基于交易成本的工程变更控制措施研究*

尹贻林 张磊 白娟

(1. 天津理工大学管理学院，天津 300384;2. 深圳市航建工程造价咨询有限公司，广东 深圳 518000)

0 引言

工程变更在项目施工中是不可避免的，加之合同签订的不完全，导致承发包双方因工程变更而引起争议，对工期、质量及价款产生影响，降低了合同履行的效率。因此，工程变更控制措施在一定程度上可减轻由于工程变更的无约定或者约定不明导致的变更发生之后无章可循和减少承发包双方争相攫取工程变更可能带来利益增值的投机行为。如果没有工程变更事项的存在，工程变更争议就不会发生。工程变更作为发包人完善设计、建成环境适应性项目的一种动态调整措施，不能因为其产生争议和不确定性就完全否定。而工程合同签订属于一般交易过程，所涉及的交易成本包括搜寻交易对象的成本、确定交易对象的成本、起草合同的成本、对合同条款进行讨价还价的成本以及事后的监督成本、协调成本、保证成本、支持成本等，出现不确定性因素时还包括对合同的再谈判成本。因此，工程变更控制对承发包双方权利与义务的合理分配、交易成本的减少和最终双方利益的最大化都有着重要意义。

鉴于此，从有效的交易成本控制角度探索减少不必要变更的思路:一方面，建立工程变更内部控制路径，设计有效的变更控制路径，使承发包双方不得不遵照程序安分守己地履行合同;另一方面，提出了基于收益共享的变更控制策略，对发包人提出的由承包人施工的工程变更成本优化节余部分和承包人提出合理化建议对工程变更成本的节省部分进行收益分享，激励承包人对工程变更实行主动控制。基于交易成本的工程变更控制措施研究，不仅有效分析工程实践中承发包双方新增的有形成本，而且全面衡量变更方案价值效益，减少无形交易成本，提高合同执行效率。

1 工程变更交易成本分析

1.1 不同承发包模式下变更交易成本分析

建设工程项目中合同结构模式的选择对缩短工期、降低成本和提高质量有着非常重要的作用［1］。对不同合同结构采取相应的合同激励有利于承发包双方经营目标和项目成功的实现。发包人承担设计任务时的变更一般表现为设计变更，而对于采取施工总承包模式的合同变更主要是由于发包人提出需求改变［2］。

传统设计与施工相分离的DBB 承发包模式，使得设计方与施工方无法有效沟通而产生信息沟壑，且设计单位的收入取决于设计工程成本，较少考虑后期施工的可行性，工程变更经常发生;设计与施工相结合的DB 承发包模式，建立了设计与施工的前后传导机制，可以极大地避免设计文件的疏漏或错误而引发的变更［3］。EPC 总承包模式下一般采取总价包干合同，极大地调动了承包人工程变更控制的积极性，承包人为了极大限度地控制成本会主动将价值工程应用到工程变更的分析上，降低不确定性对工程项目的影响，保证合同的高效履行。发包人采用EPC 承包模式的主要优势就是有效地降低了其对项目整体造价控制的风险，通过加强事前谈判的力度达到在项目进行过程中减少交易成本的目的，从而控制总的合同成本。

通过以上的分析可知DBB 模式下对工程变更的管理属于被动控制，而EPC 和DB 模式下对工程变更主要采取主动控制。在不同合同模式下，工程变更风险分担方案也不同，DBB 模式下工程变更的风险几乎完全由发包人承担;DB 模式下，承包人在发包人概念设计的基础上进行设计和施工，除发包人要求设计改变、政策变化、物价波动等由发包人承担外，承包人要承担设计变更的风险。EPC 模式相对于DB 模式而言，承包人要承担更多的风险，此时除了发包人需求改变引起的风险是由发包人承担外，其余的工程变更风险一般都由承包人承担。

1.2 不同合同类型下变更交易成本分析

根据《建设工程价款结算暂行办法》 (财建〔2004〕369 号)，建设工程合同价款有固定总价、固定单价和可调价格三种形式。建设工程项目的特点决定了工程变更发生的普遍性，工程变更对工程合同交易成本的影响是工程管理实践中困扰承发包双方的一大问题。不同合同类型对工程变更事件的估价方法和工作范围等的规定不同，在处理工程变更时应充分考虑本项目的合同情况。

按照所签订合同类型的不同，可将变更划分为在单价合同条件下的变更和在总价合同条件下的变更。在单价合同条件下的变更重点是单价合同的单价组成分析。投标报价时单价合同是针对具体工作项目和工程量而报出的单价，在合同履行过程中，当发生一定范围内工程量的增减时，可按照相应单价确定价款调整;有类似项目价格时，由承发包双方根据类似项目单价沟通协商确定;无类似价格时，根据具体工程项目重新定价。总价合同发生工程变更的处理程序基本同单价合同，但变更价款通过备用金或不可预见费用予以解决。

