论全面预算在企业中的有效实施

王淑香

摘要：随着现代企业制度的不断发展和完善，企业管理者越来越重视其管理模式，并积极运用各种现代化手段进行管理，以期有效提升其经营效益，实现可持续发展。全面预算管理是一项专业性和科学性很强的工作，集战略化、人本化和理念化于一体，对于提升其决策水平，优化内部资源配置具有十分重要的意义。本文以全面预算控制系统构建为基础，就全面预算在企业中的有效实施进行了研究。

关键词：全面预算 预算管理 预算编制 预算控制 管理模式

1 企业实行全面预算的必要性

良好有效的全面预算控制是企业制定和完善内部会计控制的基础和前提。在进行全面预算管理时，企业应该立足自身管理实际，制定一套行之有效的预算控制体系，并明确各管理主体的责任和义务，合理划分责任范围，并做好预算控制监督工作，定期检查资金管理和监督预算政策的执行情况。同时，企业应该积极分析各因素对预算控制的影响，并及时发现问题和解决问题，实现预算管理和绩效考核的有机结合，推动其可持续发展。

2 企业全面预算的编制

全面预算编制涉及内容众多，具有一定的系统性和复杂性。企业项目通常是不确定的，且复杂多变。因此，企业在进行全面预算编制时，必须制定出一套完善合理的编制系统，并积极落实编制，提升其执行力和控制力。企业应该以盈利为目标，以现金流为核心，积极围绕降低成本、提升收入水平、稳定生产经营等一系列内容，坚持以收定支原则，严把支出关，提高资金效益。同时，根据全面预算的完整性要求来看，企业在进行全面预算编制时，必须明确经营收入、成本费用、资金需求、投资等情况，并结合自身要求编制财务表格，统一预算口径，并根据预算单位承担的业务类型和责任权限选择合适的财务预算方式。

在进行预算编制时，工作人员必须按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行。首先，企业应成立专门的的预算管理委员会，并以当前的业绩和预算年度要求为依据，编制年度预算总目标，并上报董事会审批；第二，预算总目标通过审批后，预算办公室可对总的预算目标进行分解，制定阶段性预算编制，以供分公司和子公司使用；第三，分公司和子公司根据分解后的目标安排相关预算活动，并进行业务预测，寻求科学合理的预算方法，拟定初步预算草案，等待预算办公室审批；第四，由预算办公室综合各部门的预算初稿，并以市场发展为导向，制定出符合企业现阶段发展需求的总预算草案。各部门可对该草案提出意见和建议，预算管理委员会可据此对草案进行改进和完善，最终形成公司总预算。第五，经董事会审批通过公司总预算方案，并准予实施。

3 企业全面预算控制系统的构建

企业集团的全面预算控制系统主要包括预算编制、执行、评估、激励几部分内容，是一套可运行和可操作的管理控制系统。其中，集团总部是整个预算控制系统的战略筹划者，其根据市场环境特点制定出战略目标和年度预算目标。各下属执行单位则需要根据具体的分解预算指标进行预算控制，明确相应的预算控制模式。

3.1 预算控制的机构设置 企业基于预算控制的有效性考虑，通常会在董事会下设立公司预算管理委员会。委员会可以在董事会的授权下处理相关全面预算控制事项，以提升其预算控制效率和质量。预算管理委员会下有专门的预算办公室，负责预算控制措施的实施和落实。分公司和子公司设立了预算工作组，其主要工作为分解预算目标，并将其转化为具体可控的指标。

3.2 预算事中控制

企业在预算管理委员会正式下发预算方案后，可积极执行预算控制管理，以保证其预算考核成效，并为其预算控制考核与评价提供良好参考。预算控制管理作为全面预算控制的关键，直接影响着预算方案的执行情况，企业必须予以重视。

