家电行业的渠道管理模式研究①

吉首大学 欧阳胜中南大学 潘泽泉

家电行业的渠道管理模式研究①

吉首大学 欧阳胜
中南大学 潘泽泉

摘 要：在激烈的市场竞争中,对家电行业提出了新的要求,在新要求的约束下,现代家电企业必须建立“以渠道为中心”的意识，并需要不断地深化企业与渠道之间的客情关系，不断地提升渠道的综合素质，提升渠道的业绩。家电行业传统的渠道管理模式将过多的利益分配权赋予了生产企业，渠道末端的合作者往往处于利益分配的劣势地位，极大地制约了渠道的市场控制力和辐射力。渠道为王，利益为先，基于利益共享的渠道管理模式重构将是家电行业基业长青的不变之道。

关键词：家电行业 渠道管理 利益共享

随着营销渠道的发展，直销模式在全球快速发展，销售模式的中间渠道作用慢慢被淡化。经过各种企业不断的实践验证，无论从品牌影响力及产品推广力度来看，渠道的中间作用是企业整体营销战略不可或缺的部分，特别是在一些家电行业的企业内，一个优秀的渠道会对家电企业的市场营销工作产生有力的推动作用，如何建立生产企业和渠道之间的关系是所有家电企业面前的重要课题。

1 家电行业渠道管理模式解析

根据产品的特性和市场开发的模式，家电行业采用区域总渠道模式来开发市场，所谓区域总渠道模式是指在一个区域市场的销售办事处，生产企业只是一个中间人，为所有地区的产品，只提供产品选择经销商，称为地区总经销。该地区的市场覆盖率和发展其他渠道由区域经销商完成厂家的帮助。生产企业不直接参与批发和零售市场的业务，同时提供各种渠道的销售和服务，如广告，公共关系和宣传，指定一个营销计划，营销计划的实施和渠道销售管理。

在家电行业区域总经销模式下，企业的分销渠道表现为如图1所示。

此销售模式是：家电生产企业在各省(市)建立独家总渠道商，保证该区域内的销售目标，并确定结算价格，然后由渠道商管理区域内产品销售。在各省(市)渠道商可以建立二级批发商或直接建立零售商的各种渠道模式，各家电生产企业一般不再干涉其销售渠道。是否再发展其他批发商还是自己直接向小零售商供货，以及总渠道对下线渠道的开发和管理等问题，家电厂商关注甚少。本公司具有高度的合作，促进零售价格控制和维护，防止区域间的货物，有利于销售的快速扩张，可以快速融资渠道[2]。但是由于企业在总的信道依赖容易失去优势，各地区总渠道的经销能力及管理水平的不同，造成其对下线渠道的开发、管理、利润分配等问题的产生，渠道容易出现纵向冲突，且不利于品牌建设，市场覆盖率也有限。

图1 家电行业区域总经销模式

2 利益冲突：家电行业现有渠道管理的内部制擎

由于他们独立的生产制造企业和渠道，导致企业的做法是为了追求独立的利益而采取不一致的行为方式，产生了一系列矛盾和问题，生产企业和渠道之间，家电行业现有渠道管理模式中主要存在以下几个方面的问题：

2.1 厂商双方利益争端问题突出

厂商之间，表面上是利益的共同体，事实上双赢的厂商之间的竞争是利益关系。在其产品的渠道争取企业重点投资，努力占领更多渠道购买的金融资源和市场的同时，渠道也在不断试图让企业更多的市场和政策支持，企业和渠道商都试图把经营成本和风险的转移更多。

2.1.1 渠道的利益追求

每个渠道总是追求利益的最大化，不愿意承担太多的销售成本，希望企业提供更多的市场推广费用；各渠道商尽量控制线下的客户，不希望厂商交叉直接和离线客户沟通；理性的各渠道商总是尽可能减少资金风险，要求单次提货量少，希望先赊货、后付款，旺季有充足的货源保证；各渠道商希望拥有更大更长久的独家经销权，却不经销独家产品，而是同时经销利润更高的竞争品牌；在不合理的操作，在市场环境的不确定性下，大量地发展市场。

2.1.2 家电企业的利益追求

制造商也要最大化的销售和利润，尽可能降低成本、扩大销售，制造商希望尽可能接近地区总通道下线客户，试图控制客户，扩大销售，降低成本；企业希望各渠道商大批量进货，先付款、后发货；厂商希望各渠道商自行加大市场推广力度，做专做精，进行专项的市场投入，专做单一品牌；在不同时期有不同的市场策略，制造商希望每个信道可以不断适应积极配合，不窜货，不砸价；厂商希望总渠道商能把产品利润适当打薄，让利于下级渠道成员，以便把销量加大；制造商希望渠道可以利用其网络和关系到产品尽可能的所有客户，使消费者与产品更方便的联系[3]。