综上所述，发包人一般倾向于签订总价合同而减少投资控制的工作量，较单价合同承包人承担较多的风险，能在一定程度上内化工程变更的风险和管理，降低工程变更的交易成本。

2 基于内部控制的工程变更控制分析

2.1 内部控制理论对工程变更控制的适用性

工程项目不可预见因素众多，施工条件、地质地貌以及设计的变化均可能导致工程变更的产生。工程项目设置工程变更条款是为了避免发包人因在设计阶段构思不成熟需要完善或者对自然状态的变化设置补偿空间。但工程项目实践中却存在发包人利用工程变更扩大建设规模、提高建设标准，承包人利用工程变更寻找不平衡报价的触发点。工程变更增加的投资可能并没有增加工程的使用价值，也并没有完全被承包人占有。工程变更控制难度大的主要原因是工程变更对环境的依赖性强，信息的不完全和相对滞后，对识别和把握变更造成了影响，一旦变更发生之后却又缺少一对一的解决方案。

全过程管理理论的出现以及在部分管理活动中的应用，使得众多学者意识到在建设项目的全过程中应用内部控制理论进行管理对提升工程项目的管理效率有着巨大的促进作用。工程变更控制应按照分级审批和互相监督的审查原则，强化工程变更的可行性研究和评审工作。工程变更对工程项目的影响体现在一旦发生，若在项目初期没有设计有效的变更控制路径，则变更是否必要的争议就会影响工程进度，对项目绩效产生影响。建筑市场渐趋饱和使得承包人的竞争更为激烈，信息化、透明化使得施工企业的获利空间不断缩小，从企业内部建立完善的控制制度是施工企业降低成本、扩大利润空间的有效途径。

2.2 工程变更内部控制关键点的识别

工程变更是指工程项目施工过程中由于工程项目自身的特点、不可预见的自然环境变化、设计深度不够，以及合同当事人出于有利工程的考虑而形成的对工程数量、质量、进展等方面的更改。对于工程变更控制关键点也有众多学者进行了研究，具体见表1。

表1 变更控制关键点

综合上述可以看出，在工程变更控制关键点的研究中，众多学者均认为变更资料的真实性和完整性、变更对工期成本的影响、变更价款确定的合理性以及变更程序的规范性是工程变更控制中的重点。因此设计一套基于工期与成本影响的变更审批及处理程序对实现工程变更的有效控制具有非常重要的作用。

2.3 工程变更内部控制措施优化

对于整个工程项目而言，承发包双方作为一个整体共同实现项目目标。确定控制关键点是实现变更有效控制的关键，工程变更在承发包双方的交涉过程中表现为“三线两点”，其中“三线”即资金流、信息流、进度流，“两点”为进度与工程量核对、资金与工程量的核对。工程变更的三线分别表现为变更价款的支付、变更指令及变更程序的监督、变更进度审核等。除此之外，要做到指令与证明材料相匹配，保证变更价款—工程量—变更进度的一致。

建立工程变更内部控制措施能明确各环节的职能分工和控制关键点，实现工程变更的控制。从工程变更的程序入手，第一个控制关键点是变更通知单。变更通知单关系到变更的具体内容和价款工期的相关调整，必须由发包人、承包人、设计单位、建立单位共同确认。为了防止当事人盲目变更，变更通知单的理由要充分，尤其对设计变更应审查其是否利用了不合理手段(如故意提高建设标准等)以规避招标，是否将变更事件设计为承包人进行不平衡报价的触发点以获得不正当利益。同时还应审查变更价款的确定是否符合合同及相关法律规定。第二个控制关键点是变更价款审核与支付。只有经过项目各部门的审核与批准的工程变更价款才能被确认并随进度款进行支付，应按照内部控制理论中的职务不相容原则，实行支付系统内部的审计监督。除此之外，应设置严格的工程变更审批权限，掌握“可变可不变时就不变”的原则。工程变更的内部控制措施流程见图1。

