经济下行对船舶制造企业成本的影响及对策

【摘 要】 由于单件成本高，成本管理对船舶企业至关重要，订单式生产、产品研制过程中涉及多利益主体，让产品成本管理难以达到预期目标，特别是金融危机引起的经济下行，更使成本管理工作面临新问题：用户对成本影响力增强、人工成本上升和质量成本加大。文章对问题产生的原因进行了深入分析，并结合管理实践提出相应的对策。

【关键词】 成本管理； 船舶制造； 经济下行； 高端装备制造业

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）04-0088-04

一、引言

大力发展高端装备制造业是提升我国产业核心竞争力的必然要求和抢占未来经济、科技发展制高点的战略选择，对于加快转变经济发展方式、实现由制造业大国向强国转变具有重要战略意义。

作为企业竞争优势的重要来源之一，强于竞争对手的成本水平是超额利润的来源。特别是在经济下行的环境下，市场竞争异常激烈，如果企业未能成功战略转型，则成本高低会在很大程度上决定企业的命运。蔡瑞林等（2014）从低成本的角度专门研究了成本优势对制造业高端化的作用路径。

对船舶制造企业成本控制的研究主要有：陈占夺等（2013）从流程视角构建了全过程产品成本控制体系，吴君民等（2008）从作业成本法的角度提出了船舶制造企业的目标成本控制模型，后来吴君民等（2010）又提出了大型单件小批制造企业和谐成本控制体系，强调了激励决策支持系统的重要性。

由于经济下行对船舶制造企业产生了重大影响，因此也给成本控制带来了新的问题，但目前对此类问题的研究极为缺乏，实践管理者或是采用以往的已经不适合的成本管理理念，或是自己困难地摸索。

为此，本文旨在分析三个问题：经济下行时船舶制造企业的成本管理面临着什么新问题？为什么这些新问题会产生？为了解决这些问题，可以采取什么策略？

二、理论基础

（一）船舶制造企业成本控制的有关研究

船舶制造属复杂产品系统的一种，复杂产品系统（Complex Product of Systems，CoPS）是指研发成本高、规模大、技术含量高（技术密集）、用户定制、单件或小批生产的大型产品、系统或基础设施，包括大型电信通讯系统、大型计算机、航空航天系统、智能大厦、大型船舶、航天工程、海洋工程、电站等。复杂产品系统具有订单式生产、用户参与到整个产品的研制过程等特点。

我国船舶制造业复杂产品成本控制存在着仅重视企业内部控制、对供应商控制力度不够、控制起点太晚、诸多经营风险严重影响成本等问题。企业应调动整个价值网络中的所有利益相关者，包括供应商、经销商、合作伙伴和顾客在内，从整个价值网络的角度去审视成本控制和价值增值问题。吴君民等从作业成本法的角度提出了船舶制造企业的目标成本控制模型，后又提出了和谐成本在大型单件小批制造企业的应用问题，构建了大型单件小批制造企业和谐成本控制体系，强调了激励决策支持系统的重要性。蔡瑞林等从低成本的角度专门研究了成本优势对制造业高端化的作用路径，构建了低成本创新驱动制造业高端化的路径模型，揭示了技术“设计”市场和组织等管理要素的变革整合是低成本创新的动力源。

（二）成本竞争优势的理论基础

企业竞争力的最终体现是能够在长期意义上获取超出竞争对手的利润。在与竞争对手提供完全相同产品的情况下，如果企业的成本水平低于竞争对手，就会获取“超额利润”；反之，就会付出“超额成本”（如图1）。因此企业的成本水平是竞争力的重要体现，无论处于什么样的行业，成本比较优势都会带来纯收益。因此任何企业都不能放弃在成本节省上的任何机会。

值得注意的是，“超额利润”和“超额成本”的假设是提供与竞争对手完全相同的产品。如果企业提供产品的性能（确切地说是用户从企业所提供产品中获得的价值）劣于竞争对手，则企业不会获得“超额利润”。同样，如果企业提供产品的性能优于竞争对手，则不会承受“超额成本”的损失。

