观念冲突、企业家特质与民营企业控制权之争

谭跃 王翔

【摘 要】 以往关于我国民营企业控制权之争的研究多关注的是冲突各方的博弈和公司治理结构问题，鲜有涉及到思想观念和文化的层面。文章通过雷士照明三次控制权之争的案例，首先剖析了冲突爆发的深层次原因——我国民营企业家的传统观念与源自西方的现代企业理论的观念冲突，利益需求的冲突则是观念冲突的外在表现；然后剖析了冲突中折射出的民营企业家观念性格、法规意识、文化知识、行为方式等会阻碍公司规范运营、科学管理的特质；最后就提高民营企业家综合素质、完善公司治理、妥善安置控制权提出了针对性的建议。

【关键词】 控制权之争； 传统观念； 现代企业理论； 企业家特质； 公司治理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）04-0038-05

一、引言

近年来，民营企业中高层人员因争夺控制权而爆发“内斗”的实例并不鲜见。2010年，阿里巴巴创始人马云与大股东雅虎就阿里巴巴的控制权展开了明争暗斗，最终以马云成功捍卫控制权告终；同年，国美电器的创始人股东黄光裕与职业经理人陈晓之间爆发控制权之争，双方曾一度诉诸法庭，国美也因严重的内耗痛失行业霸主的地位；除了这些知名企业，在一些中小企业中，创业合伙人之间、创始人与投资者之间争权夺利的事件也屡见不鲜。

控制权之争背后是关于利益的争夺。掌握了企业的控制权，不仅能避免他人获取控制权后产生的委托代理问题，而且有权在企业经营中作出对自身最有利的决策，使企业能够遵照己方的意志进行经营，因此，控制权才成为许多民营企业投资者、管理者争夺的焦点。然而，“内斗无赢家”，控制权之争不仅损害了冲突双方最初的合作关系，导致两败俱伤，更给企业和市场带来了非常恶劣的负面影响。因此，厘清控制权的归属，妥善处理各方矛盾，降低冲突爆发的可能性，具有巨大的现实意义。

在我国的众多民营企业中，雷士照明（以下简称“雷士”）可谓是探讨“控制权之争”这一话题的典型案例。雷士多次成为资本市场关注的焦点，并非是由于其迅猛的成长和在行业的领先地位，而是由于其创始人吴长江与其他投资者的三次颇具戏剧性的“控制权之争”。

二、文献回顾与研究思路

公司治理是一个抑制管理层机会主义行为，妥善配置公司控制权和剩余索取权的机制，包括公司董事会功能、结构、股东权利等方面的制度规定，更广义地讲也包括法律、文化和其他制度性规定。公司治理存在的根本原因是公司中存在的委托代理问题。不同股权结构下的委托代理问题的参与者并不相同，表现形式也各具特色。由于本文主要涉及公司治理和民营企业控制权之争的相关理论，故在本部分对这两个方面的文献进行回顾。

（一）公司治理

传统公司治理理论认为，不同股权结构会导致不同程度的所有权和经营权的分离，主要包括三种情形：股权集中、股权分散与股权相对集中。

在股权集中的情况下，所有权与经营权两权合一，委托代理问题主要表现为大股东对小股东利益的侵占。LLSV对这一情况下的公司治理进行了一系列的研究，研究发现大股东有侵占中小股东利益的动机，而大股东所掌握的经营控制权为其实施“剥削”行为提供了手段和工具，侵占行为的具体表现为通过关联交易、长期借款、转移资产、大股东与管理层合谋等方式“掏空”公司，最终损害了公司价值和小股东的利益（La Port et al.，1998；La Port et al.，1999；Johnson et al.，2000；Jiang et al.，2010）。

在股权分散的情况下，所有权和经营权完全分离，会产生Jensen & Meckling（1976）所述的管理者（经理）与所有者（股东）之间的委托代理问题，即管理者有违背股东意愿牟取个人利益的动机和行为。由于股权分散，股东权力有限，无法对管理者实施有效的监管与控制，便产生了内部人控制的情况；另外，管理者会利用拥有的资源努力摆脱股东或董事会的控制，因此形成了管理者防御。在这种情况下，股东感觉利益受到侵害却无力反抗时，则会采取“用脚投票”的方式表达抗议。

