双轨制营销管理

蔡泽平

对一个企业而言，销售接口从初创开始就存在。企业成长至一定阶段，通常要革新业务部门结构：1）在销售部增加市场功能，往往因用人所短而失败；2）另外设置独立的市场部，又因沟通不畅而不得其终。

企业要长期发展，与客户沟通是一个持续过程，要有全面的视角。在巩固销售部的前提下，设立市场部是必然的选择。问题是本该和谐的部门体系，在实际运作中总是配合脱节，让经营者深感头疼。

市场部与销售部构成整体营销体系，一宏观一微观，是相辅相成关系。如何使其达到水乳交融境界，其实质是建设一套行之有效的营销管理系统。营销双轨制管理是一个可行的选择，有助理清二者关系，提高营销效率。

一、双轨制管理

双轨制管理指设立市场部与销售部，市场部沿着自己的管道与客户沟通，销售部沿着自己的轨道与客户沟通，形成两条平行的沟通路线，两班人马都是一线队伍。

而单线型管理不一样，虽然也有两个部门，但它通常是销售部承担业务压力，在前面与客户沟通，市场部则在后方活动，不直接在前沿收集信息。其优点是与客户沟通方式灵活，行动迅速，缺陷是整体效率不高，企业经营风险大。而采取双轨制管理，则能带来诸多收益：

·客户与公司有多条沟通窗口，信息反馈及时。

·市场部参与一线沟通，有直接的市场感受，能获取一手信息。

·市场部与销售部在沟通中合作，能在较大程度消除信息不对称，避免业务不必要的摩擦。

·与客户沟通初步上升到公司高度，客户关系更加稳固。

双轨制管理存在两条路线，两个部门的行动是互相支持的。具体在建设双轨制系统时，需要把握四个原则：

·业务不重叠。市场部与客户是项目合作关系，业务侧重营销漏斗上方；销售部与客户是事务合作关系，业务侧重营销漏斗下方。两部门协作沟通时，业务自然统一；分别沟通时，职能界定清楚，不允许交叉。

·辐射一个基调。无论是市场部声音，还是销售部声音，必须是一个基调。漏斗上方信息以市场部为主，漏斗下方信息以销售部为主。

·共同参与方式。在销售部与客户沟通过程中，有接口吸收市场部参与。在市场部与客户的沟通过程中，同样有接口吸收销售部参与。各自轨道均有开放接口，主方是责任方，另一方是顾问方。

·在进程上契合。在营销战略进程里，市场部侧重于面，销售部宜提前支持，汇总各自信息。在信息传播上，销售部侧重于点，市场部宜前方开路。在关键项目进程上，两个部门宜共同研究方案，强化整体形象，促成业务成交。

在双轨制管理里，两个部门都面向顾客，分别沿着各自的轨道与顾客接触，两条轨道是平行的，力量是有机相加的。虽然在各自轨道上的行动不一样，但在每个行动模块中，几乎都是一种团队合作，具体表现在信息沟通、活动执行、形象推广等方面，此乃一种现代营销的行动地图。

为使两个部门充分合作，仅有此地图还不够，还必须理解市场部与销售部差异，以及各自的管理模式，以一种包容的心态合作，方能产生真正的营销力量。

二、协作从换位思考开始

市场部和销售部就像两个不同性格的人，各自有不同的思维方式，各自有不同的才能专长，完全消除其间摩擦不可能也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，保持一主轨道一辅轨道；什么范围内又该让两个部门进行协作，拉近两条轨道距离。

市场部成员多具有“想在脑子里”的性格特征，具体行为表象有：我做方案，一定能理顺；能想能写，富有创意；冷静分析，资源整合；有财务意识，懂得成本控制。

单线制管理时市场部不认可销售部，他们认为销售部过分依赖直觉，得出的结论不可靠，而且工作方式不规范。采取双轨制管理，要求市场部更为开放，主动与销售部沟通。

·市场部做促销方案，请销售部提建议，完善方案。

·参与销售，到一线去市场调研，使信息更有说服力。

销售部成员多属于“喊在嘴边上”的性格特征，具体行为特征有：我做业务，一定能摆平；能侃会玩，富有热情；善解人意，有亲和力。有竞争意识，懂得自我激励。

单线制管理时销售部不认可市场部，他们认为市场部过分注重数据，只会坐在办公室里，搞出一些不实用的报表，忽略市场细节，方案与销售没有直接关系。采取双轨制管理，要求销售部从大局出发，积极与市场部配合。

·向市场部提建设性想法，而不是只抱怨他们的方案。

·在第一时间反馈信息，而不是大叫大嚷。

·具有很有市场眼光，不是简单意义上的销售。

·意见不一致时，用理由说服别人，而不是非理性地攻击他们。

市场部和销售部都要进行换位思考，在自己的轨道上做事，同时关注另一条轨道。市场部要了解销售部的困难所在，知道他们最关注的是什么；销售部要了解市场部的作业特征，主动配合他们的活动。

