基于核心竞争力视角的同行业企业竞争行为分析

吉林化工学院经济管理学院 张立巍

一、引言

企业的竞争行为可分为市场竞争和市场外竞争两类。市场竞争指常规的市场竞争策略，如产品定位、渠道布局、广告营销、资本兼并等；市场外的竞争刨除了经济手段，是指用法律、政府干预及一些不合规矩的手段打压对手。近段时间，同行企业之间的竞争从打口水仗、员工互殴、互撬客户到行贿企业高层、诉诸法律等层出不穷，眼花缭乱的竞争手段越来越远离了市场竞争的轨道，仿佛将不正当竞争或者说市场外的竞争手段当作了企业之间较量的主要方式。事实上，隐藏在表象背后的企业核心竞争力才是控制和主导企业竞争行为的根本原因，企业核心竞争力和企业竞争行为的关系将通过四个竞争案例一一展示。

二、基于核心竞争力视角的同行业企业间竞争分析

（一）三一重工与中联重科的碰撞 三一重工和中联重科已经成为重工领域的两大“领头羊”，两家企业生产的挖掘机数量占整个行业的80%，都是致力于重工产品的生产和销售，目标客户基本一致。不幸的是，二者又身处于同一个城市长沙，同城德比之争注定会更加激烈。细看两家企业的产品分类，都是围绕混凝土和挖掘机系列展开。当然，二者也各有侧重：中联重科的强项是起重机械和环卫机械，三一重工的强项是混凝土系列的机械。本来是你走你的阳关道，我过我的独木桥，二者又怎么会斗得你死我活呢？这源于两家企业几乎同时走上了兼并这条不归路。2012年三一重工收购了世界混凝土第一品牌，素有业内大象之称的德国普茨迈斯特公司的100%股权，而靠兼并起家的中联重科当然更不甘落后，早在2008年就将国际一流的混凝土机械生产商意大利CIFA收入囊中。

情况一目了然。2008年之前的三一和中联之间产品的交集还是较少的，而且当时经济情况利好，二者的产品基本能够被市场消化和吸收。而在2008年之后，随着中联大举进入混凝土机械产品，与三一的核心产品发生严重重叠，并且世界金融危机爆发，经济增长乏力，市场形势骤然紧张。尽管有国家四万亿的刺激政策，但是政府投资拉动经济的举动一开始就广受诟病，随着政府投资政策的减弱，市场对重工产品的总体需求持续降低，两家企业遂开始了白热化的市场争夺战。该战从窃听、间谍、绑架、行贿、举报、走私等事件开始升级，到最后三一败走长沙为止，二者的斗争过程不亚于一部悬疑惊悚谍战剧。毫无疑问，两个企业产生的这一系列争斗的背后因素是来自于二者的外延式发展模式，外延式发展最终使得销售额成为了企业发展的重中之重，这使得两家企业必然会在狭小的重工市场遭遇。都说狭路相逢勇者胜，不过，对于同是庞然大物的双方来说，二者同在一个城市长大，身量又差不多，发展模式又一样，这就好象自己和另外一个自己在打架，你熟悉我，我了解你，结果就是谁也无法奈何对方，只能一路走一路掐，弄得双方筋疲力尽。如果两家企业还不当机立断，转变发展思路，向内涵式发展靠拢，早晚有一天，中国的市场也无法喂饱两个越长越胖的庞然大物，这部戏的结局只怕就得以悲剧收场了。