2.2 渠道商与生产企业的利益点不同，无法建立全面发展的盈利体制

由于渠道的独立性，有着自己独特的组织形式、赢利模式、价值观。因此各渠道商的许多思维模式其实与企业完全相反的，各渠道商除了利益需求以外，还有各种形形色色的需求，例如：希望企业给予各渠道商更多技术支持、企业给各渠道商更多的培训辅导、更好更及时的售后服务。企业对各渠道商的了解和认识其实是非常有限的，由于生产企业里的人员极少有过渠道商的从业经历，也这是无法理解和了解的渠道，更是以他们的主观认识道德分析各渠道商。

从企业的高层，到企业的一线业务人员，对各渠道商的关注点，基本上是集中在自己企业产品的销售状况，由此延伸开的相关问题有：各渠道商对本企业产品的关注程度、销售计划的进展情况、本企业市场费用的使用情况、本企业产品在各渠道商处的库存和调货情况等表面现象。而很少去考虑与渠道之间建立全面发展的盈利体制，其实，企业与渠道的利益一定是整体上的，是带有全局性的，而不仅仅只是通过经销某一个企业的产品而带来的利益，作为一个地区总渠道商，他所要考虑的问题必然是全局的、整体性的、由内到外的全面性。例如，渠道商自身的发展问题、内部的人事管理问题、下线客户的管理问题、资金周转问题、经营和管理成本的控制问题。这些都是与各渠道商的全面发展的盈利体制有着密切的关系。

2.3 如何有效地激励各渠道商的销售积极性

在渠道政策的发展上，家电行业更简单和笼统，没有系统的激励和考核政策。虽然，制定了对各渠道商的返利、奖励及冲突管理制度，但是这套制度不够全面，而且在执行上不到位，承诺的返利非常困难，有时甚至还现金一年左右[4]。在没有渠道知道企业能否兑现去年的退税等销售活动，没有热情也理所当然。一旦通道是最重要的渠道成员，即，该地区总的信道企业失去了信任，市场的发展速度就会急速下降，市场的管理可能因此而混乱，对市场开发造成极大的障碍。

2.4 企业对渠道下线客户的掌控能力弱

家电行业在对渠道商的管理过程中，很少能够真正做到管理渠道商的下线客户。在渠道看来，自己的下线渠道商无疑是自己与厂商要条件的最有力武器，所以必须从利益上牢牢把握自己对下线客户的掌控力，让企业不能过多地掌握自己的下线渠道商。有经验的渠道商明白，厂商的深度分销就是其业务人员逐渐渗透到渠道商的终端客户中，一旦家电生产企业与自己的合作破裂，企业会很快寻找新的渠道商或设立办事处，利用货源渠道的方式接管市场，并把下线客户也转移过去。这样往往弄得渠道商一无所有、空自嗟叹。所以，渠道商往往会利用利益同共体的机制，牢牢控制各下线渠道，让自己的下线客户为了利益的目，始终跟着自己走，而不是跟着厂商的品牌走。由此，企业对整个渠道的控制力不强，对渠道中出现的各种冲突不能及时解决，严重影响企业开拓市场的计划。

3 利益共享下的家电行业渠道管理模式重构

新型的渠道改变了独家经营的方式，更多地注重利益共享，各渠道的利益由家电生产企业总控制，各级渠道的返利等政策都由企业决定，具体如图2所示。

图2 利益共享下的家电行业渠道管理模式

3.1 关注各渠道商的利益

关注各渠道商的利益是有效管理渠道的最主要的工作。追求利益最大化是企业的目标，而且目标的通道。对渠道利益的最大化不仅是企业和渠道之间的联系，而且保证每个通道的忠诚度，提高企业产品推广的基础。因此，根据上述对厂商双方利益争端问题突出的分析，结合家电行业市场开发的考虑，家电行业应制定以下有利于渠道的政策。

