制冷企业成本控制研究

曾正求

【摘 要】我国经济增长放缓，企业产能过剩，制冷行业竞争异常激烈，企业如何在竞争中立于不败之地，除了技术领先、质量过硬、资金实力雄厚等的竞争，管理竞争是企业竞争的基础--其核心是成本管理的竞争。本文通过制冷企业成本管控的现状及其成本管理进行探讨和分析，以帮助制冷企业提升成本管理的水平和盈利能力。

【关键词】制冷企业；全面成本；成本管控；绩效体系

一、前言

目前我国经济增长放缓，企业产能过剩，制冷行业竞争激烈，企业的竞争除了产品质量、品牌竞争外，管理竞争是企业竞争的基础--其核心是成本管理的竞争。制冷企业生产规模大，材料耗用量大，在实际中，经常出现原材料大量盈亏，难找出差异原因；存在较严重的资源浪费，人均效率不高，制造成本是产品成本管控的基础，本文从制造成本展开对成本管控的探讨。

二、制冷企业成本控制的特点及必要性

制冷企业成本控制的特点：技术密集工艺复杂，量大、多品种多批次，淡季、旺季交替，成品库存多，资金占用多，其成本控制特点：（1）需进行产品生产周期间的成本控制。（2）由于其产品结构及生产过程差异化程度较低，生产工艺相对稳定，可进行通用化设计与制造，成本管理以标准成本法为主，目标成本法、作业成本法等为辅。（3）产品更新换代快，新产品研发试制量大，其研发成本是动态的，试制信息是动态的，其成本控制有动态特点。（4）铜、铝、钢材是其主要材料，是其成本控制的重点之一。

降低成本是增加利润的有效途径之一，企业成本降低，利润增加；目前，制冷企业普遍存在资源浪费现象，企业可采用多种成本管理等方法降低成本减少浪费，增加利润。

降低成本提升企竞争力：生存发展，依靠盈利，广义讲，收入减支出形成利润，成本降低，可低价占领市场，价格相同时盈利更多，增强企业实力，在竞争中处于有利地位。

三、制冷企业成本控制的现状及其存在的问题：

制冷企业普遍存在资源浪费比较严重的现象，人均效率不高，投入产出不尽合理，经济效益参差不齐，存在以下几方面的问题：

1.成本管理观念落后、管理制度不健全

传统观念中常将成本核算与成本管理等同，错误认为成本管理是财务人员的事；高管重财务报表结果，在盈利较好时，重技术开发、产品质量等，对成本管理的重视程度不足。因管理制度不健全，经常出现有法不依或者出现重要事项却无制度去规范，导致内部管理混乱。

2.管理方法陈旧，不能满足及时性、准确性、真实性的要求

信息技术飞速发展，管理软件普遍应用，为成本管理提供先进管理工具，大部分企业已使用电算化软件，但应用水平不高，在成本、材料管理方面，部分企业任然采用手工操作方法，效率低下，提供的財务信息无法满足现代成本管理的需要。

3.成本数据失真

人为因素，随意篡改成本数据，隐瞒亏损、虚构成本；基础工作不扎实，导致成本数据大幅变动；对成本数据的识别、分析、加工能力不足。

4.成本控制与企业整体战略不匹配

成本控制是实施企业整体战略的重要手段，部分企业重视成本绝对额的降低，忽视成本效益原则，重生产过程成本管理，忽视产品生命周期成本控制；导致企业竞争力下降；没有明确的成本控制目标，缺少系统化思维，与企业整体战略不相适应。

四、改善制冷企业成本控制的对策

1.确定全面成本管理的重点领域

（1）产品开发设计阶段的成本控制

应用价值工程理论，在满足目标功能和技术质量指标的前提下，应用新材料、新工艺降低成本；实行通用化设计，减少零部件品种，降低采购及生产成本，设计方案完成后，组织相关专家对设计方案评审，成本效益指标达标方可试生产。

（2）采购成本控制

采购业务是企业的重要利润来源，采购到质优价低且性价比高的材料，就增加企业利润，反之，就会导致利润下降。

不相容职责分离，采购部门应与技术开发、质量检验、物流仓库、生产计划、财务、物料消耗单位分开，采购部门内部，按相互制衡、相互配合原则分成多个业务组。

建立供应商管理制度，只有取得供应商资质才可供货，保证每一物料有3家以上供应商，避免独家供货出现垄断，对部分物料出现供应短板，筛选一些有潜力的中小供应商，对其进行管理输出，帮助其提升质量和管理水平，特殊物料实行预付款扶持，帮助其提升供货能力；对供应商综合考评，分成5级，按季度考评，发布评级结果，级别高低与供货量挂钩。

对大宗贵重物资如铜、钢板、铝等，采用套期工具锁定成本，在价格上涨趋势中，买入套期工具，锁定价格，避免价格上涨的风险，买入套期的数量与实际需求量匹配，避免脱离主业，产生风险。另外，制订《招投标管理制度》规范招投标业务。

（3）建立呆机呆料推进机制，废旧物资管理，工废、料废控制

建立由生产部牵头、采购部、销售部、质控部、技术部、审计部、物资仓库、审计部等单位参加的呆机、呆料推进工作机制，各单位指定专人负责本单位的呆机、呆料消耗推进工作，并在单位内部分解控制指标，每月举行推进工作会。并由生产部对其监督考核。

对废旧物资分类，贵重废金属单独存放安全库房并上锁保管，定期盘点核对；对供应商包装物进行分析，对量大价高、可以重复利用的包装材料，单独存放，按互利共赢的原则与供应协商，按采购价的6成由供应商买回其包装材料。