沟通有助于换位思考，正式沟通可采取系统培训、业务交流和联席会议等方式，非正式沟通可才采取咖啡馆交流、假日郊游方式。

三、市场部管理及对销售的贡献

双轨制管理要良性运作，需要解决两个问题：1）正视两个部门的行为差异，采取不同的管理方法；2）一条轨道必须对另外一条轨道有贡献，双方受益是强化合作的基石。

市场部业务建立在信息的基础上，通过对大量数据的收集、整理和分析，发现最本质的原因，提出可靠的结论，由此策划针对性方案。市场部与销售部注意力不在一个焦点上，他们关注一个面，注意顾客的同化，着重过程的优化。

市场部管理通常采取过程管理，在每个流程里发挥团队智慧的力量。对市场部而言，需要改进的是成员的专业技能，还要培养深入市场了解情况的习惯。市场部的开放性应该体现在管理过程中，对顾客的认识没有一定量的把握，很难把握其同化方向。

优秀的市场部有一个313原则：勾勒3年市场增长点与需求变化点；预测1年重点目标市场及市场成本控制；

指导3个月市场活动及费用预算。没有量化信息的支持，313计划是占不住脚的。解决问题的办法：在过程管理里，设置开放式信息接口，容纳销售部参与，困难问题迎刃而解。

市场部要做得有声有色，必须让销售部看到他们的贡献。站在全局角度，市场部至少在三个方面对销售部有贡献：

·从信息支持角度，市场部能给销售部开发客源，提供汇总的竞争情报；

·从活动支持角度来看，市场部组织各类市场活动，有效地推广品牌，降低销售部与顾客直接沟通的难度，一个顾客一点印象都没有的公司，销售介绍会很困难，且难以建立信任关系。

·从销售行为角度来看，提供销售工具，以及具有销售力的广告支持；

企业早期为求生存，通常是被动的，依靠销售部打游击，抓住一个机会，就能生存下来。随着市场竞争加剧，企业设立市场部，系统地研究市场，采用整合营销工具，降低销售门槛，市场部是会受到销售部欢迎的。

四、销售部管理及对市场的贡献

销售部业务建立在沟通的基础上，平时他们主要是以和客户的沟通为主，直接面临市场，对市场环境有最切身的感受。通过与顾客的渐进沟通，促进业务成交。他们更多的满足一个具体顾客的需求，他们更多的是关注一个点，重视顾客的异化程度，关心指标的兑现。

销售部主要依靠指标管理，是否完成约定的销售额，销售额对公司的利润贡献有多少。从某种意义上讲，指标就是销售，指标会影响他们的情绪。从营销的使命来看，销售部分布广泛，作战能力强，他们具有双重价值，而非仅仅完成销售。对销售部而言，既要强化他们独立作战能力，又要改善团队推广能力。在有市场部支持的环境里，他们要能够领会公司整体战略意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。

销售部对市场部能产生很多贡献，首先他们是公司的信息窗口，他们反馈给市场部项目信息，以及竞争情报，这些信息上升到宏观高度，能成为公司决策因素；市场部在制定营销政策时，需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息。

其次市场部每一次活动执行，依靠销售部合作与协调。由于销售部在外面活动范围广泛，他们能为公司争取良好的活动空间。在活动执行时，由于他们熟悉业务，直接与顾客沟通，能展现公司形象，更容易留住顾客。

五、双轨制冲突与协调

在双轨制管理执行过程中，容易产生摩擦的地方是考核与激励差异上。

市场部不直接参与产品的销售，企业很难给他们设定定量的考核指标，采取过程管理，通常只能对整个部门采取量化考评。容易引起销售部心理不平衡，认为市场部没有压力，其实他们也知道，许多时候在他们山高皇帝远时，市场部在挑灯夜战做推广方案，其压力显而易见。

在报酬上，又轮到市场部心理不平衡。他们总是定额工资，而且与销售部差别很大，有可能一个市场部经理年收入不及区域性销售经理的1/3，在年终总结会议上当双方面对面时，市场部经理的心中难免失衡。在一个公司时间久后，倒是市场部更缺乏热情，市场部成员转入销售部的愿望强烈。

为协调其中的冲突，必须解决两个问题：

·如何量化考评市场部与销售部各自的产出，同时与激励挂钩。

·在双轨制管理里，分清各自的贡献。

结合一个具体操作实例，直观地解决上述问题。北京一家管理软件公司和美国一家公司合资后，顿时营销理念更新，决定组建市场部，没有想到市场部与销售始终磨合不起来，采用双轨制管理后，才渐入佳境。

在第一个问题上，就双方合作的项目，对市场部量化考评，使用增量销售类似指标，并且市场部拥有公共佣金。在做事之前，市场部深入一线，充分掌握信息，又能帮助销售部分解压力，产生凝聚力；在做事之后，市场部的努力能得到肯定，能产生激励力量。

在第二个问题上，两个部门之间设定一种规范来约束，而不仅仅依靠个人的责任心，以及部门之间的个人友情。在合作过程中，逐步形成一种默契。

在实践中双方合作产生效益，方能建立进一步合作的基础，马太效应在此表现特别明显。其实市场部与销售部本是同根生，都在为顾客服务，市场部所从事的工作多为拉动作用，而销售部则多为推动作用，一推一拉，方向一致就是合力。

双轨制管理就是在帮助公司建立一条推轨道，同时发展一条拉轨道。