上述两种情况下的公司治理问题受到学术界的广泛关注，不少学者对其进行了深入的研究。然而对于股权相对集中这一情形，以往文献则较少涉及。在股权相对集中的情况下，所有权与经营权部分分离，多位大股东所持有的股权相互制衡，依附于股权的控制权处于不稳定的状态，管理层也会利用资源和信息优势牟取个人利益，大股东与管理层、大股东之间、大股东与其他利益相关者之间的代理问题均可能引起控制权的争夺（祝继高、王春飞，2012）。

（二） 控制权之争

在我国，由于国有企业的最终控制人是国家，拥有绝对的话语权，国企高管仅仅是代理国家进行管理，其他股东也不具有与最终控制人抗衡的权力，因此国有企业中较难发生控制权之争事件，然而，在民营企业中并不鲜见。

王世权、牛建波（2009）基于扎根理论以雷士照明2005年内斗事件为例，探讨了利益相关者通过“关系治理”参与公司治理的途径；李文超（2014）以雷士照明2012年内斗事件为例，得出了相近的结论；张慕濒（2013）以同一事件作为案例，认为机构投资者崛起有助于提高公司治理效率、企业家资本运作与风险防范能力，但是创业企业家必须提升与资本博弈的能力。任汝娟（2013）以俏江南与鼎晖创投的对赌为例，认为创业者与风险投资者之间的矛盾是控制权分配的矛盾。祝继高、王春飞（2012）以国美电器控制权之争事件为例，探讨大股东对管理层的控制以及管理层摆脱大股东控制的相互博弈，研究发现在大股东相对控股的情形下，股权资本控制处于不稳定状态，社会资本控制成为控制权的组成部分，并对股权资本控制形成一定的替代效应。

上述文献大多局限于对于控制权之争本身进行分析，探讨冲突各方的博弈，极少涉及到民营企业中内斗事件频发的社会、文化的观念冲突、民营企业家个人特质等深层次原因。而关于民营企业家的研究，大多聚焦于对于民营企业家素质、学历等个人因素的探讨，极少将这些因素与民营企业中的控制权争斗进行联系，如宋宝香等（2011）通过对民营企业家身体素质、心理素质、品德素质、知识素质、社会素质和能力素质等方面的考察，发现素质现状并不尽如人意。本文将通过雷士内斗案例，发掘我国民营企业家的传统观念与西方现代公司理论的矛盾，通过分析冲突各方在观念、利益需求等方面的矛盾，剖析我国民营企业家的弱点，探求冲突爆发的深层次原因。

三、案例介绍

（一）公司概况

雷士照明（以下简称“雷士”）全称雷士照明控股有限公司，是一家在开曼注册、香港上市、生产研发基地和主要市场在中国内地、业务遍及全球的专业照明企业，产品涉及LED室内、商业、办公、建筑、工业、光源电器、家居等领域，尤其是商业照明一直保持行业领导地位。

1998年，吴长江与其两位同窗杜刚、胡永宏共同出资100万元发起设立雷士，企业性质为合伙企业。2002年，经股权调整，吴长江持股比例为33.4%，杜刚与胡永宏均为33.3%。公司成立的前几年，销售额每年以80%的速度递增，7年间增长了30多倍。雷士的快速发展得益于其成功的销售网络，遍布全国三十几家经销商的销售额占据了雷士在中国内地销售额的90%。

（二）事件介绍

1.第一次控制权之争

2005年，雷士已经颇具规模，在行业中也占据了领先地位。随着利润的不断快速增长，三位创始人股东开始在收益分配上逐渐产生了意见分歧：吴长江认为应将公司实现的利润用于扩大再生产，实现公司的持续增长和长远发展；而杜刚和胡永宏认为应多分红，使股东当前利益得以实现。双方因此产生了激烈的争执，杜、胡二人利用手中66.6%的股权通过了罢免吴长江的董事会决议，吴长江分得8 000万元后，被迫离开雷士。数日后，全体经销商、供应商聚集雷士总部，要求吴长江继续掌管雷士，否则经销商终止合作关系。最终，在外部人的支持下，吴长江重返雷士，而杜刚和胡永宏二人各分得8 000万元后，离开雷士，此时吴长江持股比例为100%。

