对互联网时代下企业人力资源管理新模式的思考

陈 睿

(硅湖职业技术学院基础部，江苏昆山215332)

科学技术的每一次进步，总会对人们的生产生活带来显著的甚至是革命性的变化。劳动者的素质也随着每一次工业革命而不断提高，同时也催生出很多经典的人力资源管理理论和方法。随着网络技术的不断发展，人类社会更加依赖于其带来的便利，而网络技术革命同时也改变了传统的企业管理方式。

1 传统企业管理组织模式中的人力资源管理

企业管理是对投入和所拥有的不同资源进行有效管理的活动，所拥有的资源包括人力资源、生产、技术、营销、财务等。人力资源是企业管理活动中不可分割的一个重要部分，其重要的目标就是要实现企业运营过程中的人岗相互匹配。通过建立一套与企业战略目标相匹配的人力资源管理制度来指导员工的招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培养等工作，提高企业的生产劳动效率和经济效益，使企业的战略目标得以顺利实施。

传统的职能型组织结构分为三个层次:高层管理者、中层管理者和基层管理者，三者之间呈金字塔形状。处在组织中间的中层管理者天然地起到高层管理者与基层管理者之间的桥梁和纽带作用。中层管理者一方面要向基层管理者下达高层的重大决策并监督、协调基层的具体工作;另一方面要向高层反映基层中存在的问题，并以此作为高层进行决策的依据。一般而言，传统的人力资源管理活动也要按照这一组织结构进行相应的人员安排，制定相应的政策。

2 传统组织模式在当前市场竞争下所呈现出的不足及原因

首先，传统的职能管理模式层级结构多，管理架构臃肿。这导致信息的传递时间过长，响应速度慢，容易出现生产和销售脱节的状况。各部门之间的相互协作和配合较差，只着眼于本部门眼前的利益或效益，过分强调自己在企业运营中的地位和作用，忽略或不愿与其他部门配合，在遇到问题时相互推诿、扯皮，逃避责任，久而久之削弱了企业整体的利益。管理层级结构多，架构臃肿，人浮于事导致流程复杂，几乎所有工作都要逐层上报领导请示、批复之后才能处理，即使出现需要当机立断作出决定的事件也同样如此，造成办事效率低下。

其次，员工晋升途径不通畅，人才得不到尊重。一方面，在传统组织管理模式下，对于员工的晋升往往看中资历、经验等方面的条件，不公正、不透明的选拔方式和竞争环境对一些能力强、水平高的人会造成不公。另一方面，某些管理者在工作中不注重运用科学的方法进行管理，往往用简单、粗暴，甚至是压迫的方式管理下属员工。这就使得一些刚入职不久的新员工，甚至是老员工承受不了这种不公正的对待，从而选择离开企业。究其原因，其一是部分企业尚未建立和形成一套量化的、有效的、可操作的晋升评价体系与监督体系。体系节构不健全，缺乏有效的监督和管理，使得员工晋升和监督过程流于形式。其二是没有形成良性的、公平公正的用人环境和竞争体系。有些企业没有形成积极向上的企业文化，内部各种拉帮结派、勾心斗角、裙带关系的现象屡见不鲜，使得有能力、有水平的员工看不到晋升的希望，反而变相降低了企业的竞争力。

最后，忽略员工培训再开发工作。在传统职能组织结构框架下，企业更注重员工的管理工作，将员工视为人力成本而非人力资本，认为给予相应的报酬就是对员工负责，只考虑如何最大限度地利用员工的劳动价值，而忽略了对员工的后期发展。相当多的企业没有意识到员工创造的价值可以通过再开发来达到增值的作用，人力资源也是一种增量资源，同时也没有考虑到过度消耗员工的工作热情会让员工产生职业倦怠感，从而降低生产效率。人力资源管理部门没有根据企业的整体发展和工作需要制定一套合理的、有效的、针对性的中、长期培训计划，没有用“以人为本”的管理理念来做好员工的培训工作。制作培训计划需要进行调研，然而在实际操作过程中由于种种原因，调研所使用的方法相对简单，导致关键细节被忽视，调研得到的只是一些表面问题，不能掌握员工真正的需求，因此也就没有达到培训的目的。培训员工是一种投资行为而非成本付出，是一种激励员工、赢得和培养员工忠诚度的重要手段，是一种提高员工工作积极性、自主性、对自我价值的认识以及主人翁意识的方法。因此，企业人力资源管理活动有待新的变革。

3 互联网思维下的人力资源管理策略

网络时代的人力资源管理工作要以员工为中心，建立一个扁平化的服务组织结构，让高层和基层之间可以直接进行沟通，有利于为包括基层员工在内的各方面人才提供充分发挥作用和能力的空间。

首先，要重新构建组织架构，评估人员配置。中层管理人员是职级结构中最稳固和难以改造的，在进行改革过程中要充分考虑到他们的合理利益需求，做到人尽其才。人力资源部门在重新构建组织结构的过程中应根据新的经营模式，对资源进行重新分配，确立更加有效的支持业务发展的组织架构，同时也要充分利用网络途径，建立以员工为中心的扁平化服务组织架构。在人员配置方面，既要做到人岗匹配，充分发挥员工的主观能动性，给予员工最大程度的发展空间，使员工的潜能得到释放、个人价值得以高度实现;又要能够体现出灵活性，以适应不断变化的市场环境。通过建立高度柔性团队，立足于市场变化，对顾客的要求进行分析、判断和决策，以此抓住机遇。

其次，必须对人力资源管理战略作出调整。人力资源管理战略必须与企业整体战略相匹配，即做到纵向的匹配;同时，人力资源管理职能也要与企业内其他部门相匹配，即做到横向匹配。也就是说，要对现有的组织、人员、能力、制度、考评等进行一次梳理和重新定义。建立具有创新精神的企业文化，从而提升员工的向心力和凝聚力;建立新的绩效考核的标准、流程和实施方式，从而提高工作效率;建立新的薪酬体系和奖励制度，从而提高员工的满意度和提升企业的综合竞争力;建立新的考评和人才发展政策，从而吸引更多优秀人才的加入;设置灵活的时间管理机制，从而体现以人为本的企业管理经营理念，最终形成团队共赢的价值驱动观，全面取代论资排辈式的人才管理模式。

最后，人力资源部门要对自身进行改革，成为企业的战略伙伴、管理专家、员工的激励者和变革的推动者，将自己打造为一个能够提供更多服务、提升人力资源价值的部门。客户的忠诚是企业绩效得以实现的根本依据，一切改变都要以客户的满意度和产品为核心。要实现这一点，就必须依靠每一名员工的努力。员工表现的好坏和产出的高低直接反映在产品服务的过程和客户的满意度之中，企业人力资源服务应切实做好满足员工需求和实现其个人价值两个方面的工作。

［1］罗晓艳.新形势下企业人力资源管理问题及对策［J］.现代商贸工业，2014(1):107.

［2］张素珍.浅议企业现代人力资源管理的创新策略［J］.经济师，2014(1):227－228.

［3］董克用，李超平.人力资源管理概论［M］.3版.北京:中国人民大学出版社，2011.

［4］斯蒂芬·P·罗宾斯，蒂莫西·A·贾奇.组织行为学精要［M］.郑晓明，译.北京:机械工业出版社，2012.

［5］中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师(二级)［M］.3版.北京:中国劳动社会保障出版社，2014.