因此，企业实践者切不可只考虑降低成本，而忽略了用户从产品中所获得的价值。

（三）船舶产品成本构成及分析

船舶产品的成本构成可以按以下三个部分进行分类：一是物耗成本（约占总成本的70%）：包括钢材、型材、管材、电缆、油漆、五金等材料成本（材料成本占整个成本的比重较大，一般在37%左右），以及设备成本，包括轮机设备、电装设备、舾装设备等（设备成本约占总成本的33%）。二是制造费用，包括人工成本、动能成本、设备折旧，约占总成本的20%。三是专用费用，包括工装费、设计费、试航费、码头费、保险费、佣金、代理费等，约占总成本的10%。以上比例是以散货船和油船为例，因船型不同或时期不同，成本构成比例会有所变化。

由以上成本构成比例可以看出以下特点：第一个特点是物耗成本是重中之重，而物耗成本在设计阶段固化数量，在采购阶段固化单价，因此成本控制的主要时间点在研发设计阶段（控制重点是设计成本）和采购阶段（控制重点是采购成本）。需要澄清的一个概念是设计成本，本文所指的设计成本是指在设计阶段已经固化了的成本要素，比如在设计阶段已经确定了所需配套设备的数量和规格、材料的数量和规格，因为这些都属于成本要素，因此属于设计成本的范畴。第二个特点是成本项目繁杂，这不利于成本责任岗位的落实。第三个特点是由于生产周期长，成本预算的准确性难以保证，因此要考虑成本预算的弹性和成本控制的动态性。

三、经济下行时面临的新问题

船舶制造企业成本控制基础薄弱，如设计不经济、目标成本控制方法难以实现、标准成本难以应用、对经营风险没有控制机制和方法等。而金融危机引起的经济下行又带来了新的风险，给成本管理工作带来了新的难题。

金融危机发生以后，使全球经济处于下行阶段，而船舶制造为订单式生产，周期长、金额大、研制过程中用户和供应商的干涉力比较强，加之金融危机前盲目投资建设，出现了供远大于求的现象，这些因素的共同作用，给企业的成本管理工作带来了很多新问题。

（一）用户对成本的影响力增强导致物耗成本难以控制

按照波特的五力模型，用户对企业的影响体现在议价能力，但对船舶制造企业来说，用户的影响还体现在对产品研制过程的干涉。订单式生产、用户参与到整个产品的研制过程等特点，使用户在产品研制过程中可以方便地加以干涉，并对企业造成不利结果。

金融危机之前，造船产业链的下游，航运业一片繁荣，一些船型的投资回收期只需要5年甚至更短，而船舶的使用寿命一般长达25年。船舶投资回报率的高涨引发了船东造船的欲望，更有一些“炒船者”加入了造船的行列，投机需求使市场需求远超出了正常值。此时船东（特别是投机的“炒船者”）最关注的是能否有船位，能否早一点拿到船。船舶配套设备的性能，甚至是船舶质量本身，都被放到了次要位置。

金融危机之后，市场情况出现了大逆转，航运业由繁荣走向衰败，比如中国远洋巨额亏损事件、长航油运的退市风波，都生动而惨烈地说明了这一点。对已签订的合同，此时船东关注点已经转为能否将已签订合同的项目取消掉，能否晚一点接船以通过罚款减少一点损失，对于那些“炒船者”来说，更是想方设法使自己脱身。对即将签订的合同，船东除了尽力去压低船价外，最惯常的手段是要求提高产品性能、指定关键配套设备的供应商，以做到真正意义上的“高质低价”。

船东的这些行为对成本产生了两个后果。一是产品成本中的物耗成本加大，船东要求采购指定厂商的高性能高质量产品，这使船厂对供应商的议价能力大大减弱。用户议价能力增强、供应商议价能力也增加，船厂夹在中间，成本可控性必然很差。二是生产周期不可控，生产计划难以实现，导致建造拖期，使成本增加并负担巨额罚款。在生产过程中，由于船东全程高度参与产品研制，并会随时提出修改要求，而造船的法律基础将造船合同视为货物买卖合同，要求卖方保证所提供的产品无瑕疵，这对船厂来说极为不利。船东可以方便地采取利己的机会主义行为，导致建造拖期的风险后果。

（二）人工成本上升

尽管按照经济理论，在经济下行时劳动力成本应该呈下降趋势，但实际上中国的劳动力，准确地说是职业技能型劳动力已经极度短缺，导致了职业技能型劳动力成本上升幅度很大。以船舶建造需求最大的电焊工为例，在2008年左右为60元/天，而现在已经上涨到150元/天。