尽管有经销商、供应商和银行的鼎力支持，支付1.6亿元现金对于雷士来说仍然是极为沉重的负担。为了筹集支付给杜、胡二人的1.6亿元现金并维持雷士的正常运作，2006年，雷士引入了外部资本——毛区健丽（亚盛投资总裁）用3.73倍市盈率的超低价格买入雷士股份，以共计949万美元获得了30%的股权份额；一个月后，软银赛富在毛区健丽的牵线下以5.65倍市盈率的低价购入了雷士35.71%的股份。在此后的发展过程中，雷士不断采用外部股权融资的方式筹集资金，并于2010年在香港联交所上市，吴长江的股权被进一步稀释到22.33%。表1为雷士成立以来股权结构演变。至2011年，引入产业资本施耐德后，吴长江仅持有15.3%的股权，对公司的控制受到极大限制。外部投资者的引入，为雷士第二次内斗埋下了伏笔。

2.第二次控制权之争

施耐德投资雷士后，与大股东软银赛富交好，并不断通过雷士的销售网络渗透其产品，经销商在销售雷士产品的同时，也在销售施耐德的相关产品，施耐德希望通过这种方式打开中国市场，建立品牌优势。而吴长江虽然持股比例大幅下降，但是仍在许多问题上“独裁”，无视董事会和上市公司规则，如在未经过董事会协商的情况下将总部迁往重庆、发放高管奖金，因此受到了投资者的指责，双方矛盾逐渐积累。吴长江由于持股比例下降，控制权被削弱，在与投资方的交锋中不断受到压制，最后，在2012年5月，吴长江被迫辞职，赛富亚洲基金创始合伙人、雷士非执行董事阎焱出任雷士董事长，施耐德高管张开鹏出任CEO。吴长江在7月发布的一条微博公布了其离开是阎焱等的要求，吴长江自身并无过错，也不接受阎焱公布的“三项罪名”。随后，雷士员工全部罢工，经销商停止下单并扬言愿与吴长江携手“再立门户”，供应商停止供货，并在雷士总部举行大规模集会。最终，阎焱等控股股东在各方利益相关者的胁迫下，成立临时运营委员会，任命吴长江为该委员会负责人，吴长江得以重返雷士。

吴长江第二次重返雷士后，受限于职位和股权比例，无权控制公司的经营决策，实际上丧失了对雷士的控制。在2012年底，德豪润达斥资16.5亿港元购买吴长江手中的雷士股权，成为公司第一大股东。在德豪润达的支持下，吴长江被任命为CEO，重新执掌雷士。然而在一系列的冲突和股权交易后，吴长江已经从一个创始人股东逐渐沦为了雷士的“打工者”。

3.第三次控制权之争

极具戏剧性的是，曾经鼎力支持吴长江的德豪润达，与吴长江相见恨晚、互称知己的德豪润达董事长王冬雷，竟然成为了第三次冲突的主角。2014年4月，王冬雷接替阎焱出任雷士照明董事长。合作之初，王冬雷与吴长江惺惺相惜，视对方为知己。然而随着股权变动，雷士控制权的易主，二人的矛盾逐渐暴露。