图1 工程变更内部控制措施流程

3 基于收益共享的工程变更控制分析

3.1 收益共享理论对工程变更控制的适用性

收益共享的合同设计能够将当事人之间的对抗关系转变为合作关系，有助于利益相关者之间更好地沟通。收益共享合同已被应用于解决供应链合作伙伴间的道德风险问题以提升整体绩效。收益共享提高履约绩效的本质是使双方具有公平感知，进一步提供完美绩效。例如大型工程建设中约定合乎质量标准(敷衍履约)可得到基本合同费用，若质量评审获得高分则予以奖励;工期优化收益共享谈判也引入了承包人公平行为对谈判结果的影响［13］。在亚当·斯密公平理论的指导下，承包人对自身利益最大化的追求并不是交易中的唯一目标，他们会关注多方面的公平因素以决策下一阶段的行为。在工程实践中，当发包人提供收益共享合同时，承包人的管理思路会从单纯地降低成本转向通过努力提高工程质量分享收益上来，实现对承包人的决策诱导，双方共同向收益共享的双赢目标转化。

3.2 利用收益共享控制变更作用机理

供应链中的成员一般基于自身利益而进行分散式决策行为很容易出现牺牲他人利益以实现自身利益最大化的“败德行为”。承发包双方在建设工程项目供应链中是对立统一的关系，工程项目的单件性和一次性决定了双方之间的博弈。不完备合同背景下，承发包双方之间的博弈可以用囚徒困境进行分析，如果双方签订非常严密的合同防止变更与索赔，这种做法虽然压缩了承包人的利润空间，却增加了发包人的监督成本;如果承包人低价中标，后期可能要求高额的索赔。将承发包双方从困境中解救出来的办法是使双方从合同标的出发相互配合完成项目，而不利用合同的漏洞保证承发包双方交易的有效率。但要实现上述思想，则需要进行合同设计的优化。在工程项目管理实践中出现了通过设计收益共享合同来触发承发包人的公平感知，从而提供完美绩效。例如，大型房地产开发商与政府签订的一级土地开发合同中有关土地出让增值分享的条款;再如某大城市轨道交通项目总承包合同中关于控制变更的奖励条款，其中约定，若承包人不利用招标文件中的地勘资料漏洞而变更则给予奖励。上述合同中的激励措施变被动控制为主动控制，在权利得到保证的公平感知下，承包人将会提供完美绩效，更好地实现工程项目。

3.3 收益共享机制下工程变更控制措施

有效的工程变更控制措施，一方面，可以减少不必要的变更，节约投资，提升项目价值;另一方面，也可以促使承发包人之间加强合作，提高履约绩效。工程变更对投资控制大多是不利的，但对于工程项目却是设计的不断优化与环境的逐步适应。对工程变更收益共享的激励不能像对工程质量的激励那样采用“合格、良好、优秀”的判断指标，因为单纯从变更有无的角度考核可能会造成承包人为了奖励而舍弃对工程有利的变更，影响工程项目对环境以及发包人需求的适应性。因此，判断工程变更的有效性应从两个方面入手，一方面，要判定已经发生的变更是否能提升项目价值;另一方面，则要判定潜在提升项目价值的改变是否能被提出。

鉴于此，将价值工程的思想引入工程变更的收益共享激励，以工程变更对项目价值的影响作为承包人是否采取合作态度的判定指标。发包人可在合同中设计合同条款约定，对承包人向发包人提出的工程变更的成本优化的结余部分和承包人提出的合理化建议对工程成本的节省部分进行收益的分享。工程变更对项目价值的贡献越大，则意味着承包人要付出的努力程度就越大，发包人应对那些努力程度更大的承包人给予高激励，并根据节俭比例分级设档对应不同的收益共享系数，对于节俭比例较高的项目，其收益共享比例应高于较低节俭比例的项目收益共享系数，从而对承包人产生良好的激励作用。否则，收益共享机制无法按照预期对承包人产生激励作用，也达不到控制变更的目的，还会增加承包人的不公平感，进一步降低激励效果。

4 结语

在工程项目管理实践中，经常会出现承发包双方单纯考虑自身利益而刻意进行的工程变更，以此制造不平衡以获取双边锁定条件下再谈判的机会，这种现象被称为“效率违约”，也就是说当事人明知道违约将会受罚，但相比违约所带来的收益，违约行为更具诱惑力。因此，对于工程变更控制采取一定的合同激励措施，促使承发包双方在处理变更时采取合作博弈的态度，从而保证合同的履行效率。

当工程变更发生时承发包双方彼此已经进行了一定程度的资源相互交换和专项投资，导致最初的平衡博弈关系被逐渐打破，带来投资失效和承发包双方整体利益的损失。由此基于交易成本理论，梳理不同承发包模式和不同合同类型下工程变更交易成本的差异，一方面，从内部控制工程变更路径出发，使承发包双方遵照程序履行合同;另一方面，提出了收益共享合同设计路径，激励承包人对工程变更实行主动控制。最终根据工程变更对交易成本的影响机理，从承发包双方履行合同效率的角度出发，探讨激励双方合作的有效途径，为减少工程变更争议提出了可行的建议并给出了降低交易成本的具体措施。

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