劳动力成本上升的另一个原因是“缺工成本”，其性质与“缺货成本”相同，都是对特定企业而言，因缺少关键生产资源而导致的成本上升。企业为了减少用人成本，多采用外包的用工形式，虽然这种用工形式使企业在人员管理上更加灵活，但带来的负面影响也是巨大的，一是由于没有稳定的劳动合同关系，外包工的流失率非常大，且是随机的、不可预测的，这导致了“缺工成本”；二是对质量难以控制，导致质量成本上升，外包工的流动性很强，质量责任追究不易落实。

（三）质量成本增加趋势明显

质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。具体可分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。

正如前文所述，在经济上行时期，用户与企业之间利益趋同。船东和船厂都希望多造船、早交船。与交船相比，小的质量瑕疵只要是不影响船舶的基本性能，都不会引起争议。然而，金融危机爆发后，从质量成本的角度发生了变化。

首先是船东变得比以前挑剔了，以质量检验手段之一的探伤为例，比例提高了近一倍，再如对打磨的验收，也由“睁一只眼闭一只眼”变成了“火眼金睛”。船东用超出正常标准的方式严把质量关，增加了船厂质量成本中的鉴定成本。

其次是供应商提供的配套设备和材料的质量下降，引起企业质量成本上升。市场萧条，船东要求船厂降低船价，同样船厂为了能够分散风险，会将风险向供应商转移，压低配套设备和材料的价格。一些自身管理水平不高的供应商，出现了赔本生意，为了能够减少损失，供应商或是降低配套产品的性能，或是降低产品质量，金融危机爆发后，此类事件开始层出不穷。配套产品质量下降，增加了船厂质量成本中的预防成本、内部损失成本和外部损失成本。

最后是施工质量下降导致质量成本上升。为了减少用工成本，增加用人的灵活性，“外包工”这一方式是中国制造企业最主要的用工形式。但是随着劳动力供求关系，特别是技能型劳动力缺乏，市场机制使工人对工资的期望提高；而另一方面，经济下行给船厂带来了巨大的成本压力，根本无法满足工人对工资的要求。这使得较高水平的技能型外包工流动到其他行业或企业，而补充进来的多是没有经验的“学徒”。为了应对劳动力缺口，“学徒”也直接上岗，这使施工质量下滑，质量成本加大。

（四）问题及产生原因汇总

对上述出现的三个新问题及产生原因的分析汇总见表1。

四、对策

（一）应对用户成本影响力增加的对策

用户因市场变化，对已订货合同在研制过程中不配合造成计划拖期、罚款。应对的最有效方法就是提高企业自身的管理水平。如果自身管理水平到位，所有的生产过程都严格满足合同要求，则用户也很难找到毛病。不考虑战略管理因素，提高自身管理水平的途径包括提高设计水平，责任清晰、简捷有效的各项管理流程（如设计流程、营销流程、采购流程、生产准备流程、生产流程等等），责权明确、高效的组织形式（既包括项目研制组织形式，也包括企业的组织架构），高效的生产模式，行之有效的绩效考核体系等。

用户因市场变化在新船订单中提出各种要求并指定供应商，使企业物耗成本增加。解决这一问题的最根本办法是企业要引领技术标准，打造细分市场的领先地位，从而一方面实现订单批量化、设计标准化，另一方面增加企业在技术谈判时的谈判强度，使用户客观上无法提出过分的要求。另外，用户的真正需求是产品为其提供价值的程度，如果企业提供的产品能够提升用户价值，用户主观上也就不会提出更改要求。这方面一个很好的例子是太平洋造船，由于推行“做细分市场的领导者”和“将简单产品做到极致”的理念，使其在细分市场（包括5万吨级散货船和海洋供给船）上成为了“技术标准制定者”，用技术领先成功地实现了订单批量化、设计标准化，有效地解决了用户对配套设备指定和提高性能的问题，并在研制过程中保证了生产计划的准时性。

（二）应对人工成本增加的对策

人工成本增加的根本原因是劳动力短缺，特别是高水平的技能人员（如焊工、管工等），因此应对措施要从两个方面入手：一是留住短缺的人，即高水平的技能人员；二是减少所需用人的数量。

