项目化管理引入教研组建设的实践

凌勇

摘 要 高中教研组建设对学校发展和教师个人专业发展有着决定性的作用，传统的上令下达方式已经无法适应以“探究，自主，合作”为主要模式的教育教学新形势。本文从传统教研组建设的制约因素，项目化管理的含义及其在教研组建设中的运用和效果等四个方面进行论述，旨在为教研组建设提供借鉴。

关键词 教研组建设 项目 项目化管理

随着浙江省新高考改革的进一步深入、学生选课走班教学的全面推广，普通高中教研组建设的效果将对全校各年级学科教学质量、教师个人专业发展程度和学校教育教学目标的实现起更重要的作用。因此，大力推进教研组建设成了各校的核心工作。

笔者所在的浙江省湖州市吴兴高级中学是省一级重点高中，省一级特色示范学校，在校学生近2500人。教研组工作繁多，任务重，仅校内工作就有近30项常规工作和其他临时工作，如制定教学计划，组织开展课堂教学研究，组织落实教学资料编写与保存，开展命题检测和考试成绩分析与改进，开展集体备课，开发开设选修课，组织组内教师进行理论学习、课题研究和各类业务能力评比，策划开展各项学生竞赛活动，寻求对外交流、同课异构，外事翻译等工作。

面对如此纷繁复杂的教研组工作，仅仅依靠工作热情是不够的，教研组建设需要极大的精力投入和科学管理才能出成效。但是，笔者在多年的教研组工作过程中发现传统的教研组建设往往遇到教研组工作的量和时间的矛盾，教师个人发展与教研组发展的矛盾，各备课组工作协调和统筹等矛盾难以克服。传统的以教学备课组为依托，由教研组长全盘管理的模式已经无法有效满足新常态下教学管理的要求，为了切实推进教研组工作，创建高效务实的教研组，笔者开始尝试在教研组建设中引入项目化管理。

一、项目和项目化管理的含义

叶圣陶在《倪焕之》中写道：“教育这个项目当然是不容轻易忽略的。”那么，究竟什么是项目呢？百度百科对项目的定义为“一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。”

项目化管理（project management）则始于美国1942年的曼哈顿计划，后由华罗庚教授50年代引进中国。维基百科认为：项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门学科。

上世纪80年代开始，项目化管理被广泛运用于社会经济文化发展的各个领域，主要用于计划、评估和控制工作活动，以按时、按预算和按规范的工作方式达到理想的最终效果。项目管理的主要目标是满足项目的要求与期望，同时满足项目利益相关各方不同的要求与期望。

应该说项目化管理是所有管理中最繁复、精微的管理，是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。那么，项目化管理是否能在高中教研组建设中发挥作用？笔者对此进行了行动研究。

二、项目化管理在教研组建设中的运用

1.项目的确立

项目化管理是一门复杂的科学，其成败取决于很多因素。项目化管理中的“项目的确立”是关系到管理成败的前提因素。如果不能科学确定各个工作项目，教研组建设中纷繁复杂的各项工作势必将对项目化管理的推进产生消极的影响。

笔者在推进教研组项目化管理的过程中首先在维持原有三个教学备课组的基础上，确立了以教研组常规工作为项目的教研组建设常规项目组。

以上5个项目组的各项工作基本涵盖了教研组建设中的各个方面，科学明确地梳理各项工作有利于减少重复劳动，高效推进教研组建设。

2.项目负责人和组员的确立

项目化管理的根本目的是取得项目实施成功所必须的利益相关者的支持与承诺，同时促使团队全体成员能接受并适应新的关系系统与管理流程。具体而言，项目化管理必须实现以下目标：项目负责人、团队管理层之间能进行开诚布公、及时有效的沟通，从而获得他们的支持、参与与推动；项目组内部能进行清楚高效的沟通，以保证项目组成员的工作能协调一致，按时、保质、保量完成预期的工作任务，并得到认同和提升。因此，项目负责人和组员的确立是实现有效项目化管理的保证。

笔者在确立“教研组建设常规项目组”的基础上，根据各项目内容和对管理者的素质要求，结合组内教师特质和原三个教学备课组组织结构，构建了以下的教研组项目化管理负责人和组员网络（见表2）。

