江门供电局协同办公机制研究

2015-03-03梁华

中国高新技术企业 2015年36期

梁华

摘要：随着我国社会主义市场经济体制的日趋完善，国企改革和电网改革大幕拉开，企业在市场竞争中的主体地位逐渐突出，在这种潮流的涌动下，电网面对的市场环境更加多变，创先工作进入新的阶段，对工作质量和效率要求越来越高，需要多部门的通力合作，同时客户的要求不断提升，地市局必须通过部门协同不断提升服务水平。

关键词：江门供电局；协同管理；协同办公机制；流程梳理；协同考核文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）36-0166-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.36.082

近几年来，在网公司和省公司的指导下，江门局结合自身情况通过创先，不断提升营销、生产、物流、安监等部门的管理能力，有效地贯彻落实网省公司中长期发展战略，但随着创先工作的不断深入，新时期对江门局的管理提出了新的要求，需要江门局提高内部沟通效率和降低内部沟通成本，从而提升内部协同工作能力，帮助各部门充分发挥能效，才能顺利地适应新时期的挑战和要求，借此，江门局开展协同办公机制研究，通过梳理跨部门的管理流程和业务流程，归纳总结导致职能部门协同管理中存在的问题，分析对应的问题原因，通过制约机制设计、协作流程梳理以及协同文化搭建等方法对部门协作问题加以解决，提升江门局协同管理水平，为江门局新阶段的工作开展打造了良好基础。

1 江门供电局协同管理现状分析

1.1 确定协同管理问题

通过对调研的资料中提到的问题进行横向和纵向的分析汇总得出协同水平不高的两大问题维度：

第一，协同意识问题，主要是指配合部门的配合意识不足，针对配合意识不足的问题，项目组进行了问题解构，通过分析发现配合部门的意识不足主要是配合部门和协同业务之间没有利益关联，具体来说就是配合部门不需要对协同业务的完成结果进行负责，所以协同动机不足。

第二，协同方法的规范性问题，主要是指现有的协同工具不能满足业务实际的协同工作需求，具体表现为三个方面：（1）牵头部门和配合部门在协同业务运作中权责不清，牵头部门负责什么工作，配合部门负责什么工作没有真正地梳理清楚，导致很多工作区域模糊，相互推诿，难以落实；（2）牵头部门没有对配合部门的交付物提供清晰的交付标准，这种标准包括交付的质量、交付的时间，由于有时候牵头部门没有明确，配合部门难以提供真正符合工作需要的交付物，导致多次的返工；（3）信息孤岛问题，即部门间没有建立起良好的工作沟通渠道，导致信息不统一、滞后等问题，影响协同业务的开展。

1.2 识别协同管理问题原因

结合上述的分析结果，项目组对问题进行具体化，使相应的问题体现到制度机制层面，梳理出江门局在协同管理上的不足，从而为协同问题的解决提供思路，具体分析结果如下：

第一，部门间目标不一致，在一些涉及跨部门的业务目标及流程时，需要大家共同承担目标和指标，但习惯性本位主义的存在，使得他们往往从自身的业务视角出发，对共同目标的理解有偏差，尚未达成共识，目标不一致进一步引起部门之间的服务关系不明确，即建立在共同目标之上的部门主次关系不明确。

第二，省公司组织壁垒严重，部门之间沟通不畅。上级部门在制定某项制度时，不仅未考虑到地市局等执行部门的实际情况，还缺少与同级部门相互沟通、确认的工作，直接导致地市局在执行过程中发现新制度与其他制度不一致，而某些部门以未得到上级通知为理由不认可的情况。

第三，配合部门和协同业务之间没有利益关联，具体表现为两个方面：一方面是协同业务，没有纳入配合部门的绩效考核，从而使协同业务和配合部门存在利益脱钩；牵头部门没有权利对配合部门进行利益牵制，从而弱化了牵头部门在协同业务中的统筹能力。另一方面，协同文化在协同业务中发挥的力量不足，导致部分员工在配合工作中的配合意识及动机不足，在双方无利益关联的情况下，意识上积极性又不高，协同业务的执行很难达到最优。

