应收账款流程再造应用研究——以T公司为例

电子科技大学成都学院 何 颖

一、引言

20世纪80年代，流程再造的变革大部分以失败而告终，但是并没有影响流程再造理论的发展。流程再造的方法理论上是正确的，只是由于公司间的差别，导致每个公司都有自己所独有的企业文化和特点，对流程再造的时间节点和需求不尽相同。最早的流程再造可以说是在理论执行过程中遇到了误区，不过在以后发展中很多公司在流程再造过程中取得了相当大的成功。流程再造是一个循序渐进的过程，需要随着时间和空间的变化寻找或者发现流程再造的突破点，即使在某个阶段流程再造取得了一定的成果，也许未来随着环境的不断变化已经改造过的流程会变得不完美，甚至变成阻碍公司发展的流程，因此，必须掌握流程再造的精髓，找准关键控制点。

二、案例分析

（一）T公司简介 截止2014年，T公司已经发展到160人的规模，销售人员85人，研发人员15人，技术人员35人，生产人员15人，行政、财务人员10人。拥有独立研发能力，拥有专利技术十几项，和同行业竞争对手推出新品的时间接近同步。在细分市场能排到前三名的位置。产品扩展为全线视讯设备研发生产商，拥有DLP背投拼接、LCD液晶拼接、LED户外显示、边缘融合产品等，并推出“一云三端”、“物联网拼接”等差异化产品。在市场上有一定的影响力，公司业绩保持每年98%的增长速度。和多家银行取得合作关系，拥有一小部分银行贷款，自有资金实力不断增强。公司员工平均年龄27岁，大部分管理人员来自知名大学。随着业绩的不断增长，企业也慢慢渡过创业期，开始步入成长期。

目前，企业仍然是一家偏重销售的公司，在销售政策上未能重视应收账款的收款条件，导致销售部为了业绩的增长，不断降低收款条件，虽然销售额呈迅速增长的势头，但是应收账款的增长幅度大过业务量的增长，因此给企业的流动资金带来了很大的压力。公司虽然具有一定的规模，但是对上游供应商的控制仍然很小，需要全款采购核心设备，对供应商的负债较小。为了拓宽融资渠道，与银行等金融机构取得初步合作关系，但是由于企业资产少，抵押物价值较低，对于无形资产抵押，金融机构又很难接受，融资出现困境。

（二）T公司应收账款流程再造

（1）战略决策。公司高层对应收账款问题进行问题分析，明确应收账款流程中出现的问题，确定需要进行应收账款流程再造，符合公司的整体战略，在管理层会议上得到一致认可，于是开始启动应收账款流程再造项目。

（2）流程再造计划。公司就制定应收账款流程再造计划表，如表1所示：

在高层会议上，确定项目负责人为公司副总w先生，同时成立流程再造小组组员，由财务部经理、法务部经理、销售总监、技术部总监任组员，三个部门各抽调一名业务能力强的员工配合，项目小组共8人，组织结构见图1：

表1 应收账款流程再造计划表

图1 组织结构图

确立流程小组后召开第一次会议，讨论有关方案、考评指标及整体工作计划等内容，并在会议上强调应收账款回款的重要性，宣传此次流程再造的目的和对公司的影响。

应收账款流程再造中销售部作为催款源头，承担主要责任，其余部门给予积极配合，形成提前预警。

应收账款的账期减少会影响销售的增长，但是公司综合考虑了各项因素之后，认为目前销售的增长较其他企业数增长，每年保持98%的增长已经远远超出市场平均水平，但是应收账款的账期如果继续延长，会影响公司正常供货，导致资金紧张，甚至资金链断裂，那么公司赚再多的钱也很有可能无法兑现，将面临企业倒闭的风险。因此现阶段必须要延缓销售增长而加快应收账款的收回工作。最终企业确定的考核指标为：应收账款回收期减少10天；应收账款周转率提升2%；应收账款占销售额比重下降2%；超过期限应收账款全部责任人必须得到及时处理，超过期限3个月以上的应收账款全部起诉，超过期限1个月以上的应收账款发放催款函。

（3）分析现有流程。如表2所示：

表2 现有流程

现有流程的指标如下：应收账款回收期为126.94天；应收账款周转率1.76次/年；应收账款占销售额比重为57%；超过期限应收账款靠销售个人责任心，经常有没人理的情况；坏账金额占销售额的5.9%。

现有流程的问题是，应收账款后期催款无人问津。销售部只负责提升销售业绩，对于尾款催收不重视；财务部看到应收账款不断上涨，但是又无力解决；技术部根本没有应收账款催收的意识；法务部无法得到有效材料进行起诉。针对以上问题，公司决定对现有流程进行优化，进行再造工作。

