出版项目化管理运作模式探讨

【摘要】由于出版产品的发展和市场竞争的激烈，项目化管理日益受到出版界重视，出版业引入项目化管理是有其必然性的。本文通过对出版项目化管理运作模式及特点的分析，指出针对特定的出版选题进行项目化管理有利于出版社灵活应对市场需求，有利于出版产品的延伸开发。

【关键词】出版；项目化管理；运作模式；特点

【作者单位】王冰平，安徽教育出版社。

所谓出版项目化管理，即针对特定的选题，通过专业化的团队组织形式和临时性运行机制，引入现代管理理念，实现特定产品目标和价值的出版活动。

一、 出版项目化管理的必然性

1﹒出版产品发展的需要

项目化管理对出版业而言并不是一个全新的概念。长期以来，出版社运作某些重大选题时，往往会根据需要，临时组织相关人员成立课题组或项目组，以保证按时高质地完成选题。

随着时代的发展，出版从形式到内涵、外延都在发生变化，尤其是新媒体的迅速崛起，给传统出版业带来了巨大的冲击和机遇。现在，教材教辅配套的音视频课件，可以通过教材教辅上的二维码直接链接微课和题库，少儿读物延伸出玩具或动漫，文学作品与影视剧联动，使单一的图书产品向增值服务延伸。诸如此类图书产品的生产不再是一项简单的任务，而是一项由一系列工作构成的复杂项目，需要团队的运作和管理。因此，出版项目化管理日益受到出版人的关注。

2﹒出版业激烈竞争的产物

目前，出版业竞争日趋激烈，市场对图书产品要求不断提高的同时，生产周期却在不断压缩。

传统出版流程中，策划编辑是图书生产的核心环节，常被戏称为“无限责任编辑”。从选题策划开始到编辑加工、校对、装帧、印制以及营销等环节都需要策划编辑的沟通协调和跟进。虽然出版社各职能部门的总体目标是一致的，但在考虑问题和承接任务时，不可避免地存在部门利益优先的现象。出版各环节如不能无缝对接，必然会影响产品生产的进度，甚至影响产品的质量、创意和竞争力。项目化管理可以将相关人员组成团队，成为利益共同体，变部门间的沟通为项目组内部的沟通，集思广益，迅速反应，大幅提升出版产品的市场竞争力。

出版的项目化管理，可以说是出版业为适应当前图书产品发展需要和市场竞争形势而采取的必然举措。

二、出版项目化管理的运作模式

1﹒项目的确立

出版项目的确立有两种方式：一是出版社根据本社情况和发展需要，专门设计项目，或从现有选题中选择适合的进行项目设计，确定项目目标；二是选题策划人根据选题的实际情况，向出版社提出项目设立申请，并提交项目策划书，对项目目标等进行预设，出版社组织专家论证通过后确立项目。

在出版项目中，图书开发有时只是项目的一个方面。在项目设立之初，要充分考虑相关的配套任务，对某些出版社现有能力所不及的配套任务，在项目确立之初就要积极联系和物色合作方，邀请他们加入项目团队。反之，出版社也可以以合作方的身份，加入某些综合项目的运作中，从而有效地拓展出版业务。

2﹒项目团队的建设

出版项目确立后，就要围绕项目目标组建项目团队。项目团队是核心生产单位，项目成员按照项目需要由出版社统一协调，从各相关部门抽调，进入项目团队后各司其职，分工合作。

项目负责人是项目的直接责任人，一般是策划编辑，但并不是所有的策划编辑都适合成为项目负责人。项目负责人需要具备与项目相关的知识背景，负责项目目标的把控和项目组内部的管理，可以说是项目成败的关键。所以，选定合适的项目负责人，是出版项目团队建设的首要任务。

项目负责人确定以后，以项目负责人为核心组织相关人员，建设项目团队。传统出版意义上的项目团队一般主要由编辑、校对人员组成，有的还包含作者。为了适应当代出版的需求，出版项目团队中除编辑、校对人员外，还应有设计人员和营销策划人员，根据项目需要还可以引入立体化开发技术人员或外部人员。项目成员在项目运作期间由项目负责人管理，对项目负责。

3﹒实施项目管理

出版项目团队组建完毕即可进入实施阶段，即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。

项目负责人可以针对项目团队的实际情况，根据项目的进程，运用现代管理理念进行项目运作。项目团队在项目负责人的带领下，各成员根据在项目中的角色定位，在时间、成本等条件的限定下，努力完成项目目标和任务。出版社可以根据项目策划书从项目范围、时间、成本、人力资源、质量等方面对项目实施进行监管，确保项目的质量和效率。

三、出版项目化管理的特点

出版项目化管理既具有项目管理的管理学特征，又体现了出版业自身的特点，综合起来大致可分为以下几点：

1﹒整体性

实施项目管理以后，图书项目的开发由策划编辑个人封闭性地开发，转为由项目团队开放性、集思广益地共同开发。这打破了部门利益优先的思维方式，变不同部门之间的沟通为项目成员内部的沟通，从项目设计到项目运作都呈现整体性特征。出版环节的衔接内部化，确保了任务的无缝衔接，从而使得沟通和协调更顺畅，沟通成本降低，项目的时间管理更为可控。对项目的深度参与，加深了项目成员对项目的了解，使其工作交付物更符合项目的需求、互相之间的配合度更高，从而在整体上提升了图书产品的质量。

2﹒特定性

每一个出版项目都是在特定的时间和地点、特定的内部和外部环境、特定的自然和社会条件下产生的。出版项目的产品只有很好地体现其独特性，才能得到受众和社会的认可，那些跟风的毫无特色的选题不可能成为好的项目。因此，项目团队必须把握好机会，否则即便是好选题，遇到了错误的时间、环境或出版人，就未必能成功。

3﹒目的性

出版项目有明确的目的。 实施项目化管理，必须预先做好项目策划书，对项目的目标进行合理的、可行的预设，包括时间目标、成本目标、成果目标等。这些目标的确定对项目的实施起到约束和推动作用。在项目实施过程中，出版社和项目团队要根据预设的目标对项目进程进行监控和调整。

4﹒灵活性

出版项目都是根据当时的环境和需求设定的。项目任务结束，项目团队即可解散，这样有利于集中利用各方面人才的优势，在提高人均产值的同时，快速拓展出版社的业务。当然，一些成功的项目团队在项目结束以后，也可以选择继续合作，共同开发新的项目，或承接出版社的新项目。

从项目化管理的特点和运作模式我们可以发现，项目团队成员是根据项目需要从相关生产部门抽调的，在一定时间内占用一定的人力资源，给人员的管理和部门运作带来一些实际困难。项目运作期间也必然会占用一些生产资源，产生一定的运作成本。此外，来自不同部门的团队成员在为相同目标努力的同时也需要经过磨合。因此，必须明确一点，并非所有图书选题都适合实施项目化管理，只有那些或具有一定规模，或预设配套产品，或具有延伸空间的选题才适合被确立为出版项目。

新形势下，面对不断增多的竞争性、一次性任务，出版社采用项目化管理模式，可以在业务拓展的同时保持扁平化的有效管理，针对市场需求和变化做出快速反应，抓住市场机遇，开发出两个效益俱佳的产品。

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