为了留住短缺的高水平技能人员，需要改变简单“一包了之”的外包经济结算模式，推行“按质论价”、“按能论价”的模式，让外包工之间的收入拉开档次，真正有水平、干活质量好的要在收入上有所体现，这样就可以通过经济杠杆留住需要的人。

当然，最长期、最有效的方式是减少用人的需求，特别是对高水平技能人员的需求，而设计模块化、生产标准化、流程简捷化、生产批量化、责任清晰化则是达到这一目的的有效办法。

（三）应对质量成本增加的对策

用户提高验收标准致使质量鉴定成本增加。应对的最有效方法同样是提高企业自身的管理水平。

供应商提供次品使质量预防成本、内部损失成本和外部损失成本增加。供应商提供次品的原因是行业利润率下降较大，以及一些供应商内部管理不善，致使一些供应商采取利己的机会主义行为。建议的措施包括：首先应加大对违约供应商的惩罚力度，增加其违约成本，当违约成本加大到一定程度，供应商的违约收益就会变得很小，供应商就不会选择违约行为。其次是应该对供应商进行分类、分级管理。分类管理是依据设备的市场竞争程度，将所有的设备和材料分为完全竞争产品、垄断竞争产品、寡头垄断产品和完全垄断产品，根据产品的不同类别，分别采取不同的管理办法，如对完全竞争产品实行招标采购、对垄断竞争产品采取议价谈判、对寡头垄断产品和完全垄断产品采取战略联盟等。分级管理是根据供应商以往的信誉、自身的实力等将供应商分为A、B、C、D、E五类，A级是指信誉极好，可列入战略联盟、免检以及给予订货优先权的供应商；B级是指信誉良好，可考虑少量抽检以及给予订货优先权的供应商；C级需正常抽检；D级指需加以关注的产品，必要时需提高检验标准，并在以后订货中严格审查；E级是指有过不良记录或有重大违约倾向的供应商，需严格检验，并在以后的合格供应商名录中剔除。

施工者技能低造成次品率增加，使质量预防成本、内部损失成本和外部损失成本增加。施工者造成的施工质量下降，主要原因是施工者技能低。解决的方法之一是通过“按质论价”、“按能论价”的办法留住高水平的技能人员；其二是采取班组式管理办法，由高水平的技能人员担任师傅，通过在实际工作带徒弟提高施工人员的整体水平；其三是推行严格精确的实名责任制，即谁做的这项工作有清晰的记录，如果质量不合格则可以找到明确的责任人和责任班组；其四是对中间产品实行“按质论价”的计价模式，如果施工质量高，则在标准价格的基础上上浮，如果施工质量差，则在标准价格的基础上下浮，而不是简单地罚款了事；其五是设计模块化、生产标准化、流程简捷化、生产批量化，这些措施可以达到长效的目的。

（四）以目标成本管理理念建立动态成本管理体系

要以单产品成本为控制对象，应用目标成本管理理论，建立动态成本管理体系，在该管理体系中要充分考虑以下几点：

一是设计成本如何控制，由于在设计阶段决定了物耗成本中的数量和规格，并且设计质量对生产过程影响很大（这会影响制造成本），所以设计成本的控制是重中之重，具体方法可以采取“拉动式”设计理念，即“考虑生产的生产设计，考虑采购的详细设计，考虑经营的合同设计”理念。

二是目标成本指标责任到岗，一定要将所有指标按“谁决定花多少钱谁承担责任”的原则进行分解，这里的“谁决定花多少钱”并不是直观意义上的花钱，而是成本由谁决定。比如设备采购成本指标，数量和规格由设计者决定，所以因数量和规格而决定的成本就由设计者负责；单价由采购者决定，所以因单价而决定的成本就由采购者负责。再如动能成本指标，数量是由生产者决定的，所以生产者就要承担因数量而影响的成本指标，采购者承担因单价而影响的成本指标。

三是目标成本指标预算的弹性和动态性。由于研制周期长，在项目之初设定的成本指标很难满足实际的要求，为此一方面要求预算指标要有弹性，另一方面要求适时对指标做调整，再有是对超指标问题要有行之有效的管理办法（包括绩效考核）。对物耗超指标问题，可采用“权力上交、责任不完全免除”的控制办法。

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