GHT公司员工薪酬管理方案改进设计

吴伟丰

摘要：本文结合GHT公司的运营需要，探讨公司现行薪酬管理方案存在的问题及成因，提出改进方案设计，从完善定员目标与工资总额挂钩的机制、设计员工薪酬分配体制与薪酬总额增长的机制、完善薪酬制度等思路切入，提出运用7个岗位评价因素、7个薪等评价因素、建立社会经济数据联动机制、建立薪酬动态发放机制、设计绩效考评体系等改进办法。

关键词：员工 薪酬 改进 设计

一、导论

（一）GHT公司背景和现状

GHT公司是一家自然人持股的民营电力安装企业，成立于2001年5月。公司主要涉足电力勘测设计、电力安装、电力维护和抢修等业务，还有其他多种经营的多元化业务，员工2244人。一方面，员工人数多，岗位类型也较多，涉及的职能业务和分子公司业务横向纵向的差距都比较大，薪酬管理不太一致，管理难度大，员工抱怨也较多；另一方面，员工工资结构固定由基础工资、岗位工资、绩效工资、辅助工资四个部分组成，动态性不强，员工满意度不高、科学合理性还有很大提升空间、外部竞争力不强。

（二）GHT公司员工薪酬管理现行方案存在问题与成因分析

通过前期的薪酬调研，笔者认为公司薪酬管理存在问题及原因主要有四个方面。一是薪酬管理不完善，薪酬与公司经济效益相关度不高，导致员工工作积极性和凝聚力不强。二是薪酬激励缺乏吸引力，造成核心技术骨干人员的薪酬竞争力不强，个人发展前景不清晰，员工流失多。三是薪酬结构不合理。四是薪酬设计缺乏动态性。

二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计原则与思路

（一）GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。

（二）GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路

1、完善定员目标与工资总额挂钩

秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。

2、设计员工薪酬分配体制

依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。

除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。

3、设计薪酬总额增长机制

应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。

三、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容

（一）设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩

改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司岗位评价因素权重表，如表1所示。

表1 GHT公司岗位评价标准表—岗位评价因素权重表

[因素＼&因素一＼&因素二＼&因素三＼&因素四＼&因素五＼&因素六＼&因素七＼&组织影响力＼&监督治理＼&工作责任范围＼&任职资格与条件＼&工作环境与条件＼&利润贡献度＼&业绩范围＼&权重＼&25%＼&10%＼&300%＼&10%＼&5%＼&15%＼&5%＼&]

以因素六利润贡献度举例进行岗位测评，如下表2所示：

表2GHT公司岗位评价标准-利润贡献度

[利润

贡献度 分值 岗位＼&技术工人＼&班组长

（含高级

技师）＼&职能部门人员＼&分子公司职能管理人员

（含下属分公司经理）＼&分子公司

领导＼&GHT

公司职能部门人员＼&GHT公司

职能部门

负责人＼&GHT公司

领导层＼&＼&副职＼&正职＼&副职＼&正职＼&副职＼&正职＼&＼&副职＼&正职＼&副职＼&正职＼&平均利润数≤0.2倍平均利润数＼&3＼&4＼&5＼&8＼&9＼&11＼&13＼&15＼&＼&＼&＼&＼&40＼&0.2倍平均利润数<公司人均利润数≤0.5倍平均利润数＼&5＼&6＼&8＼&12＼&14＼&16＼&18＼&20＼&＼&＼&＼&＼&50＼&0.5平均利润数<公司人均利润数≤1倍平均数＼&8＼&10＼&12＼&20＼&24＼&26＼&28＼&30＼&＼&＼&＼&＼&60＼&1倍平均利润数<公司人均利润数≤1.5倍平均利润数＼&12＼&15＼&18＼&25＼&30＼&35＼&40＼&45＼&＼&＼&＼&＼&70＼&……＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&]

在表2的分值中，GHT公司和分子公司分别选取一个岗位，采用这个岗位的百分比折算分值。endprint

GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。

分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为： 职能部门 “主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算；“员级”的得分按职能人员的70%计算。

当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。

（二）设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性

为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构，改进设计后的不同层次员工的薪酬构成与核算标准见下表3。