2014年8月，矛盾与分歧彻底爆发，王冬雷指责吴长江行为不当，违规将雷士商标使用权授予其名下的三个公司，企图利用职权转移雷士核心资产，并且违规进行巨额担保、关联交易、违规披露，牟取个人利益；吴长江却指责王冬雷经常越权管理，企图将雷士照明的核心产品都转移到德豪润达，进而掏空雷士，而且涉嫌侵吞德豪润达应向吴长江支付的1亿多港币股款。王冬雷在董事会作出罢免吴长江的决议后，到雷士的重庆办公处接管万州工厂，而吴长江拒绝交出万州工厂，双方为抢夺公章和营业执照发生斗殴。8月底，雷士照明董事会正式作出罢免吴长江一切职务的决议，但是吴长江拒绝履行董事会决议，霸占万州工厂与王冬雷隔空对垒，并扬言重夺控制权。在此次内斗中，全国38家经销商中有33家（占销售额比例90%以上）表态服从董事会决议，不再支持吴长江。随着调查的深入，吴长江操纵重庆雷士提供数亿元巨额担保的违规行为曝光，王冬雷将雷士总部迁回惠州基地，并于10月底完成了法人变更。此次内斗持续三个月，不仅使雷士错过了3个月的销售旺季，损失了数亿元的销售额，其品牌价值也大打折扣，市值大幅缩水，断供、停产、缺货更是使经销商、供应商、员工损失惨重。一场商战，看似王冬雷取得了最终胜利，实则不仅两败俱伤，众多中小股东与利益相关者也深受其害。

四、案例分析与讨论

雷士的三次内斗，分别代表了三种典型的权力之争：创业合伙人之间、创始人与外来资本之间、投资者与管理者之间的控制权之争。而三次内斗又颇具戏剧性，在前两次中，吴长江接受董事会决议被迫出局，却得到利益相关者的力挺重返雷士；第三次中，吴长江拒绝履行董事会决议，利益相关者却纷纷倒戈转向支持王冬雷。为何雷士屡次爆发内斗事件，而矛盾与纠纷不能依靠现代企业制度和法律来解决？除了公司治理结构存在严重缺陷外，创始人吴长江的观念、性格、个人特质和资方的“资本强权观”也起到了至关重要的原因。已经有相当数量的研究对改进公司治理结构这一主题展开过深入的探讨，因此本文不会从公司内部治理结构的角度展开详细的讨论，与前人研究不同的是，本文将以民营企业家的传统观念与西方现代企业理论的意识冲突为切入点，通过演绎不同观念引致的管理行为产生的矛盾，对雷士照明一系列内斗事件所反映出的民营企业家特质的不足之处进行分析。

（一）观念冲突

民营企业家由于其特殊的成长背景，容易产生思想观念问题，如个人英雄主义、理想主义和赌徒心理，这极易导致独断冒进的行为方式，加剧心理所有权（Pierce et al.，2003）的影响力，使企业家在控制权受到威胁时发生更加激进的管理者防御行为。加之许多民营企业家缺乏现代经济管理理论等方面的系统学习，缺乏对企业管理的全面认识，仅是通过摸索来积累管理经验，大大增加了管理的主观性和盲目性。另一方面，在我国，关系机制和声誉机制的存在使得社会资本在一定程度上能够替代正式的法律、规章制度（罗党论、唐清泉，2009），这使得企业家能够凭借其拥有的社会资本和声誉来对抗规则和制度，增加了具备较多社会资本的民营企业家漠视规章制度、独裁专行的可能。

然而，在源自于西方的现代企业理论中，由于投资者承担了公司的“剩余风险”，因此理应由其获得“剩余控制权”和“剩余索取权”，其核心结论是“资本强权观”和“资本至上观”。以GHM理论为核心的产权理论认为企业只不过是投资者追求利益最大化的技术和制度工具，尽管此理论受到了质疑与批判，但是它的核心思想——资本掌握话语权，被资本界所继承。另外，西方的企业管理理论讲究“规则至上”，这与我国传统观念中讲究“人情世故”的“关系文化”大相径庭。