第四，配合部门和牵头部门之间权责不清、交付标准不清、信息沟通孤立问题，具体落实到制度上表现为三个方面：（1）缺少权威的权责、标准发布机制，现有的协同任务分配、确定等都是通过私下的沟通，没有通过发布机制进行具体化、规范化，这是导致协同工作矛盾的重要机制原因；（2）沟通渠道存在壁垒，牵头部门与配合部门沟通不充分，导致配合部门对于配合工作的工作标准、工作质量、完成时间要求等方面不够清晰，进一步导致最终工作成果难以满足牵头部门要求；（3）缺少中立、权威的仲裁机构进行协调，当协同方和配合方就协同任务的分配等问题产生分歧，没有相应的机构或者机制进行调节，不利于部门层面就相应的协同问题达成共识。

2 构建协同管理机制

2.1 建立组织保障

在局层面建立长久性的协同管理领导委员会，主要在局层面协调部门间的协同问题，同时针对每个重要的难点的协同业务建立临时性地协同业务临时领导小组，利用临时领导小组让业务层面的协同工作内容显现化、规范化。

2.2 协同业务管理机制

进行业务层的协同管理优化，识别重点协同业务，建立相应的流程管控机制，提升业务层的协同水平，具体的工作步骤如下：

第一步，识别重点协同业务：让业务线条的牵头部门和局领导结合实际，对协同业务进评估、删选，形成重点协同业务库。

第二步，确定重点业务后，各业务部门利用流程分析工具把业务分解成若干阶段活动进行梳理完善。江门局对已经纳入协同业务库的协同业务要进行规范管理，即要求各入库协同业务库的业务牵头部门要和配合部门进行充分沟通，沟通后，编制相应的协同业务计划，具体的协同业务计划表格内容如下所示：（1）协同业务名称：主要由入库协同业务的牵头部门填写，填写格式为“XXX协同业务”；（2）具体工作内容：主要由牵头部门填写，填写内容为概况描述协同业务相应的工作内容；（3）牵头部门：主要由牵头部门填写，填写内容为自己的部门名称；（4）工作成果和目标：主要由牵头部门填写，填写内容为协同业务要取得的目标，其中目标描述需要尽量的指标化和量化；（5）里程碑：主要由牵头部门填写，需要把整个协同业务分解成若干的关键任务节点，其中节点划分可以按照业务时间流程或者任务横向任务分配构成进行分解；（6）里程碑交付物：主要由牵头部门和配合部门协商后填写，主要明确交付物的事项，其中要确保交付物划分的颗粒度要足够细化，使每项交付物只由一个配合部门的岗位负责，从而达到责任到人，利于任务的落实和监控；（7）交付时间：以牵头部门为主，配合部门为辅填写，表明该里程碑交付物的交付时间最晚是多少，注意事项交付物的时间要尽量明确到最小的单位，不能过于模糊，这样有利于任务的完成和管控；（8）交付质量：以牵头部门为主填写，主要向配合部门提供里程碑交付物的质量标准，使配合部门明晰基本的质量，防止一些配合部门因为对交付质量标准不清而导致的返工，提供工作的效率；（9）配合部门岗位：由牵头部门填写，主要确定每个交付物对应的唯一的交付部门和交付部门岗位，从而使这责任落实到个人层面，利于任务的管控和跟踪；（10）对应的考核指标和考核权重：确定交付物可以量化的考核指标，注意这个指标不是每个交付物都要有，指标内容主要由牵头部门和配合部门根据实际业务情况协商得出，并作为未来部门互评的考核指标之一，同时，以牵头部门为主，配合部门为辅填写，明确对应交付物的指标考核权重，作为未来协同评价考核的要求。

第三步，过程监控：结合各部门的职责，机制运作管理小组定期对协同业务流程的流程节点执行情况进行检查和评估，建立全流程管理机制。

第四步，构建持续完善机制：构建两大长效机制：一个是协同业务库完善机制，定期对协同业务库的内容进行评估，对于新出现的协同业务进行添加；另一个是协同机制的完善，包括对原有协同机制的修改以及对新协同业务的机制、流程的添加，江门局根据实际情况进行机制和业务库的动态更新。

2.3 业务协同运行评价

即针对纳入重点协同业务库的业务构建协同业务管理的绩效评价体系，绩效评价是协同组织和目标管理的结果衡量，是对协同管理相应员工的约束和激励，主要从过程评价和结果评价两维度建立协同业务评价的指标体系，一改从前只对牵头部门进行评价的做法，把协同业务表现结果纳入到配合部门的绩效考核，同时提升牵头部门对配合部门的绩效评价权重，通过上述两个措施，建立配合部门和协同业务之间的利益捆绑，并把评价结果纳入部门组织绩效，对协同管理相应员工的约束和激励，提升各部门员工协同的动机和意识。

