营业网点综合竞争力提升研究

□张星宇 吴波

营业网点综合竞争力提升研究

□张星宇 吴波

本文以农行无锡滨湖支行营业网点为例，剖析当前影响网点发展的深层次问题，提出了网点综合竞争力提升的解决方案以及需要突破的难点。

营业网点处于银行业竞争的最前沿，也是商业银行最重要的服务销售渠道，其综合竞争力直接关系到商业银行整体的竞争力。本文结合农行无锡滨湖支行实际，就营业网点综合竞争力提升进行研究。

一、网点综合竞争力的SWOT分析

本章基于SWOT分析法对滨湖支行网点现状进行具体剖析，通过分析网点经营优势和劣势，挖掘潜在机会和威胁，将网点的外部环境和内部资源有机结合，探索网点综合竞争力提升的方向。

（一）优势分析

1.农行品牌优势。资金实力雄厚，“两网”优势突出，主流银行地位稳固。据数据统计，滨湖支行存贷款总额连续多年稳居区域内同业第一，在当地政府、企业、客户、同业中具有美誉度和影响力。

2.客户基础较好。滨湖支行成立超过30年，有着广泛而稳定的客户资源，与各级政府均建立了良好的合作关系，与区域内利税百强企业的合作面达到80%左右，与区域内科研院所、学校、医院等机构客户合作面不断扩大，并拥有一批忠诚度较高的个人客户。

（二）劣势分析

1.网点布局不够合理。滨湖支行虽然网点数量众多，但网点布局不够合理，部分区域网点分布过密，业务吃不饱且存在内耗。有些网点地理位置选址不优，竞争能力先天不足。

2.对公业务资源匮乏。滨湖支行所在区域属于无锡新城区，尚处于经济结构转型阵痛期，近六年来超过1000家工业企业的外迁，导致对公客户的流失和业务资源的大幅萎缩。目前滨湖支行对公客户主要是中小型企业、房地产和机构类客户，缺少三级核心客户的支撑。

3.内控风险隐患不断，精力分散。从2014年营业网点风险隐患综合治理情况看，排查发现问题较多，绝大部分属于制度执行不到位。个别员工“三项违规”现象仍未彻底杜绝。

（三）机会分析

1.人口集聚红利。无锡市滨湖区拥有得天独厚的自然环境资源，是无锡高端人士居住的首选地，区域内高端楼盘包括万科魅力之城（总面积134万平方米，总套数10000套）、太湖国际社区（总面积109万平方米，总套数8000套）、融创天鹅湖社区（总面积102.7万平方米，总套数9000套）、观山名筑（总面积80万平方米，总套数5470套）等，再加上市政府迁入后对周边产业的带动和人气的聚集，滨湖区将成为人口最集聚的地区，为农行大力发展个人业务提供了良好机遇。

2.城市化进程中的各种建设机遇。无锡市滨湖区原有经济业态以工业制造业为主，随着地区二产转三产规划业态的调整，带来众多基础建设的机遇。政府方面有土地整理、拆迁安置房建设等需求，房地产方面有大量优质房地产商的入驻，企业方面有退城进园搬迁的需求，为银行提供了众多的金融业务资源。

（四）威胁分析

1.同业竞争激烈。区域内有28家金融机构，其中两家银行的市分行座落在滨湖区（恒丰、浙商），是同业竞争比较激烈的地区。随着太湖新城金融街区的日益成熟，更多市分行级银行将进驻，加剧同业竞争。

2.对传统银行的依赖度降低。滨湖地区金融创新比较活跃，各种创投机构、信托证券、基金保险公司云集，对传统银行的依赖度降低。

二、网点综合竞争力提升的解决方案

（一）提升目标

网点综合竞争力提升的目标是需要将数量众多的传统低附加值的交易型网点转型为高附加值的客户关系管理和服务网络，满足客户不断增加的需求，为客户提供更加细分和个性化的产品组合和服务，提升网点的运营效率和客户满意度，增加销售，提升银行业利润。

