浅析通信企业成本费用管理存在的问题及对策

贾全泉

【摘 要】自电信业重组以来，电信运营商们普遍面临着收入增幅减缓、盈利增长缓慢的局面。在竞争日益激烈的市场环境里，企业管理者们如何创造性地执行和落实成本费用管理的新思路、新理念，如何通过成本管理拓展产品盈利模式，如何为企业长效发展提供助力，这对企业管理者在其经营管理中实行成本费用战略管理提出了更高的要求。本文从加强成本决策、成本分析、成本控制、成本核算各环节，深入探讨了电信运营商在生产经营中的成本费用管理现状和存在的问题，并针对这些问题提出了加强通信企业成本费用管理的对策及措施，以期通过改进通信企业成本费用管控，最终助力企业实现总体战略目标。

【关键词】通信运营商；成本费用；战略管理

一、通信运营商成本费用管理的背景及重要性

中国的电信服务市场从最初个别运营商垄断发展到数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的市场竞争新格局。在市场竞争加剧的同时，通信技术和计算机技术也不断得到突破，通信技术和INTERNET的结合、移动通信和数据技术的发展，一方面给中国联通带来了新的业务增长点，同时带来语音话务量、用户ARPU值的甚至市场份额的下降。成本费用管理是一把双刃剑，既是企业实际的经营耗费支出，需要节约成本支出；也是企业实际的经营耗费投入，对于拉动用户发展有重要意义。

在4G时代、“营改增”和“营销成本压降”大背景下，以国资委成本压降为契机，优化结构，中国联通作为三家电信运营商之一，如何有效进行成本费用控制、提升成本费用使用效能，也是企业能否在残酷的市场竞争中占有一席之地，以及企业绩效增长的战略需要。

二、传统通信企业成本费用管理的现状和存在的问题

传统通信企业已基本设置相关会计科目和科目说明，根据行业特色制定了相关文件制度来保证公司规范管理、运作，能够使用电算化手段核算成本费用，但仍然存在乱摊、乱挤或少摊、少计成本费用、企业物耗上升的情形，企业对逐年增加的成本费用无能为力，企业管理者对此类难点如何管理也颇感信心不足，具体问题主要体现在如下方面：

1.数据不准确

电信运营商组织结构庞大复杂，涉及全国31个省级分公司、354个市级分公司（即本地网）、数千个部门、数万个营销中心、网格等基层组织。数据层层汇总后，无意的偏差会造成成本费用数据不准确，报表不能如实反映企业真实效益。出于预算刚性考核的紧迫性，人为地调节成本费用项目也会严重影响财务报表披露质量。

2.成本费用管控观念落后

营销费用涉及自有营业厅、合作营业厅、代理商；运维费用涉及供电单位、基站业主、代维单位；客服成本涉及集团客户、公众客户，与传统生产企业管理标准产品成本方式大有不同，如果仍采用过去粗放式的管理模式，认为成本管理就只是财务部门的事，成本管理就面临着主体不明、职责不清、信息不畅等深层次问题。

3.未考虑投资决策带来的成本影响

盲目跟随竞争对手的市场策略，对推行的市场优惠资费政策未进行深入的测算分析，不仅没有带来用户数量的大幅增长，反而被代理商钻了空子，套取了大额的代理佣金。盲目对集团客户提出的个性电信需求方案进行报价，导致实际合作中发现项目入不敷出，面临为企业增加收入却不能增加利润的尴尬局面。

三、加强通信企业成本费用战略管理的对策及措施

1.推进全成本评价考核体系，提高支撑成本决策能力

传统专业成本管理内涵是从专业角度反映各专业成本费用项目情况。全成本管理理念，则是将企业投资建设、网络运营、市场经营、行政综合、信息化支撑划分成五条专业管理线，以管理特性为驱动，透视本地网生产经营全过程各类资源利用情况，明确归口管理部门，统一规范各成本费用的归集对象、口径和方法。通过建立本地网分类标杆体系，对本地网进行多主体、多项目、多维度的比对，从资源利用效率、成本投入效益、市场拓展和业务发展有效性、管理效率等各方面进行全面客观评价，及时准确定位管理缺陷。

以市场线的营销成本为例，由市场营销部负责牵头市场线成本费用的管控工作，从预算源头开始，首先根据成本占收比测算全年市场线费用的总额，再根据历史成本数据除去成本费用中相对固定的人工成本、折旧及摊销、租赁费用、广告费用，其余对相对变动的终端补贴成本、户均佣金成本、户均客户获取成本、维系成本、终端成本进行分配，并根据用户发展数据进行复测是否符合企业总体预算要求。预算户均发展成本明显低于实际发展成本时，这就要求市场部门必须重新做市场调研、评估，分析成本资源的规模效益，剔除效益不明显的资费或者有压降空间的不合理内容，优化成本费用结构，对重点业务、重点区域进行有限资源的重点倾斜。精细化预算由预算委员会一致审核通过后，以公司正式文件的形式下发。由财务部提供相关成本费用报表数据，市场营销部负责监督和分析市场线费用的执行进度，并每月结合市场发展情况进行详细的经营分析报告，为以后的生产经营管理提供借鉴。企业将预算执行情况结合绩效评价指标进行激励管理，使所有参与成本费用管控的各级人员感受到成本费用战略管理的重要性、必要性，是摸得着、看得见的实在效益。