（二）汇源与美汁源的接触 汇源果汁是我国果汁行业龙头老大，2009年险些被排行第二的可口可乐收购，如果并购成功，可口可乐旗下的美汁源与汇源的组合就一跃成为我国果汁业的霸主。汇源果汁的竞争对手不仅仅是国际巨头可口可乐，还包括国内市场的统一、娃哈哈、康师傅、中粮等饮料业的巨头或新起之秀。但是，纵观汇源的产品竞争之路，无论其产品销售、品牌营销还是渠道拓展等，手段和方式全部中规中矩，不激进不张扬，但是一路稳稳走来，汇源的果汁老大地位却一直毫不动摇。究其原因，其背后隐藏的资本运作才是汇源发展壮大的定海神针，为汇源保驾护航的盾石。实际上，汇源发展中遇到的难题几乎都是通过资本运作给予解决，很少借助产品和市场的途径。2009年，闹得沸沸扬扬的可口可乐并购汇源事件中，可以说，汇源和可口可乐是落花有意，流水有情，一场亲密的邂逅却被商务部棒打鸳鸯散，不过对于翩翩起舞的汇源来说，美汁源不过是众多舞伴中的一员，是汇源优雅转身遇到的有缘人之一而已，汇源这位翩翩公子身边可是从来不缺少名媛望族的陪伴。

汇源创业伊始，利用远期信用证和补偿贸易的融资方式购得德国价值1亿元的生产线，克服了资金不足的问题；2001年，汇源与德隆系合作，组成合资公司，2年时间里一举新建和收购了26个生产加工基地，并购买了十多条国际先进生产线，完成了汇源的全国产业布局；后德隆系资金链崩塌，汇源全身而退，2005年为解决与德隆的对赌产生的负债危机，汇源与统一合作，企图解决资金不足和汇源销售渠道的单薄问题，后因为政策原因，二者合作结束；2006年汇源与达能合作，并成功上市，汇源获得了巨额发展资金；2009年汇源打算将旗下灌装上市公司卖给可口可乐，此举可以解决汇源因为单一品牌和产品种类所承担的强大销售渠道和成本压力，但是被商务部以《反垄断法》禁止，汇源股价因此大挫，从每股12元降到4元多，管理层一夜暴富的梦想也因此破灭，汇源陷入低谷；2010年达能退出，赛富接棒，同时赛富同意拿出其对汇源投资的1/3的现金收入给予汇源管理层激励，这解决了汇源因可口可乐并购失败产生的员工思想动荡问题。汇源通过一次次的资本运作，将企业遇到的问题和瓶颈给予解决，这隐藏在企业产品市场背后的强大资本运作能力使得汇源果汁的市场竞争行为略显逊色。汇源的资本运作能力可认定为企业的核心竞争力，汇源只要出现了问题，就找到合作伙伴，在对方身上吸取营养，弥补自己的不足。

（三）美的与众多家电企业的摩擦 说起海尔，想到冰箱；听到格力，必然是空调；提到格兰仕，离不开微波炉；说到九阳，代表着豆浆机；谈到苏泊尔，那就是锅具。而说到美的，好像一下子想到了很多，却又一时无法给出个准确标签。海尔、格力等家电企业虽然也有多元化经营的情况，但是其核心产品还是比较明显。而美的集团产品的生产经营范围十分广阔，囊盖了冰箱、洗衣机、空调、微波炉、电饭煲、豆浆机等家电产品。毫无疑问，美的走的是多元化经营路线，这不可避免地与市场上的老牌家电厂商产生了激烈的竞争交锋。那么，美的靠什么单挑所有家电企业呢？

美的相关产品在市场上确实取得了一定的市场销售份额，这主要源于美的公司借鉴日本家电公司的经验，实施以产品划分为主的事业部分权制，即事业部单设总裁，每个事业部单独运营一类产品，事业部之间的业务往来按照市场规则来运行，每个事业部几乎相当于一个独立的企业。美的这种管理模式的思维逻辑是，30亿元是企业管理的极限，要想扩大规模，就把30亿元规模拆分为多个事业部，每个事业部规模从几亿元到30亿元还有很大的提升空间。美的多元化发展策略使得其主要家电产品的核心技术皆来源于核心部件提供商，由于是各个事业部独立运作，企业很难集中资金对某一产品技术进行研发，而对所有产品进行自主研发又会加大投入成本，降低产品市场竞争力。美的的多元化发展策略带来了市场成功，但从长远看，缺乏核心技术的研发机制可能会降低美的产品的市场竞争力。而像格兰仕、九阳、苏泊尔等企业早已掌握了产品的核心技术，这对于产品的研发、成本的控制、更新换代的自主性等都产生显著优势。比如，在美的与格力的角斗中，美的通过变频空调、省电空调等层出不穷的概念炒作，确实赢得了一定的市场，但是格力凭借一句广告语：“格力，掌握核心科技”，完胜美的，这句广告语完全展示了格力的实力。美的的多元化经营是其核心竞争力，这是美的成功的关键，但是这一点不改变，美的的产品竞争策略，即依靠炒作概念和广告宣传，依靠提供商强推换代产品等手段也不会改变，而这种方式会逐渐丧失自主性，缺乏可持续发展的后劲。