（二）总体思路

提升网点的综合竞争力要按照“提升零售、做强对公、优化服务、夯实基础”的理念，着力强化网点营销、服务、管理和信用业务初级调查的基本职责定位，实施分类推进，加强客户建设，优化业务流程，拓宽服务渠道，完善体制机制，努力提升市场竞争能力、价值创造能力和风险防控能力。

（三）主要措施

1.加强和完善网点分类管理。

（1）明确分类标准。所有网点都是综合性网点，同时开办对公业务和零售业务，提供小微企业信贷、对公结算和对公产品销售等基本服务。按照经营规模大小将网点分为A+类、A类、B类和C类四个档次，实行差异化管理。

（2）建立网点提升计划。推进A+类、A类网点巩固提升、率先发展，支持B类网点强化功能、加快发展，帮助C类网点找准定位、有效发展，立足现有对公业务发展网点、推进网点、零售网点的梯队建设，有序推动网点提档升级。

（3）特色定位，明确发展重点。根据网点所在区域资源禀赋和金融生态环境，在营业部、开发园区、重点乡镇、科技支行等特色网点定位的基础上，进一步细分市场，瞄准目标客户群，确定网点差异化功能定位，打造“太湖新城旗舰展示中心”、“社区金融便利店”、“专业市场网点”、“科研院所网点”等特色网点，实现客户和业务的特色化经营。

2.突出人才队伍建设。

（1）网点负责人至关重要。一要明确网点负责人的任职资格要求，注重“德、能、勤、绩”，选拔品德端正、工作能力强、有责任心的人担任网点负责人。网点负责人可以跨一级支行交流，由市行统一调节，以解决有些支行没有合适人选，有些支行合适人选多但干部岗位编制少的现实矛盾。二要加强对新任职行长的帮扶指导。支行层面由支行行长、部门负责人定期谈心谈话，经常现场走访，了解工作中的实际困难，帮助分析解决。市行层面对网点行长进行长期系统性的培训，可按照任职年限的不同，分为任职1年以下、任职1～3年、任职4～5年等，按类别特色提供有针对性的岗位培训。在网点负责人后备培养中，注意加强多岗位的交流，加强本部与基层的上下交流，以增加处理事务的大局观及业务的全面性。

（2）人员配备配齐配优。按照A+、A、B、C四类网点分类，分别配置合理数量的内外勤人员，特别要配齐配强客户经理。客户经理的配置除按网点分类标准配置外，可增加特别条件，如每10个信贷客户必须配备1名对公客户经理，对公存款5亿元以上网点，必须配备专职负债业务的客户经理。探索建立客户经理的准入和退出机制，任命实行资格准入，不合格则淘汰，以保持队伍的整体素质和构建压力氛围。淘汰的客户经理可以回流至柜面、大堂等岗位。

（3）优化柜面劳动组合。重视低柜和贵宾窗口的服务水平，用高素质的专业人才为贵宾客户提供金融增值服务，让贵宾客户得到高附加值的专业金融服务。

（4）提高对公客户经理工作效率。目前客户经理案头事务较多，内勤化现象严重，对客户经理的营销精力牵扯较大，工作效率不高。一是要对客户经理案头工作进行梳理细分，对于简单的机械劳动，如信贷业务办理过程中涉及的资料扫描、信息录入等，可以尝试服务外包或者设立客户经理助理，以释放客户经理的时间。二是对部分业务简化办理手续，如对日常转贷的调查报告可以适当简化，不必如年度授信报告般详实，主要反映客户动态变化，减轻重复工作量。三是加强客户经理的工作标准化管理，明确各项业务办理的标准时间，切实提高工作效率。

（5）加强网点后备干部的培养。一是对各条线业务素质、工作业绩排名靠前的员工，动态纳入后备人才库，对特别优秀的客户经理、柜员可分别提聘至网点行长助理、运营副主管岗位进行网点管理能力的培养。二是在每年的招聘中加大对本地新大学生的录用力度。与外地生源的新员工相比，本地新员工在语言、社会资源、文化背景上都占有优势，在与客户交流、营销时更容易取得认可，在职业规划及成长中能与单位获得更多的双赢。