企业各部门在接到年度预算任务时，可根据以往经验和市场特征判断和分析年度预算的结构和功能要求，并进一步细分预算责任，按照季度预算或月度计算标准制定分期经营计划，制定预算责任指标，并组织相应的分期预算控制活动，保证年度预算总目标顺利完成。同时，各预算执行部门还应将预算控制环节纳入日常的业务管理体系当中，积极划分预算责任范围，规定责任到人，定期收集和整理各预算执行部门的预算执行信息，及时反馈和评价。

在预算和执行中，受内外环境的影响，各预算执行单位的实际生产经营情况和预算值会存在一定的差异。当二者在某一方面的差值过大时，企业应该及时调整预算，给预算执行预留一些必要的弹性，以保证其生产经营和考核分析的持续稳定进行。

为保证整个预算分析的及时、准确、有效，各级预算主体应该建立健全预算信息反馈体系，实现资源共享，增进各预算主体间的交流与沟通。各责任主体应按照年初的预算指标执行预算决策，并做好预算指标的记录和计量工作。在此基础上，各工作组分析预算执行效果，并进行差异分析，最后将分析结果上报给预算办公室，以便其进行预算考评。

3.3 预算考核与评价 在全面预算事后控制阶段，企业可以将预算执行情况与绩效激励机制相结合，引入平衡计分卡原理，建立财务、客戶、内部经营流程和学习成长能力四位一体的责任主体绩效体系，将财务指标和非财务指标评价结合起来，建立起一套科学的预算考核评价体系。按照功能特点差异，我们可以将指标体系划分为预算编制、预算分解、预算调整、预算反馈分析、预算考评五大模块。在预算初期，企业可以通过预算编制明确其预算目标和方向，并积极落实。同时，企业通过对比分析实际经营和预算情况，根据差异分析调整和修正预算考评，并参考考核结果对员工进行奖惩，这有利于企业经营业绩的提升，有效地推动了企业的发展。

4 计算机技术进行全面预算控制中的应用

受时空限制，企业在手工环境下往往难以及时获取动态预算数据，导致其预算控制存在一定的滞后性，直接影响了其预算控制实效。此外，这种时候控制往往难以达到预算对比的目的，预算管理控制作用难以得到充分地发挥，预算违背了预算控制的初衷。

4.1 预算控制准则的设计 首先，企业应该落实科学实施控制观，实现事中控制向事后控制、静态控制向实施动态控制的转变，保证其控制效率。其次，在进行控制准则设计时，企业应该至少制定三种预算控制准则。第一类，在进行预算控制时，应该严格按照预算要求进行控制和管理，一旦超出预算，该事件即被禁止通过。第二类，当预算值大于实际值时，根据二者差额进行处理。第三类，对于一些特殊事件应该进行差额分析，并生成报告，根据预算编制规律制定相应对策，以保证其预算质量。

4.2 预算控制的基本原理 由于预算管理需要大量的数据资料，必须借助计算机来进行信息整理和加工。在企业内部，财务部、生产部、销售部和技术部等部门的信息对企业而言是相互独立的，没有关联性。因此，集团企业在进行预算控制时，必须将整个企业看作一个信息系统，实现人流、物流和资金流的协调运作。预算管理和责任会计制度的资料来自各个部门，企业应该实行全面联网，保证各部门的资料处于一个统一的信息共享系统当中，定期更新和完善资料，保证预算人员能够及时获得所需资料和信息。只有这样，各责任中心才能及时接收到预算执行中生成的预算责任报告，进行预算管理决策。

5 总结

一直以来，企业就十分重视全面预算工作，并将其作为内部管理和控制的有力手段。全面预算是现代企业管理的重要组成部分之一，具有承前启后的作用，它不仅综合反映了企业的战略方向，还为其薪酬设计提供了可靠依据，实现了企业战略总目标和员工个人目标的有机统一，密切了链接供应和销售之间的关系，对于企业经营发展产生了广泛而深刻的影响。

同时，企业在进行全面预算管理时，应该把握好度，不可过繁过细，也不能过于笼统概括。企业不能将预算目标与经营管理目标混为一谈，还应定期检查预算情况，适时调整预算方案，以保证预算目标的顺利实现。

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