（4）流程再造。流程小组针对现有问题组织三次会议进行讨论：

第一次会议主要针对现有流程的信用期限进行讨论。在第一次流程小组会议后期组长给销售部、技术部、法务部和财务部各自布置了一项任务，就是以各自的角度对流程进行优化，设计新流程要能够解决现有流程中的问题。

第二次会议销售部、技术部、财务部和法务部的同事开始介绍自己的流程并做以简要说明。

首先是财务部，制定的流程如图2所示：

图2 财务部制定流程

财务部的流程很简单，其认为应收账款只会影响企业的资金流，企业应该把应收账款降至最低，甚至没有，这样对整个公司最有利，能节省法务和销售后续的工作难度。但是财务部也承认肯定会继续恶化销售业绩。但是从感性评判，销售业绩的减少是可以接受的，应收账款的周转率会加大，公司可以适当降低销售价格，以此来挽回销售业绩的负面影响。

流程再造小组对财务部提供的流程进行分析，认为财务部的流程设计过于简单，未考虑销售业绩的影响，虽然能有效解决应收账款问题，但是付出的成本大，无法在现阶段实施。就公司提供的产品特性而言，也不现实。产品特性要求必须要有专业的施工团队才能完成安装调试工作，其他人无法完成，如果客户购买商品后无法获得保障是不会付款的。因此，财务部设计的流程虽然解决了应收账款的时间问题，可以有效缩短，但是不适用。

然后是销售部，销售部经过内部协商，得出的流程图如图3所示：

图3 销售部流程图

销售部的流程比较激进，认为销售部的主要工作就是做好销售，其他事情不负责，如果客户不支付货款则公司直接起诉即可，和销售部无关，让法务部负责收取尾款的工作即可。工程一旦施工完毕，则表明公司已经完成销售的所有工作，客户就必须付款，如果不付款公司直接起诉也属于合情合理。

流程小组讨论后认为：销售部作为和客户沟通最为频繁的部门，必须时刻和客户保持沟通，不仅要把项目的协调工作做好，还要紧密跟进后续工作，只有这样才能提升客户满意度，让客户有信心再次购买公司产品。另外，在收款过程中与客户沟通是必要环节，如果都不能保证贷款收取的顺畅，那就很难保证二次销售的成功。销售部的流程再造方案未提供实质性的解决办法，不适用现阶段。

其次是法务部，设计的流程如图4所示：

图4 法务部流程图

法务部认为法务需要做好起诉工作，但是之前还需要对客户进行信用评级，根据不同的信用程度确定不同的付款条件，如果客户的信誉度太低，那就要对此类客户承担严格的付款条件，必须达到100%的全款后才能发货，把公司的风险降至最低，这样能确保大部分的客户按照规定的时间支付我方货款。如果不能支付货款，就向客户发放催款函件，如果继续无效则向法院起诉。由于客户的信用等级都已经评估过，被起诉客户的偿付能力仍然具有一定的保障，不会因为胜诉而无法取得应有的补偿。

流程小组对法务部提供的流程进行深入分析，认为法务部的流程考虑的问题比较多，对事前控制起到了很好的作用，企业不用再被动的去处理问题，而是可以主动的发现问题并规避问题。如果发生起诉事件，对公司的影响已经降低了。法务部的流程再造设计解决了客户质量的问题，能有效降低应收账款的收取时间，具有参考价值。从技术操作的角度上，该流程可以完成。

最后是技术部，设计的流程如图5所示：

图5 技术部流程图

技术部流程在技术上进行了创新，在工程施工过程中对软件进行了加密设置。从技术角度上讲，由于我方提供系统软件，对软件加密操作上比较容易实现，而且加密的时间可以灵活调节，按照合同的约定在某个时间要付款，那么在此期间就必须付款，如果不付款则客户的整个设备无法运行，在客户处也仅仅是个摆设，无法进行任何操作。以技术强制客户支付货款。

根据流程再造小组的讨论，认为技术部提供的解决方案非常有效，对公司的成本也是比较低的，可以施行该项措施，如果该项措施实施对法务部和销售部都能减轻相应的工作量，不用再发愁时间的问题，有了强制时间的限定，法务部门也能按时收款，不用担心客户赖账。客户购买的设备少则几万元，多则上百万元，大部分处在30-50万元，客户也不会因为一小部分货款的原因而让购买的整套设备处于闲置的状态，对公司整体利益也是不利的。

综上所述，财务部设计的流程再造方案只考虑了财务部处理的方便性，给公司整体减少了风险，但是给销售部带来了难题，现阶段无法实现。而销售部一味追求销售业绩，不关心公司的应收账款问题，把后续复杂的收款工作交给法务部。法务部设计的流程还算不错，考虑到了事前控制问题，对应收账款的催款工作带来非常积极的影响。技术部设计的流程考虑了软件的方法，让客户按时付款，且不用担心客户不支付货款，给公司带来了一定的优势。虽然四个部门都是站在自己的角度考虑问题，但是都说出了本部门想达到的要求和实现方法。综合四个部门的想法，需要设计一个能综合考虑以上各项因素的方法。