3.1.1 不限定每次进货的金额和数量，鼓励各渠道商积极进货

不限时间和数量的进货方式能够避免造成各渠道商不合理的库存和资金积压，给渠道更多的存储空间和金钱，使货物更快地周转渠道，更顺畅地流动资本，并使资金风险降低。

3.1.2 企业应加大资金投入，促进品牌宣传

家电行业应加大广告费用投入，在全国范围内进行一定规模的广告投放，投放形式可以采用电视、报纸、杂志、广播、网络、户外等多种形式，形成一个立体式、规模化的广告投放体系。多层次、全方位的传播推广，能够为各渠道商提供强有力的整合传播支持，以强化品牌推广，拉动销售，全力协助各渠道商迅速拓展市场。对于各渠道商自行投入的广告费用，企业应给予一定比例的支持。

3.1.3 建立弹性的放账制度

为缓解各渠道商的资金压力，企业应放宽进货的条件，采用有弹性的渠道进货条件，如在经销期内的第一年，在货款到帐后交付前三月的规定，那么你可以轻松看到电汇传真收据可以发货；鼓励企业销售积极性的所有渠道，规定第一年完成销售指标的企业渠道，从第二年开始享受每购买占时期一个月。有弹性的放账条件不仅能够鼓励渠道的销售积极性，而且可以大大缓解各渠道商的资金压力，有利于厂商长期合作关系的稳定。

3.2 辅导各渠道商的后台管理，满足其需求

生产企业不仅要让各渠道商赚钱，而且要教会各渠道商赚钱的方法。家电行业应支持和辅导各渠道商的发展，建立和各渠道商畅通的信息交流沟通平台，提高渠道的经营管理水平和销售能力，满足各渠道商对技术支持的需求和对培训的需求。通过教育训练各渠道商，提高各渠道商的经营素质和技术水平，强化其销售能力，让渠道掌握促进销售的技能，这比短期奖励更有效果。

3.2.1 定期开展各渠道商的培训活动，建立共赢机制

家电行业应每个季度举行一次各渠道商大会，在大会中要肯定和激励完成销售任务的各渠道商，并宣布各各渠道商季度返利的情况；对各渠道商进行定期的培训。这种方法是通道的出发点是企业的一个组成部分，对企业的组织文化，战略灌输，每个频道的经营理念和发展，企业的产品功能，全面了解价格体系，管理体系，在企业形象的概念，与企业建立社区的利益，因此在行动的支持厂商市场规划，建立完善的共赢机制。

3.2.2 帮助各渠道商保证合理的库存，减少资金压力

家电生产企业的不合理的库存是渠道资金压力增大的一个主要因素。在零售终端渠道必须保持足够的库存和库存，自己的库存也相应增加。但在每一季的产品销售不平衡。如何使购买产品的合理，在保证销售季节有足够的库存，以减少资金占用的前提是解决库存问题的关键。为了提高渠道库存管理，家电行业应发出企业营销人员积极介入的库存管理，并采取了一系列帮助渠道确定合理库存的措施。

(1)由过去的销售记录，确定销售和每个产品的时间。家电行业营销人员可以基于现有的报告系统，包括企业采购时，所有通道的数量、金额、零售商和批发销售记录进行分析，通过对企业报表的分析，可以更准确地预测每个产品的销售，并为每个渠道购买提供依据。

(2)计算合理的进货次数和进货量。企业营销人员要帮助各渠道商计算合理的购买频率和购买量，合理的购买频率和购买量可以有效降低采购和库存成本的节约成本的渠道，不仅有利于商业活动的所有渠道，履行付款义务的保证也是很有帮助的。

3.3 完善返利政策，有效激励渠道

企业的目标是利润最大化，有效利润的放大对各渠道商有很大的激励作用：

3.3.1 建立合理的返利机制，保障规范的渠道市场

返利是指企业根据一定的评判标准以现金或实物的形式给各渠道商奖励。返利系统的设计与窜货有直接的关系。建立合理的反利机制，激励和控制每个通道，因为对渠道而言回扣是一种额外的利润收入，而且门槛不高，只要销售目标的实现将有相应的折扣，这样可以鼓励每个通道的作用；但获得返利，不是一件容易的事情，尤其是高比例的返利，除了每个通道有销售需求，企业也应该要求每个通道都可以在市场上有严重的违规行为，否则将受到处罚甚至取消出口退税，从而保障了各渠道商合理的渠道市场。具体返利政策可以分为以下三类：

(1)季度返利。使用季度返利不仅可以在三个月的销售做了一定的渠道，也可以支持每通道三个月后，有利于企业反思和总结，前三个月的合作相互沟通的每季度末的渠道商，共同研究市场。季度奖应在企业的合适的形式，每个季度结束后的两个月内。

