段协作与工作能力在考虑行动阶段协作情形下回归不显著外，其余各维度间均存在显著相关关系。这也就意味着，多团队过渡阶段协作水平越高，任务绩效与合作满意度就越高；人际阶段协作水平越高，合作满意度与工作能力越高；而行动阶段协作水平的提高会带来多团队效能三个维度的提高。

第三，任务互依性在多团队过程的个别维度与多团队效能间存在显著的正向调节作用。本文运用分层回归的方式分析了任务互依性与多团队过程之间交互项的显著性。结果表明，任务互依性在过渡阶段协作、人际阶段协作与合作满意度，行动阶段协作、人际阶段协作与工作能力间存在显著的正向调节作用。

（二）研究启示

本文以企业研发团队作为研究对象，探讨了多团队过程与多团队效能之间的作用关系。所得出的结论对于研发团队管理主要有以下几点启示：

第一，研发团队要注重团队目标与计划的制定，以及计划实施过程中的人际管理。作为一个团队管理者首先必须对团队工作成果有清楚的认识，成果不仅仅只有研发的产品，还包括团队成员的工作满意度及在工作过程中能力的提升。任务绩效通常是最直观的工作成果，而这直接导致产品研发的过程成为团队管理的重点，忽视了活动进行过程中的阶段性计划制定、绩效反馈及团队成员的情感管理。从本文的结果中不难发现，过渡过程与人际过程直接或间接地对团队效能的各个方面产生影响。因此，在一个新产品研发活动中，有效的沟通和互动是最为关键的因素［18］，而良好的人际管理、合理的策略制定、有效的计划安排是保证实现有效沟通与互动的基础。

第二，注重任务互依性水平的分析，据此确定合理的工作方式。任务互依性在多团队过程与效能之间的个别维度存在显著的调节作用，分析任务互依性水平，并根据不同的互依性水平采取不同的工作方式，这有助于提高团队的最终效能。对于任务互依性较高的团队活动，在过渡阶段进行计划安排时，就应注意建立并保持一个高效的沟通、合作机制，保证成员与成员之间，团队与团队之间的密切协作；对于任务互依性较低的团队活动，则更要注重任务的明确分工。

第三，研发团队成立之初，需建立一个合理的多团队系统章程。设计合理的团队章程将有助于团队计划的进行，同时可作为团队工作过程的行为准则。而这些行为准则将有效减少认知差异，从而减少后续可能发生的冲突数量或降低冲突严重性。［10］本文的分析结果，进一步明晰了多团队过程与效能之间的作用机理，为多团队章程的建立提供借鉴意义。

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浙江工商大学研究生科技创新项目（3100XJ1514014）。