浅议海外并购后的整合管理

郭朗

[摘 要]海外并购后的整合管理包括并购企业对被并购企业在目标和战略定位、管理模式、人力资源和文化方面的整合是决定整个并购成败的关键。然而许多企业在实践过程中往往只重视并购前期的工作，忽视了并购后的整合管理，最终导致并购失败。文章致力于研究海外并购后的整合管理。第一部分阐述了中国企业海外并购的现状，第二和第三部分分析了海外并购后整合管理的内容和重要性，第四部分结合重庆机电股份有限公司（以下简称机电股份）并购英国精密技术集团有限公司（以下简称PTG）后的整合管理案例，旨在通过机电股份在并购PTG后的采取的整合措施发现整合管理对并购的成效和问题，最后提出了改进方法。并购以后，机电股份为PTG建立了准确的发展目标和战略定位。PTG的发展方向从单纯的机电股份子板块中的一个分支转变为机电股份并购和融资平台，机电股份利于其地理优势将其打造为公司切入国际资本市场的桥头堡。

[关键词]海外并购；整合管理；战略管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.36.096

1 海外并购的现状

随着全球一体化的不断深入，作为全球第二大经济体的中国在全球跨国并购规模不断扩大。从2009年以来，中国企业的海外并购一直保持活跃状态。2013年中国海外并购总额超过480亿美元。据Dealogic统计，2014年初至今中国买家的海外并购规模已超过290亿美元，创下有史以来同期最高水平。从参与海外投资并购活动的中国企业所属地区看，主力军仍然是沿海经济发达地区，同时，中西部地区企业也纷纷“走出去”，成为中国跨国投资浪潮中的新生力军。

尽管海外并购进行得如火如荼，现阶段我们不得不面对的现实是海外并购真正从风生水起到顺风顺水还有很长的路要走。

麦肯锡的研究显示，在过去20年里，中国企业海外并购案例中取得预期效果的比例低于40%。以德国市场为例，过去5年，中国在德国进行的并购案例中，2/3的交易在中途结束；即使在并购成功的案例中，也只有20%运作比较稳定，80%不太好。

2 海外并购后整合管理的重要性

KPMG 2013年统计数据显示，导致海外并购不理想的原因包括未能准确发现价值、未能及时捕获价值、未能排除风险维持价值，其中53%的受访者表示排除风险维持价值的整合阶段是整个并购过程中风险最高的阶段。而认为启动阶段和交易阶段风险最高的人数比例分别是30%和17%。整合管理失败的主要表现是：关键人才流失、客户关注度不够、组织混乱及分化、文化冲突、竞争应对不力。

3 海外并购后整合管理的内容

3.1 目标和战略定位

并购企业应对被并购企业提出明确的发展目标和清晰的战略定位，让被并购企业与并购企业的各业务板块形成相互关联、相互配合的战略体系，实现战略上的协同效应，使被并购企业的资源在并购企业的发展框架下发挥最大的作用。目标和战略整合管理包括：企业使命与目标、企业总体战略、经营战略与职能战略的整合。

3.2 管理模式

管理模式整合管理主要包含五个方面：公司治理结构、管控与决策、经营团队业绩考核及激励、人员交流、管理信息。并购企业需要根据自身的定位确定不同的管理模式，可以采取循序渐进的方式从财务控制者、战略设计者、战略控制者逐步过渡到运营者，不断提升业务整合度。

3.3 人力资源

人力资源整合管理是并购企业根据其海外发展目标、员工心态、结合双方企业人力资源的特点对被并购企业人力资源充分开发、组织和合理利用的过程。

3.4 文化

文化整合管理在海外并购的成败中占有重要地位。全球领先的金融、医疗、房地产、法律和其他企业市场领域技术辅助型服务提供商Merrill Corporation调查了100名亚太、欧洲和北美有并购后整合经验的高管，15%的人认为并购失败的原因是文化冲突。文化整合管理就是通过对不同国家不同的文化倾向或文化因素进行有效整合，形成多元化文化体系的过程。

4 机电股份并购PTG后的整合管理

4.1 背景

2010年3月机电股份以2000万英镑的价格购买英国精密技术集团（以下简称PTG）全部股权。PTG是英国一家具有国际领先技术和品牌地位的磨床、螺杆加工等机床集团，拥有3个百年品牌，5项国际先进关键技术，下属6家全资控股子公司，其中霍洛伊德和PTG重工两家企业的产品在细分市场具有竞争力。

4.2 措施

4.2.1 目标和战略定位

在并购之初机电股份对PTG的定位主要是通过其拥有的3个百年品牌提升品牌形象及知名度；利用其与机电股份全资控股二级子企业重庆机床（集团）有限责任公司（以下简称机床集团）产品上的相似和互补性，引进其先进的技术和管理，在较短的时间内发挥协同效应，形成产业化生产，为机电股份带来新的经济增长点，提高企业发展速度。

并购后，随着机电股份业务的不断发展，PTG的定位也发生了变化。我们发现不应将其定位仅局限于产业发展中的一个环节，更应充分利用它优越的地理位置，将其打造为机电股份海外并购和融资平台，成为机电股份进入国际资本市场，进行资本化运作的桥头堡。