第三次会议综合考虑财务部、销售部、法务部和技术部设计流程中的优缺点，制定了一个新的流程，方案如表2所示：

表2 应收账款收款流程

此流程解决了之前流程中缺点，对所有环节设定了相应的责任人，应收账款无法收回，能对相应的责任人进行处罚。内部流程才有邮件方式，收款步骤到哪一步都需要进行邮件往来，以确认相应责任人进行下一步操作。技术部、财务部、法务部、销售部都设定了各自的考核指标。技术部对所有施工项目均需要设定使用期限，财务部在应收款前10天就要通知相应的销售部同事催款，如未能催回，销售部在10天内向法务部申请催款函，30天转到法务部，由法务部整理材料向客户提起诉讼或者仲裁。解决了原有流程中无人负责应收账款的现象，对于应收账款的收回提供了有效保障。技术部用时一周完善软件的开发工作，保证做到能在施工完毕后设置加密功能，根据客户的付款进度完成解密的工作。

（5）新流程实施。新流程已经制定完毕，那么就要进行流程的导入，为了减少对整个公司的冲击，仍然采用循序渐进的方式，让新设计的流程试运行，在新流程试运行阶段流程再造小组还要进行现场指导，即时解答有关问题，并实时收集和分析试运行过程中出现的问题。在现场指导阶段，大量销售部同事表示反对，认为不相信客户，为客户设置障碍，客户不同意，影响客户满意度。技术部需要改进软件设置，增加了工作量，财务部和法务部需要随时关注客户信息和收款情况，都存在不适应的情况。但是经过1个月的试运行后发现，并未对客户满意度产生影响，只是对一些想赖账的公司产生了影响，整个流程保证了公司的利益，对于此部分客户不给予账期，降低了违约风险，给法务部减少了工作量。实施过程获得了大家的认可，并能严格执行下去。经过1个月的试运行阶段，新流程进行正式移交，所有部门的接口人必须按照流程规定的步骤进行，按规办事，有法必依。对违反流程规定擅自做主的人处以100-300元不等的罚款，对认真贯彻新流程的同事给予300-500元的奖励。新流程实施过程中的难点就是让各环节的接口人认可流程，改变习惯，对此流程再造小组制定了几个关键控制点，对整个流程的变化进行细致分析。

（6）评估与改进。新流程执行半年后，最初设定的指标再次进行测算，得到以下结果：应收账款回收期由126.94天降低到24.55天，减少了102天；应收账款周转率从1.76到3.8提升2.04；应收账款占销售额比重从57%下降到26%下降31%；超过期限应收账款全部有责任人，能够得到及时处理。对于没有无人管理的呆账，超过期限3个月以上的全部起诉，超过期限1个月以上的发放催款函；坏账从流程改造之前的300万元（销售额5110万元）减少到流程改造之后的70万元（销售额6720万元），比例从5.9%降低到1.04%，降低了4.86%。

根据公司目前的情况，现有流程基本满足管理需要和资金需要，解决了部分资金问题。后期公司需要对所有收款数据进行信息共享，让销售部、财务部、法务部和技术部都输入到一个数据库中，及时更新数据库中的数据，其他部门人员登录系统后可随时查看目前状况。对于坏账比例的评估无法进行，因为当年的有些合同需要一定期间才能收回尾款，此部分为质量保证金。所以近期的应收款无法评估坏账的情况。

三、结论

在此次流程再造过程中，T公司主要改造了两个方面的内容：一是技术上的；二是管理上的。从技术角度分析，对客户的使用加以限定，使用了控制器加密的设置，应收账款收回可以解密，无法收回的客户无法使用，使尾款得以顺利收回有了一定的保障。从管理角度分析，对所有的客户进行评级，因公司的产品存在再次销售的比重较大，需要一些固定系统集成商作为长期客户，对这部分客户开始进行信用评级，确定不同的信用期，对拥有良好信用的客户可以放宽付款条件，对于第一次或者没有良好信用记录的企业给予从紧的付款条件。此外，对于各环节的相应责任人制定了相应的奖惩措施，拖延收款的给予处分并罚款；对所有应收账款在到期前10天进行预警，以免到期后无法处理，进入起诉程序。从以上两个方面对应收账款的管理，加快了应收账款的流转速度，使企业进入了一个良性循环。

［1］方少华：《业务流程咨询方工具与案例》，经济管理出版社2008年版。

［2］凤羽翚、李严锋、叶琼伟：《业务流程管理》，清华大学出版社2009年版。

［3］李国良：《流程制胜——业务流程优化与再造》中国发展出版社2010年版。

［4］石惠波：《如何进行流程设计与再造》，北京大学出版社2009年版。

［5］田智慧、王玉荣：《流程管理实战案例》，机械工业出版社2007年版。