民营企业家的传统观念与西方资本理念的冲突在雷士照明的第二次内斗中得到了淋漓尽致的体现。吴长江曾在访谈节目中公开表示，他不迷信“现代企业管理”，以“人格魅力”塑造“公司文化”，用感染员工的方式进行管理，这一点在阎焱等投资者看来是荒诞的。在雷士照明中，吴长江一直倡导“家”文化，将身边的员工、供应商、经销商称为“兄弟姐妹”，且以“一家之长”自居，他也坦言喜欢被人称为“大哥”，对雷士有很深厚的感情。这种“江湖风格”的管理和处事方式使得吴长江与公司员工、上下游企业等利益相关者建立起了“亲密”的关系，许多人为吴长江的个人魅力所折服。然而外部资本入主雷士后，吴长江并未适应角色的转变，仍然认为自己是雷士的家长，在管理上依然自作主张，以至于多次发生无视董事会和上市公司章程的行为。对于毛区健丽、阎焱等投资者来说，投资雷士照明只是为了资本增值后赚取投资回报，当他们感觉吴长江的管理行为威胁到他们的利益，便企图夺取经营控制权，使企业按照他们的思路来发展。他们本以为利用手中的股权通过罢免吴长江的董事会决议即可获得公司控制权，然而，中国的“关系文化”却狙击了他们的行动，吴长江多年积累的社会资本在其“落难”时挺身而出，这是深谙西方经济管理理论和资本运作的投资者始料不及的。在此次争夺中，吴长江注重维护社会资本，却因自我定位不清、蔑视规则遭到驱逐；投资者遵守规则，却因忽视中国社会注重的“关系资本”而无法掌权；从这个层面上讲，双方均因局限于自己的观念，忽视对方的观念，而遭受重创。

（二）利益需求冲突

在雷士第一次内斗中，吴长江与两位同窗因股利而产生分歧，吴更关注公司发展以获取长远利益，而杜、胡二人则希望获得当前利益，双方观点不同导致矛盾爆发；在第二次内斗中，投资者将利益着眼于获取投资收益，而作为创始人的吴长江却从掌控经营、行使权力的过程中得到满足，当吴长江的行为影响到投资者获益，投资者的行为又限制了吴长江行使权力，双方的矛盾爆发；经历过第二次内斗后的吴长江已经明确意识到雷士不再是自己的了，自己仅能获得较小份额的经营成果，这削弱了他努力经营的动机，于是便利用手中的权力进行了违规授权、违规担保等一系列代理行为，以牟取个人利益，但是这些行为侵犯了王冬雷的利益，因此爆发了第三次内斗。综上所述，正是因为不同的思想观念产生了不同的利益需求，各方为满足自身利益需求而发生了对抗性的行为，最终导致了争夺控制权事件的爆发，因此观念冲突是内斗爆发的根本原因，而利益冲突则是观念冲突最外在的表现。

（三）民营企业家特质的不足之处

雷士一系列的颇具代表性的内斗事件折射出了我国民营企业家特质方面的不足之处。

1.不成熟的企业管理理念，过于理想主义。吴长江倡导以文化管人，不以制度管人，然而当企业规模逐渐增大，文化无法掌控细节，而制度的实施却可以落实到细节。长期以来，吴长江都是以“江湖气概”与各利益相关者接触，他的“人格魅力”虽然两次帮他重返雷士，然而当事情触及利益时，这种基于信任和崇敬的关系，则变得非常脆弱，正如一位雷士员工曾在访谈中表示：“吴总是一个颇具个人魅力的人，但是我们还要吃饭。”由此可见，以信任为基础的社会资本并不稳定，当触及利益底线，这种资本会迅速瓦解。英雄气概或许能增加个人魅力，但是企业管理不能全靠江湖义气，也不要幻想文化可以代替制度来规范企业的运作。

2.缺乏与资本博弈的能力。由于债务融资的门槛较高，许多民营企业在有融资需求时选择通过风投、私募等方式进行股权融资，这一行为导致了创始人的股权被稀释，对公司的控制也大大削弱。甚至有一些不懂资本运作的创始人认为：公司是我创立的，即使卖掉股份，只要由我经营，公司仍然是我的。当创始人与资方出现意见分歧时，失去控制权的创始人才感受到资本的来势汹汹，但是悔之已晚。在雷士内斗案中，吴长江在急需资金时将大比例的股份贱卖，虽然解了燃眉之急，但是没有考虑权益融资的代价，也没有考虑到产业资本入股的威胁，这为其以后的控制权之争埋下了隐患，也充分反映了我国民营企业家在资本面前的幼稚和无知。