全成本核算是各级公司提升基础管理工作水平和分析决策效率、实现集团三级架构集团公司和省分公司共同面对本地网的管理趋向的有力保障。利用客观评价结果，推动职能部门参与预算编制、政策制定、支出审批、分析考核，引导各分公司实现集约投入、效益经营，推动经营管理体制和机制创新，为公司发展和提升效益进行决策支撑。

2.加强信息系统建设，不断提高财务分析能力

通信企业成本具体可分为资产折旧及摊销、无形资产摊销、网间结算支出、人工成本、网络维护成本、网络运行成本、营业费用、业务费及其他管理费用、财务费用、IT服务成本、其他业务支出等。通过近几年来现有信息系统的更新改造，企业内发生的成本费用均由相关的专业信息系统进行支撑，如营销物资系统、HR人力资源、基站物业管理系统、合同系统、采购系统、渠道集中管理系统等。其中资产折旧及摊销均来自ERP资产模块自动计算，任何人工干预数据可以被清晰的分拣和列示。从工程立项、项目可研评估、成本归集、工程验收、竣工决算、项目转资、资产调整均实现系统流程化支撑，定期通报延期未转固的工程项目，保证了资产折旧及摊销数据的准确归集，避免了人为调整数据的可能性。

信息化支撑水平的不断提高，也将财务人员从繁重的会计核算工作中解放出来，更多精力放在参与企业财务分析管理。成本费用核算会计根据权责发生制的执行情况、财务报表展现的同比、环比变动趋势、专业线内各项成本费用的消耗指标（如资产修理费占资比、营销费用占收比、户均、人均、月均、平均单价），也更多的参与到企业成本费用效益分析，既为节约一度电、一顿水、一张纸献计献策，也为亿元工程投资提供效益测算数据，共同促进企业有效发展，而不是过去简单的对成本费用加总上报。财务部对各专业线成本费用使用情况按月进行财务分析、通报，也推动粗放型成本管理逐步转型为成本费用战略管理。

3.完善内控规范优化，强化各环节控制职能

在2013年颁布的《中国联通内部控制规范（2013版）》的基础上，法律风险部通过增加、删除、合并等优化方式，制定了《安徽联通内部控制规范（2014版）》，进一步更新优化内控规范，确保内控规范执行的延续性。围绕公司经营管理要求的改变、业务模式的变化、新业务系统上线、内外部评审等对内控要求的影响，梳理现行内控规范各个控制措施所涉及的管理制度，通过缜密的分析和研讨，梳理查找风险点，进一步完善内控规范，以适应公司管理要求。在关注控制缺失、影响经营效果的同时，也注意避免因控制过度而影响经营效率的问题。

每年集团总部根据内外部审计关注的内控问题、国资委下达的重点关注指标，会制定重点的单项测试工作底稿，由各省审计部负责自行自我测试底稿的汇总并上报，对达不到测评标准的需详细上报整改措施及整改期限。如《2014年中国联通2014年度内部自我测试工作底稿-现场验证部分》中，就将成本费用作为最为关注的第一部分予以重视，涉及关键流程级次40个，依次为人工成本、营销成本、运维成本及成本费用核算等四项重要内容。多部门、多维度来监管成本费用支出的合理性、有效性，同时也促进企业坚持价值为导向，科学配置有限的发展资源。

4.严控成本费用支出，实行全省会计集中核算

为统一核算口径，安徽联通在2013年5月份开始尝试全省会计集中试点，并在同年9月份正式全面推行会计集中核算工作。为推行会计集中核算而成立的会计服务中心下设审核、支付、报表三个专业小组，依托现有的信息化支撑系统：报账系统、核心ERP总账、资金平台、海波龙报表系统，制定了《会计集中报账业务规范》、《财务工作省市职责清单》、《财务关账规范》、《资金结算业务规范》。集中核算促进了省市之间积极地反馈交流，实现了全省统一标准复核入账、全省统一支付资金、全省统一生成报表的良好局面。

会计核算实行集中后，财务报表反映的数据同时反馈给公司管理层，集中进行资源配置，使现在的资源管控由分散管理转向集中管理，使成本管控的决策权、操作权向省、市公司层面集中，实现全省成本结构的统一调整及优化，并重点保障资源更有效率地配置到基层一线。由于重点关注重点付现成本及成本费用合同台账的计提质量，企业当年由基本盈亏平衡到2014年实现大幅盈利。

综上所述，获取成本优势是电信运营商持续健康发展的关键，只有提高管理水平，合理、有效地控制成本，避免无效成本的支出，才能赢得生存的机会，才能保证中国联通的可持续发展。加强成本费用战略管控意义重大，需要在各相关部门统筹协调下，各成本费用中心共同以效益和价值为理念进行成本费用战略管控，此举必将改变以往成本支出随意、无效，各自只顾眼前和自身利益的松散局面，保障公司完成上市公司、国资委经营目标的实现。

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