表3 不同层次员工的薪酬构成与核算标准

[分配制＼&适用范围＼&薪酬结构＼&核算标准＼&年薪制＼&公司董事会成员＼&董事津贴+效益奖金＼&津贴和效益奖金与公司经营业绩挂钩（可按超额完成利润的一定比例提取总额）。＼&岗位薪点绩效制＼&管理类、技术类、营销类、作业类员工＼&岗位薪点基础工资+岗位工资+绩效工资+辅助工资（补贴+专项奖金）＼&1、岗位薪点工资（静态工资）：员工完成本职工作应得薪资。岗位薪点工资根据当地最低工资标准及员工岗位级别、岗位评价结果确定。

2、绩效工资（动态工资）：根据公司经营效益，结合员工工作绩效，通过相关考核确定。绩效工资的实质是绩效奖金，按员工绩效考核结果计发。

……＼&聘用制＼&返聘员工或聘用顾问＼&聘用工资+效益奖金＼&聘用工资根据返聘（聘用）双方协商确定，效益奖金根据市场薪酬水平、公司支付能力等情况自行制定。＼&简单计时、计件工资制＼&兼职人员及其他实行简单计时、计件工资制员工＼&＼&1、计件工资按月发放。

2、计时工资实行日工资月发。＼&权任者的薪酬确定＼&在位工作，但相应的职级或技术职称还未达到＼&支给岗位对应薪酬90%的薪金。＼&权任期中，支给岗位对应薪酬90%的薪金。权任者工作绩效符合工作要求者，且符合任职资格可免除权任，并改支付该岗位对应的岗位薪级。＼&]

（三）设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性

完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。

公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。

员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。

（四）建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性

1、最低工资标准

在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。

2、居民消费物价指数（CPI）

薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。

（五）建立薪酬动态发放机制

建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。GHT公司动态薪酬发放方法见下表4。

表4 GHT公司薪酬动态发放方法表

[职级＼&月度＼&季度＼&半年度＼&第一年度＼&第二年度＼&第三年度＼&董事

成员＼&＼&＼&＼&A1*70%＼&A2*70%＼&（A1+A2）*30%+A3*100%＼&高层＼&＼&＼&＼&A1*80%＼&A1*20+A2*80%＼&A2*20%+A3*80%＼&中层＼&＼&＼&＼&A1*100%＼&A2*100%＼&A3*100%＼&说明：（1）职级参考GHT公司职位界定表；

（2）A1表示第一年的动态薪酬或效益收入总额；A2表示第二年的动态薪酬或效益收入总额；A3表示第三年的动态薪酬或效益收入总额；

（3）如在任期内发生职级变动，则于任期内全部发放完；例如：董事任期三年，其在第二年变化，则第二年发放完，假设第二年未满，则发放上一年度剩余部分，不参与下一年度考核。＼&]

（六）设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励

结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。改进设计后的绩效考核主要项目与权重如下表5所示。

表5 GHT公司员工绩效考核项目与权重endprint

[考核项目＼&考核内容＼&考核方式＼&年度

权重＼&月度

权重＼&考核周期＼&关键业绩指标（KPI）＼&主要考核各岗位关键业绩指标（KPI），从既定的工作计划，考核质量、数量、进度对关键指标的影响程度及达成率＼&定量考核

上级考评

平级考评

自我考评＼&90%＼&70%＼&月度考核、年度考核＼&职业操守＼&主要考核事业心和责任心、工作态度、积极性、职业道德、工作能力及专业水平、组织计划与协调能力、工作业绩、自我提升方面进行考核＼&定性考核

上级考评

平级考评

自我考评＼&10%＼&30%＼&]

经过自我考评、平级考评、上级考评后，所得的分值通过以下两个公式进行计算：

（1）部门得分=自评×30%+平级考评×10%+上级考评（分管领导×70%+班子成员×30%）×60%

（2）个人得分=（自评×30%+平级考评×10%+上级考核×60%）×部门得分

绩效考核以百分计分，根据分数段分为A+、A、B、C、D、E六个等级，M代表考核得分，以个人考核等级为例，如表6

表6 GHT公司绩效评价部门考核等级

[考核等级＼&A+＼&A＼&B＼&C＼&D＼&E＼&考核得分＼&M>100＼&100≥M≥90＼&90>M≥80＼&80>M≥70＼&70>M≥60＼&M<60＼&考核系数＼&1.3＼&1.2＼&1.1＼&1.0＼&0.9＼&0.8＼&]

绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。

四、总结与启示

综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。

总之，本研究不仅可为GHT公司员工薪酬管理方案改进设计提供参考，同时也能给同类型企业进行薪酬管理改进设计提供一些示范。

参考文献：

[1]周勇.人力资源管理概论[M].经济科学出版社，2014endprint

[考核项目＼&考核内容＼&考核方式＼&年度

权重＼&月度

权重＼&考核周期＼&关键业绩指标（KPI）＼&主要考核各岗位关键业绩指标（KPI），从既定的工作计划，考核质量、数量、进度对关键指标的影响程度及达成率＼&定量考核

上级考评

平级考评

自我考评＼&90%＼&70%＼&月度考核、年度考核＼&职业操守＼&主要考核事业心和责任心、工作态度、积极性、职业道德、工作能力及专业水平、组织计划与协调能力、工作业绩、自我提升方面进行考核＼&定性考核

上级考评

平级考评

自我考评＼&10%＼&30%＼&]

经过自我考评、平级考评、上级考评后，所得的分值通过以下两个公式进行计算：

（1）部门得分=自评×30%+平级考评×10%+上级考评（分管领导×70%+班子成员×30%）×60%

（2）个人得分=（自评×30%+平级考评×10%+上级考核×60%）×部门得分

绩效考核以百分计分，根据分数段分为A+、A、B、C、D、E六个等级，M代表考核得分，以个人考核等级为例，如表6

表6 GHT公司绩效评价部门考核等级

[考核等级＼&A+＼&A＼&B＼&C＼&D＼&E＼&考核得分＼&M>100＼&100≥M≥90＼&90>M≥80＼&80>M≥70＼&70>M≥60＼&M<60＼&考核系数＼&1.3＼&1.2＼&1.1＼&1.0＼&0.9＼&0.8＼&]

绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。

四、总结与启示

综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。

总之，本研究不仅可为GHT公司员工薪酬管理方案改进设计提供参考，同时也能给同类型企业进行薪酬管理改进设计提供一些示范。

参考文献：

[1]周勇.人力资源管理概论[M].经济科学出版社，2014endprint

[考核项目＼&考核内容＼&考核方式＼&年度

权重＼&月度

权重＼&考核周期＼&关键业绩指标（KPI）＼&主要考核各岗位关键业绩指标（KPI），从既定的工作计划，考核质量、数量、进度对关键指标的影响程度及达成率＼&定量考核

上级考评

平级考评

自我考评＼&90%＼&70%＼&月度考核、年度考核＼&职业操守＼&主要考核事业心和责任心、工作态度、积极性、职业道德、工作能力及专业水平、组织计划与协调能力、工作业绩、自我提升方面进行考核＼&定性考核

上级考评

平级考评

自我考评＼&10%＼&30%＼&]

经过自我考评、平级考评、上级考评后，所得的分值通过以下两个公式进行计算：

（1）部门得分=自评×30%+平级考评×10%+上级考评（分管领导×70%+班子成员×30%）×60%

（2）个人得分=（自评×30%+平级考评×10%+上级考核×60%）×部门得分

绩效考核以百分计分，根据分数段分为A+、A、B、C、D、E六个等级，M代表考核得分，以个人考核等级为例，如表6

表6 GHT公司绩效评价部门考核等级

[考核等级＼&A+＼&A＼&B＼&C＼&D＼&E＼&考核得分＼&M>100＼&100≥M≥90＼&90>M≥80＼&80>M≥70＼&70>M≥60＼&M<60＼&考核系数＼&1.3＼&1.2＼&1.1＼&1.0＼&0.9＼&0.8＼&]

绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。

四、总结与启示

综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。

总之，本研究不仅可为GHT公司员工薪酬管理方案改进设计提供参考，同时也能给同类型企业进行薪酬管理改进设计提供一些示范。

参考文献：

[1]周勇.人力资源管理概论[M].经济科学出版社，2014endprint