3.莽撞草率，感情用事。王冬雷在吴长江第二次内斗陷入困境时，与吴商谈仅两个小时，就决定以16.5亿港元收购雷士股份，这一行为太过草率。两人合作之初，王冬雷与吴长江相见恨晚，互称知己，因此将经营大权完全托付给吴长江，缺乏应有的监督，待违规行为发生后，才有所察觉，这充分体现了王冬雷的感情用事，有失理性。这种情况在我国民营企业中并不少见，许多企业是由同学、朋友、亲人合伙创立，起初各方基于感情和信任将权力交托给他人，当出现意见分歧或利益纠纷时，争得面红耳赤，斗得头破血流。在商场上，感情用事会引起盲目，运用规则更能妥善解决权责利的问题。

4.漠视法律、规章，独断专行。在民营企业家中，有相当一部分人是不懂法律的，其能力和胆识结合早年的时代背景，造就了他们的成功，自我归因偏差使得他们将成功归结于自身才能，从而形成了过度自信的心理，因此许多企业家的行为表现出明显的独断专行。吴长江绕过董事会，将总部迁至重庆、未经董事会批准便发放高管奖金、违规品牌授权、拒绝履行董事会决议、霸占重庆基地等行为均是其漠视法律规章、独断专行的具体表现。

五、结论与建议

雷士照明爆发的一系列内斗事件，不仅反映了我国民营企业混乱的公司治理结构，更体现了民营企业家的传统观念与现代公司理论的冲突，以及由观念冲突引致的利益与需求冲突，暴露了我国“草莽英雄”式的民营企业家普遍存在的弱点。针对上述分析发现的问题，可以从以下几个方面着手，以完善民营企业公司治理，妥善安置控制权。

首先，民营企业家应着力提高自身素质。鼓励非经管类学科出身的企业家接受系统的管理学、经济学教育，培养企业家基本的经济管理思维、资本运作知识和持续学习能力，纠正民营企业家传统观念中不适用于现代企业管理的部分，克服特质中的弱点，提高法律意识和风险防范意识、培养契约精神，使企业依照规章制度规范运营，在此基础上再进行企业文化的教育。

其次，创始人、投资者应关注对于控制权的掌控。从维护创始人控制权的角度来看，应谨慎引入外部投资者。创始人通常关注的是公司的长远发展，以实现创立时的愿景；外部投资者往往关注的是手中股权的回报，因此较为看重短期盈利，这种情况下，如果引入的外部投资者获取了公司控制权，则极有可能发生短期行为，有损企业的发展，甚至超过了融资带来的好处。因此，创业者在引入外部资本时，应对融资的收益和控制权被削弱的成本作出审慎的权衡；转让多少股权，是否能继续保留最终控制权，也是必须考虑的问题。从维护投资者控制权的角度来看，应注意权力的制衡，并尽量掌握公司的核心资源。创始人在企业发展过程中积累了得天独厚的优势，当投资者不直接控制公司经营时，应当建立分权制衡制度，防止经理人权力过大，发生损害投资者利益的代理行为；此外，掌握公司的核心资源对于维护控制权具有重要意义。

再次，采用权责利明确的控制权结构。在创始人想要保留对公司的控制却不得不进行外部融资且投资者无意干预公司经营的情况下，创、投双方可以协商采用“同股不同权”的股权结构，即创始人所持有的股份在投票时占有更大的权重，如Facebook等互联网公司普遍采用的双重股权结构和阿里巴巴采用的合伙人制股权结构。在采用上述特殊类型的股权结构时，应在公司章程、股东协议中明确各方权责关系，投资者要做好放弃投票权、仅通过分红或股票增值带来收益的思想准备，并对管理团队的实力作出合理的判断。

最后，日常经营中注重与相关者关系的维护，获取内外部利益相关者的支持。雷士内斗事件足以说明，当众多利益相关者掌握企业重要资源并结成一致行动人后，能够产生巨大的力量。因此，希望掌握控制权的创始人、投资者应当在经营活动中兼顾相关者利益的实现，以降低控制权博弈中社会资本对于股权资本的替代效应。

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