评价计算公式：

单项协同任务中牵头部门得分=0.3×配合部门对牵头部门打分+0.7×该项协同任务完成结果评分

单项协同任务中配合部门得分=0.7×牵头部门对配合部门打分+0.3×该项协同任务完成结果评分

3 规范流程梳理步骤和方法

为了进一步识别现有问题流程的问题点，江门供电局规范了流程评估方法：

3.1 识别核心短板流程

流程评估诊断主要是针对主导流程而言的，通过讨论与分析，与理想状态相比，识别现有的核心流程，核心流程识别一般遵循三大原则：（1）重要性原则：与公司核心增值业务相关性大；（2）增值性原则：改进潜力大；（3）问题性原则：绩效低下，问题很大的流程。

3.2 识别流程问题

在识别出关键的问题流程之后，组织流程相关人员使用通过头脑风暴法、集体讨论确定流程表象问题，讨论时遵循三点：一是一个问题现象只有一个焦点、不要间断、不要盘问；二是按照流程的每个节点进行讨论；三是对相互重叠的问题表象进行合并整理，对问题现象进行归类排序，分清属于流程相关问题还是流程非相关问题，对于流程非相关问题删除掉，并按照问题严重性进行排序，并形成流程问题罗列表。

3.3 问题表象挖掘

分析核心流程中可能存在的问题后，只是解决问题的第一步——“发现问题”，即认识到事情出现了不应该出现的情况。

找出根源问题：对流程表象问题进行重复的询问、解答，直到很难用一个明确的答案回答为止，最常用的方法是追问法，即至少连续追问5个为什么？

3.4 问题原因陈述

原因陈述可以先按照鱼骨刺图方式表达，然后进行归纳。

具体的步骤如下：先发散（广度）→找出可能的原因→头脑风暴法，集体讨论→再归类（层次）→形成鱼骨图。

这些原因错综缠绕，如果要深入分析，必能分出层次来。因此，如果原因已明确化，则有必要划分一下层次。我们建议按分以下6个类别：（1）流程与制度；（2）组织与人员；（3）材料与设备；（4）信息系统；（5）方法；（6）外部原因（供应商、客户、政

策等）。

具体分析评估内容和步骤包括如下五点：（1）流程步骤评估：即评估流程步骤是否增值？是否可以删除、简化与合并？是否可以标准化？是否可以在信息系统中实现自动化？业务流程是否足够简单？在尽可能简单的前提下，是否满足外部或者内部法律法规要求？（2）流程上游方评估：即评估流程上游是谁？上游流程的产出是否明确界定？输出什么？为完成本流程，对于上游流程的产出有什么基本要求与特殊要求？（3）分工和岗位评估：即评估部门职责是否交叉或者缺失？岗位设置是否合理？人员编制是否充分或者冗余？人员能力是否胜任？（4）流程下游方评估：即评估流程客户是谁？为他创造什么他所认同的价值？下游流程需要什么产出作为输入？对于该产出有什么基本要求与特殊要求？（5）信息和表单评估：即评估数据是否来源唯一，是否存在冗余？是否存在数据传输断点，在多个信息系统多次人工输入输出？IT支撑业务信息化程度？信息系统成熟程度？纸质表单设计是否合理？是否存在无用信息或者遗漏重要信息？同一信息是否重复填写不同表单？

3.5 流程改进建议

针对列出的每个原因，通过讨论，提出初步的优化思路。包括优化建议、主导部门、配合部门，具体如下流程问题优化表所示：

4 结语

在各个子系统内搭建横向的协同机制，并利用评价考核进行利益捆绑，在一定层度上解决了原先各部门协作意识不高、动机不足，协作时工作内容不清晰、交付标准不明等问题。

未来江门局还需做好以下工作：（1）细化现有的标准机制，特别是在协作运作环节配套的管理工具不大成熟，标准不够清晰，缺失简单有效的模板；（2）持续进行信息系统化的建设，提升的信息的同步性和权威性；（3）强化协同文化方面的提炼建设。

参考文献

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