3.加强网点功能提升。

（1）优化网点布局。网点布局优化主要包括两方面：一是撤迁低效益的网点，对低效网点重新规划发展模式。选址不佳、后续潜力不足的网点可以迁址或发展成为社区银行；部分网点可以按区域将信贷业务集中办理。二是按照市场态势合理选设新的网点。随着太湖新城众多楼盘的建成，人气日渐集聚，选择优质地段大力发展金融便利店前景看好。

（2）促进物理网点与网络银行的结合建设。一是进一步加快推进ATM机、POS机、自助银行、手机银行和网上银行建设，减少网点人工处理一般性业务的压力，发挥网络银行的影响力和传播力。二是大胆突破，充分利用新设备，逐步引进存单处理机、存折存取款机等机器设备。三是引导网点根据不同的目标客户制定差别化的服务，提升对高端客户的服务力度，提高服务的效率。

（3）完善网点对公功能。一是在网点物理功能建设中，成立并完善网点对公业务的专区服务。在网点柜面设立专职的对公窗口，对无贷户日均存款规模达到包户要求的企业，实现对公窗口定向服务，减少对公业务的等待时间，避免高价值无贷户的流失。二是完善网点大堂的对公功能。明确大堂经理与对公柜员是对公客户日常维护的协助者，也是日均存款100万元以下客户的责任人，防止网点对公业务职责只由网点行长和客户经理两类人承担的现象。在网点内实行以对公客户经理—大堂经理—对公柜员为组合的工作机制，横向沟通对公业务，深入挖潜对公需求。在大堂内营销传统的对公结算类产品，提高客户的满意度；在大堂外有针对性地营销对公信贷产品，提升客户的认知度。三是整合零售型网点的对公信贷业务。对物理距离相对集中，业务定位主要为社区银行，法人信贷户在3户以下的网点，可以探索信贷业务集中办理，由一名法人客户经理集中负责，以加强业务专业性和提高效率，同时有助于网点客户经理腾出精力从事无贷户营销维护等工作。

（4）加强国际业务功能在网点的延伸。在跨境人民币迅速发展、外汇衍生交易产品需求大增的形势下，发挥网点面广量大优势，及时给网点（特别是重点开发区等）扩充功能，赋予其跨境人民币结算和外汇交易权限，以满足新时期客户汇率避险需求，扩大市场份额。

4.夯实客户基础建设。

（1）提升对公客户覆盖面。营业网点要统筹谋划客户发展战略，做好市场细分，动态调整金融生态图，按年制订客户覆盖目标，全力组织实施对公客户营销。要注重对大项目、大客户的拓展力度，提高在区域主流经济中的占有率。同时，网点要定期收集同业信息，及时了解市场动态及农行市场地位，了解同业业务拓展措施和对公产品，根据同业措施的市场反响，适时调整农行服务不同客户的发展策略。

（2）加强客户关系管理。一是完善包户包效机制，将包户管理落到实处，注重对客户开展“一对一”的营销服务与维护，提高客户维护的专业性和连续性。二是提高金融产品覆盖率，先从有贷户入手，制定客户综合回报台账，统计金融产品覆盖情况，逐个明确营销目标。

（3）建立分层营销机制。对各类客户建立对应的分层营销维护制度，明确责任。尽量减少岗位变动，保持包户的稳定性和考核的延续性。网点负责人是大中型客户关系维护的第一责任人，要与当地政府、重点客户以及当地主流保持紧密联系，面对客户能够“走得进、说得上”。网点客户经理是对公客户的日常维护责任人，要加快业务办理速度，遇到问题第一时间通知网点负责人协调解决。客户经理面对自己的包户客户时，对有贷户应做到三个“摸清”和一个“掌握”：即摸清客户的开票销售、摸清客户的人品口碑、摸清客户的用信品种和掌握客户的时点和日均存贷比。对无贷户应做到三个“了解”和一个“提升”：即了解客户在农行的服务需求（如网银、代发工资、理财等）、了解客户在他行的金融合作（如贷款、存款、理财等）、了解客户高管人员的社会关系及个人爱好和提升客户的日均存款贡献份额。大堂经理与对公柜面是对公客户日常维护的协助者，也是日均存款100万元以下客户的主要责任人。对公客户维护情况需纳入网点晨会和夕会内容。支行公司部是组织联动营销的责任部门，每周至少两次对辖内重点客户进行联动营销，包括与本级行其他部门以及上级行相关部门的联动，并做好事后反馈。