对废品进行统计分析，找出发生工废的原因，对因设备原因发生的工废，采用新技术或新工装等措施降低工费率，对操作失误产生的工废，设立工废率指标，与员工的工资挂钩。建立料废赔偿机制，核算料废的连带损失，从供方货款中扣除。

2.建立成本推进机制和规范化的多级成本分析体系

（1）建立成本推进机制

①成立以董事长为组长、总经理为副组长、公司其他领导、各部门第一负责人为成员的成本领导小组，财务部负责日常管理工作，各车间或部门配一名兼职成本管理员，每月组织召开成本管理推进会，查摆问题，对成本分析中发现的问题进行决策，布置下一步的工作。

②优化组织架构和职责分工，对管理人员和非生产人员实行定岗定员；财务部对车间派驻专职的成本核算员，其主要职责是：进行所在车间的成本核算、成本分析与管理工作。财务部设管理会计，对公司总体成本、费用进行分析。

③清理完善各项制度，制订完善材料消耗定额和工时定额；优化物料、费用核算分摊的方式，明細到具体单位、具体用途，便于分析和绩效考评。

④加强宣传，表扬先进，适当奖励，树立全员成本意识。

（2）建立规范化的多级成本分析体系

成本分析是绩效考评的基础，车间物料、费用、工资经常会出现异常，需要分析找出异常的原因，方可落实绩效考评；只有全面深入的成本分析，才能保障公司的资产安全。

推行一套规范的成本财务分析报告体系，①重视车间成本分析，问题常出现在基层，发现问题、提出改进建议；②从全局角度进行公司级成本分析，找行业标杆，依据公开信息收集竞争对手的信息，解剖竞争对手的产品，分析估算其成本构成，判断自身成本控制的水平，指导成本管理工作。③多作专题分析，找热点难点问题进行突破。

（3）制冷企业成本分析与控制应特别关注的问题

①大宗金属材料参数的实际值与理论值的偏差

大宗材料参数实际值与理论值偏差，同种材料不同供应商偏差率不同，产生耗用量偏差，导致产品成本不准确；如：漆包线线径在理论值的±5%都属合格。利用质量检测数据，建立铜管、漆包线、硅钢片、铝箔、电锌板等基础原材料的厚度或线径或米重量等指标的数据库，对数据采集、统计方法、测量频率等进行规范，按综合偏差率调整定额消耗量。

②重点防犯内外利益链条勾结—假入库假出库导致企业资产流失。严格区分仓储部门与车间的责任；重点关注贵重金属材料，体积小，价值大，易变现，偷于无形，损失大，危害快，老套路，一放松，就有可能发生。

3.战略引领，预算辅助，建立多层次绩效考评体系

（1）制订并分解公司经营目标，制订各部门和车间的KPI指标

根据公司战略规划制定年度经营目标，将公司年度经营目标逐级向下分解为季度、月度绩效指标；制订各责任单位降本增效计划，突出重点、覆盖所有单位，有数量指标和非数量指标，每个单位筛选出5项与主要业务相关的指标作为主要KPI，筛选5项辅助KPI指标，给指标赋分值，主要指标70分，辅助指标30分，共计100分，与所在单位的绩效工资总额和该单位领导的工资挂钩；汇总成为公司年度降本增效、业绩改善计划。

（2）绩效考评

确定KPI指标的名称、功能、定义、考核周期、计量单位和计算公式或说明，制订评分规则，明确指标采集单位和提交时间；分月度、季度、年度指标，最终按年度考核。

绩效考评由企管部主导，财务部提供财务类指标，非财务类指标由相关职能部门提供，企管部发布各单位绩效考评得分率，车间按标准承包工资乘绩效考评得分百分数得出当月的实际承包工资总额，非生产部门按标准绩效奖金乗绩效考评得分率得出当月绩效奖金总额。

（3）实行车间承包责任制

内部单位间转移产成品、半成品、原材料按计划价买卖结算，收入减支出等于车间毛利润，当月转出产成品或半成品按定额分解成材料、费用、辅料、工资，将当月标准耗用材料量、辅料量、费用金额与当月实际耗用材料量、辅料量、费用金额进行比较分析。

当月承包工资总额= （标准工资+ 材料节约额X50%+辅料节约额X50%+可控费用节约X30%）X责任单位的KPI得分率。如出现材料亏损，全额从工资总额中扣除。

承包工资分配：体现多劳多得和工作质量，以丰补欠略有节余原则；生产工人工资= 产量总工时X小时工资率X当月KPI百分率，车间非生产人员按岗位复杂性、重要性、技术等级确定工资系数，非生产人员工资= 工资系数X生产工人平均工资X本人当月KPI百分率。

该方法能较好的控制制造成本、同时显著提高生产效率，还能提升其他工作质量。

4.信息化建设提升管理和成本控制效率

（1）建立信息化办公系统，提升沟通效率

设立信息技术部，负责信息系统的建设、维护和开发，业务协调通过内部网邮箱沟通。

（2）引进ERP系统对材料成本进行管控，提升管理效率

制订编码规则，按基本用途和方便管理的原则将生产物料、备件等分成三十个左右的物料组，给每个物料设定一个物料编码，按物料编码对物料入出库进行管理，按领用单位生成领料记录，与领用单位核对；按采购订单入库，报账时在系统中标记已入库已报账的金额，有效杜绝假入库假出库，开发自动取数的多种管理报表，提升管理效率。

五、结束语

本文从全面成本控制、成本推进机制的建立、规范化成本分析体系的建立、多层次绩效考评系统等方面对制冷企业的成本管理进行比较粗浅的研究，企业要想在竞争中立于不败之地，必需实行全员、全过程的成本管理，贯穿于企业经营活动的全过程，责权利结合，领导重视，建立系统化、制度化、规范化的成本管控体系。

参考文献：

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