4.2.2 管理模式

完成并购后，根据之前对PTG的定位，机电股份采取委托机床集团对PTG代管的模式对其进行管理。随着业务的发展，机电股份管理团队在实地调研后，对PTG原来的管理模式进行了修改。

首先，进行了法人治理结构的调整。PTG不再采用由机床集团的代管模式，而是根据机电股份制定的《境外投资公司管理办法》，改组PTG董事会，派遣相关管理人员进行直接管理。考虑到可能出现的冲突，机电股份采取了循序渐进的方式，先向其委派了财务总监和风险营运总监，代表股东组织开展财务和风险控制工作。

其次，在PTG推行全面预算管理和经营目标管理。为此，PTG经营层须编制年度目标预算方案并报机电股份审核，包括销售预算、成本预算、费用预算、薪酬预算、利润预算、投资预算、融资预算，报PTG董事会审议批准，实施经营层全面预算的制定、修订、考核、评价，向董事会报批的制度；同时，在每一财政年度，就预算执行情况进行决算，并将决算情况报机电股份审核。针对经营业绩，机电股份对PTG实行目标管理。PTG公司须根据每年机电股份下达的目标，结合PTG和员工的自身情况进行分解和细化，制订出相应的实施方案。

最后，针对PTG公司“三重一大”事项进行具体管理。在实践过程中，机电股份注意到原则性和灵活性的结合，只针对PTG“三重一大”事项进行具体管理。主要包括重大问题决策管理和报审制度、重大人事任免及相应的薪酬管理、重大项目投资决策管理、大额资金使用管理、建立完善的内控制度体系。

4.2.3 人力资源

机电股份采取的措施主要是校企合作共同培养人才的模式，即将企业对人才的培养转移到高校，由高校根据企业的要求展开有针对性的教学及培训。通过校企合作一方面节省了企业培养人才的成本，另一方面充分利用高校的人才培养优势，对人才进行有针对性的培养，同时也为高校培养多元化人才提出了方向。

目前与PTG合作的大学是英国哈德斯菲尔德大学和布鲁内尔大学。PTG和机床集团符合条件的员工均可到这两所大学深造，获得相应的学位，同时将在校学到的知识运用到实际的产品生产研发设计过程中。

4.3 效果

通过以上措施，PTG的经营管理得到显著提升，协同效应逐步显现。主要表现在：

（1）2011年8月16日，重庆机电集团欧洲创新中心在英国曼切斯特挂牌。这标志着机电股份收购PTG经过一年磨合过渡获得稳定的发展。在机电集团欧洲创新中心挂牌的当天，重庆机电欧洲营销中心、重庆机床&PTG欧洲机床研发中心同时挂牌。这使得机电股份构建24小时全球研发格局、零距离对接世界先进技术有了崭新的平台的开端，也标志着重庆机电装备走向世界有了更加强劲的动力引擎。

（2）成立重庆霍洛伊德精密螺杆制造有限公司（以下简称重庆霍洛伊德），真正做到重庆国企从“走出去”到“引进来”的转变。从降低人工成本的角度考虑，机电股份将PTG下属PCL子公司的螺杆制造业务全部转移到重庆。2011年12月15日机床集团与PTG合资组建了重庆霍洛伊德，使世界一流精密螺杆加工技术在重庆落地。公司采用英方提供的世界一流的螺杆制造技术，并从英国进口关键设备。2013年8月正式投产，第一批产品于8月9日下线发货，目前生产线已初步实现批量生产和销售。2013年全年实现营业收入293.21万元。

（3）PTG经营业绩连创新高，利润不断提升。并购后的当年就实现了扭亏，2011年、2012年、2013年分别实现销售收入2.286亿元、3.316亿元、3.902亿元，净利润893.6万元、1092.4万元、983.8万元。

4.4 问题

（1）管理团队对目标和战略定位思考角度不一致。尽管机电股份明确了PTG的战略定位，在具体实施过程中仍然存在一定的冲突。在PTG的管理过程中我们发现PTG的管理团队在思考问题的时候更多的是站在其公司发展的角度，而机电股份更多需要同时兼顾各个子公司的长期发展。这就导致双方在处理问题上存在不同程度的矛盾。

（2）人才缺乏。Merrill Corporation的调查显示4%的受访者认为语言障碍是跨国并购的最大挑战。语言问题是每个跨国并购方需要面临的首要问题。在我们管理PTG的过程中，存在缺乏懂语言、懂管理、懂技术的复合人才。

4.5 改进方法

（1）加强沟通，消除误解，确保信息的通畅和及时。有效沟通在Merrill Corporation的调查中被不同行业、专业背景的调查者认为是并购成功最重要的因素。为此，机电股份坚持每月召开与PTG高层的例会，及时掌握其每月经营情况、预算完成进度，“三重一大”等事件。特别是对于目标和战略认识上的冲突，管理层会做进一步的沟通，确保双方能换位思考，相互理解，相互包容。

（2）加强复合型人才的培养。在校企合作的基础上，机电股份还应该加强对国内员工的培养。可以通过邀请PT员工和行业专家，采取对内部员工授课，面对面交流的方式，将专家“请进来”；同时加强业务培训，即将一些懂语言、懂技术、懂管理的人员“送出去”，增强其项目运作和管理的实际经验。这样才能培养出更多胜任跨国发展的复合型人才。