5.完善考核机制。

（1）完善考核办法，建立科学、健全的考核体系。采取定性指标和定量指标相结合的考核方式，促进网点效益和管理能力同步发展。建立考核后评价机制，深入分析各岗位间收入是否与其工作内容相匹配，避免考核平均化，影响考核公平性。

（2）细化考核模块，实行分层管理。通过设立不同的考核体系、产品计价和管理模式，引导综合型、零售型网点不同的业务发展方向。一是提高零售型网点在零售类指标的得分占比和计价标准，引导零售型网点将工作重心转移到个人、电卡业务上。二是通过实现岗位间差异化计价标准，明确各岗位职责，提高网点运作效率。如适当提高高柜柜员的业务量工资标准，降低计价工资标准，促使高柜能更好、更快地做好柜面业务，服务好客户；适当提高低柜柜员的计价工资标准，降低业务量工资标准，促进低柜营销产品、转推荐功能的建设。三是通过产品计价月月直接兑现到人，以点带面，促进全行员工的营销积极性。

（3）提高客户经理穿透比例，充分将包户包效制度落实到位。一是包户绩效考核以包户客户的日均存款增量为主兑现存款工资，另通过考核客户产品交叉销售率，做到公私联动、高效高质；二是加大客户经理包户绩效考核和计价工资的占比，强调岗位履职考核，提升客户经理能力建设。

（4）建立以价值创造为核心的网点考核机制。要将效益类指标纳入综合绩效考核中，今后应逐步提高效益类指标在工资、费用资源配置中的挂钩比重，建立以价值创造为核心的考核机制，推进网点价值创造能力的提高。

6.提升基础管理。

（1）增强对网点的管控支持力。重点突出三方面的工作：一是深入基层、网点和员工，下沉领导管理责任；二是网点穿透式考核的完善；三是进一步加强对网点的营销支持，建立上下联动的营销机制。

（2）提高网点的风险防控力。一是加强对网点领导班子及重要岗位人员的管理，强化对基层员工的关心，通过轮休制度、家访制度、谈心制度，及时了解员工动向；二是突出网点重点风险点的提示，及时帮助网点梳理风险点并加大问题整改督查力度。

（3）加大对网点的资源配置。逐步将网点分类与网点服务设施建设、营销宣传费用等资源分配挂钩。对A类及以上网点在财务资源、信贷政策、营销支持等方面给予优先支持。

（4）进一步加强网点支部建设。优先发展思想进步、业绩较好的优秀员工入党，在网点全体党员及青年员工中形成争先进、讲奉献、比贡献的良好风气，形成党员带头营销的氛围；围绕内控和业务发展，扎实开展党支部日常活动，突出党支部在网点发展工作中的核心作用。

三、要突破和解决的难点

（一）人力资源需进一步优化

一是大堂经理人员不足，全部精力用于人员的分流，无法做好营销工作。建议按网点业务量配备大堂经理，同时完善大堂经理对公业务工作职责。二是老龄员工的安排，对现已不适应基层一线工作的年龄大的员工，如何发挥他们的余热，安排合适的工作岗位，是目前支行在人员使用上遇到的突出问题。

（二）柜面效率需进一步提高

一是整合柜面操作系统，使操作界面简约化，减少操作系统切换与登录的耗时，优化操作流程。二是提升集中作业办事效率，目前集中作业还处于探索磨合阶段，业务审核重复劳动，办理效率不提反降，应重新整合集中作业流程，提高效率，提升客户体验度。

（三）联动营销需进一步加强

对部队、科研院所、学校、医院等系统性客户加强上下联动，自上而下建立营销小组、执行小组，针对客户需求提供一揽子服务方案，同时建立定期沟通联系机制，提高解决问题的效率。对企业客户加强与兄弟金融机构的横向联动，如农银基金、农银租赁等，发挥资源整合优势，切实提高市场竞争能力。

（作者单位：农业银行无锡滨湖支行）