(2)年度返利。每个频道都在第一季度完成情况的销售渠道，企业选择某种形式的奖励兑现。企业年度退税和财务会计的各种渠道，便于计算营销成本，易指考虑诸如退换货政策，明确销售目标的因素，本年度退税的账面金额往往比较大，每个通道上的诱惑。通过每年的退税压力可以有效缓解流行的分期付款和抵押贷款来解决企业问题。同时，有利于企业的资金流动。

(3)退税的过程。此外，季度和年度返利，家电行业关注的退税，这样既可以帮助各渠道增加销售，又能防止渠道不规范运作，还可以培育有序的市场环境。这个过程可以用来设置返利奖励，如设置以下奖项。

渠道维护奖：为避免各通道货物滞留导致销售萎缩的产品基本工作之间的滞后，企业可以以“渠道维护奖”的形式激励各通道保持合适的产品有效，具有相当规模的渠道网络。

价格信誉奖：为了防止窜，价格混乱等不良行为，导致利润空间最终的损失，企业应建立信用奖。

合理库存奖：为了使库存更加合理，商品的正常周转，企业应建立合理库存奖，鼓励各渠道保持合理库存。

竞争合作奖：为了保证政策执行的每个通道的合理配合，广告和推广，信息反馈，建立协作奖，这可以加强渠道和企业之间的关系，并能淡化利益厂商之间的冲突[5]。

防窜货包括季度和年度返利政策，返利，最突出的是退税申请，不以销售为唯一的标准，但根据管理过程中需要对返利标准进行综合评估，建立所有的返利奖励的细节。退税可以提高各渠道的利润，提高渠道的销售积极性，还可以使渠道规范市场运作，培育健康的市场。

3.4 有效拜访各渠道商，协助管理各渠道商的下线客户，建立利益共享机制

针对各渠道商掌控下线客户用以向企业提要求的情况，家电行业可以采用规定企业营销人员定期进行各渠道商拜访的形式来建立网络资料，掌握各渠道商的下线客户，并根据下线客户的宣传能力，建立一定的返利制度，使各渠道建立共享机制。

企业营销人员在拜访各渠道商的同时要跟踪调查市场，拜访下线客户。一旦确定渠道的下线客户以后，就应立即建立下线渠道商档案，以做到对各渠道商的下线客户有记录，分析和管理的线下渠道的文件是对营销渠道的维护和管理工作的重要环节信档案不仅能反映信道的静态指标，又反映了信道动态情况。线下渠道档案除了记录名称，线下渠道的电话号码，地址和帐号信息基础设施，同时也增加了销售数据，动态数据，对线下渠道的动态实时更新和分析销售，从而为下线各渠道商和经营作出了指导，为下线客户带来精神或经济上的支持[6]。

4 结语

全文通过对家电行业现有渠道管理模式中存在的问题认真分析，明确了有效的渠道管理对企业发展的重要性和必要性，提出了家电行业可以从关注渠道的利益；援助辅导渠道的后台管理，满足其需求；完善返利政策，有效激励渠道；有效拜访渠道，管理渠道的下线客户四个方面来提升渠道管理。完善渠道管理是一个系统、复杂的过程，要求企业必须全方面考虑厂商的关系，扎实做好每个环节。当可持续竞争优势越来越难获得的时候，以渠道为中心的资源整合将成为一种强大的竞争优势。

参考文献

[1] 梅明平.渠道管理:厂家管理渠道的全面解决方案[M].北京:电子工业出版社,2006.

[2] 林伟.谁扁谁——渠道十五讲[M].北京:清华大学出版社,2005.

[3] 徐彬.企业营销渠道的变化与渠道管理思考[J].科技创业月刊,2010(12).

[4] 魏庆.渠道管理—动作分解培训[M].北京:北京大学出版社,2005.

[5] 李丽静,赵秀荣.论管理和激励渠道[J].科教文汇,2012 (7).

[6] 朱志明.渠道有效制衡厂商的4个关键[J].现代家电, 2011(2).

[7] 徐亮.健道科技公司快速消费品经销商管理研究[D].吉林大学,2009.

作者简介：欧阳胜(1981-)，男，湖南宁远人，讲师，博士生，主要从事电子商务、物流管理方面的研究。

基金项目：①湖南省教育厅课题：民族地区农产品流通模式创新研究(13c749)；全国民族教育研究课题(mjzxyb1414)；吉首大学2015年教学改革研究项目“应用型大文科综合实验教学平台建设研究与实践——以吉首大学为例”等资助。

中图分类号：F203

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)04(b)-013-04