各项目组的负责人在学校各备课组，乃至省市具有一定知名度，个人业务能力强，有号召力，善于组织协调，有较强的沟通能力，对于落实推进各项教研组工作起到了很好的正能量作用。组员的分布考虑到了各层面的高中级教师和青年教师，按照各项目组工作需求，力求发挥老师们的特长，同时兼顾以老带新，培养队伍的目的。

3.项目推进的原则

笔者在项目化管理的实践研究中发现，在确定了项目分组和人员分工后，进入项目实施阶段，要注意以下三个原则：

（1）常规项目阶段化

在企业管理中，管理者交给下属的每项工作，都可以看做是交给下属了一个项目。而教研组工作中的项目有相当一部分是属于常规工作，即时效性不明显，如搜集各类教学资源，培养青年教师等。教研组在推进项目化管理的过程中可以把常规项目阶段化。如：在期中，期末考试后两周时间内搜集兄弟学校（市区）试卷资料；培养青年教师一年内获得市教学业务评比三等奖以上1次等。

（2）项目结果可测量

各项目组在制定学年，学期项目落实目标时，不能使用模糊不可测量的词语，如培养优秀的学生、创建高效的课堂，一定要将一流等词语逐渐细化，变成可以测量的指标，这样我们才能在日常工作中不断地改进提高并最终达到我们所订立的项目目标。如：实现期末统测备课组均分，优秀率名列市前三；学期听评课次数不少于15节等。

（3）项目推进可调整

学校教学工作的性质决定了各项目组原则上在新学期开学前制定本组推进项目，虽然比较传统教学工作计划，已经大大提高了各备课组活动的统筹性，兼顾了各方面工作，但是，由于教研组需要接受，落实众多不可预测的上级临时任务，如学校各处室，市教育教学主管部门等，势必会对项目的推进产生影响。因此，在项目推进过程中，各项目组应该根据轻重缓急原则进行调整。

三、项目化管理带来的三个改变

1.无人做事的局面被打破

项目化分组以后，工作和人员的关系被理顺，各个项目组直接对本组所有项目负责，同时，项目制定的时效性和可检测性决定了各项目组负责人和成员必须在规定时间内交付项目成果，在这样的“按时交付，责任到人”的任务模式中，老师们开始积极主动地完成各项任务，并且能发挥各自特长，力争更高效地推进工作，工作产出自然也就更高了。

2.单兵作战的局面被打破

在项目化管理中，我们强调团队合作的作用，往往由负责人牵头，组员落实，教研组备课组配合。在这样的工作环境中，老师们通过制定项目，研究推进方式，采用推进策略，形成了工作的合力。同时，团队合作使得项目推进的决策更科学，落实力更强，工作效率更高。

3.青黄不接的局面被打破

传统教学工作中，老教师往往甘于奉献，默默地承担着备课组、教研组大量的工作，为学校教育教学做出了巨大的贡献。但是，我们也看到青年教师的成长遇到了“缺少训练机会”的瓶颈。实践证明，项目化管理的推进给了中青年教师极大的能力提升平台，他们在项目落实的过程中更加直接地学习老教师的教研，锻炼了自己的组织领导能力，提升了专业能力，为教研组人才队伍的建设和可持续发展增加了砝码。

实践证明，项目化管理在学校教研组建设中是可以推广的，它能理顺工作与人员，人员与人员的关系，极大提高工作效率，兼顾各层面教师的发展和团队的进步。当然，我们也应该看到学校教学项目和企业项目有着一定的差异，这就需要广大教育教学工作者在以人为本和科学发展的理念指引下，继续探索科学的管理方式，不断改进教育管理理念，发挥教育教学管理的规范约束、激励引导和创新发展等方面的功能。

参考文献

[1] 李卫星.怎样入手——项目管理实践精要[M].北京：清华大学出版社，2008.

[2] 赵杰，李涛.Project2003企业项目管理[M].北京：清华大学出版社，2005.

[3] 孙宗虎，任平均.项目管理流程设计与工作标准[M].北京：人民邮电出版社，2007.【责任编辑 孙晓雯】