（四）加多宝与广药的反目成仇 加多宝和广药的恩怨纠纷近段时间沸沸扬扬，两家企业围绕着配方的归属权、王老吉品牌、红罐包装等展开了一系列的交锋，从销售人员武斗、广告大战、渠道商争夺、到法院诉讼等不一而足。看似两家企业为同一个产品争斗，其实二者各自的核心竞争力完全不同，出现这种场面正反映了各自核心竞争力的差异。王老吉经过加多宝公司多年的运作早已经成为了国内销售额第一的凉茶饮料，广药正是看中了这个品牌的价值，才不惜撕破脸，摘了桃子，将王老吉收回囊中。对于广药来说，品牌是其未来制胜的法宝。加多宝虽然丢失了运营多年的王老吉品牌，不过加多宝拥有现代、常规、餐饮和特通四大销售渠道形成的完善的营销网络，这才是加多宝制胜的法宝。对于利用这一法宝曾经成功打造过王老吉品牌的加多宝来说，可以利用渠道迅速重新打造一个新的凉茶品牌。二者之间的争斗激烈，不过是竞争的表现：广药集团要继续保持住王老吉品牌的市场知名度，加多宝集团利用渠道优势要重新将渠道转化为新的凉茶品牌。二者各自在品牌和渠道的优势下逐渐强化自己的弱势，品牌向渠道融合，渠道向品牌转化，在最终的市场份额争夺中不可避免地发生激烈争斗。

三、企业打造核心竞争力的路径

（一）外延与内涵式发展相促进 内涵式发展是企业发展的最终模式，企业发展应该将效益摆在首位，而不是单纯的扩大企业规模。但对很多企业来说，扩大规模是企业增加销售额的最直接、最简单的手段，通过这种外延式发展，企业能够获得好看的经济数据和财务状况。不过，根据成本理论，当企业规模达到一定程度时，企业的平均成本和边际成本就会提高，企业的外延式发展的路径也就到头了。这时候，企业就应该将内涵式发展当成首要目标，转变发展模式，向精益求精转变。因此，企业既不要专注于外延式发展，也不要谈“外延式发展”色变，而是将外延式发展看作是内涵式发展的阶段，而将内涵式发展是外延式发展的新起点。

（二）暂时性目标与可持续发展相结合 企业发展都有暂时性的具体目标和支持可持续发展的核心目标。对于企业来说，核心目标是支撑企业可持续发展的关键，企业追求的核心目标可以是技术、管理、市场、品牌等，但这并不妨碍企业对某一阶段具体的暂时性目标的追求，只要这一暂时目标对企业核心目标起到促进作用。其实，宏观地谈可持续发展的核心目标并没有实际意义，因为太过宏观研究的话，近乎于形而上学，只有将可持续发展的核心目标通过一个一个落地的暂时性目标串联起来，才会最终形成企业的可持续发展的核心竞争力。

（三）市场竞争与资本运作相配合 市场部门已经成为了企业的核心部门，其包含的销售、策划、品牌、客户关系等都对企业发展起到至关重要的作用，可以说，如今的企业都紧紧围绕市场运作展开。不过，从企业再生产角度看，企业获得持续发展所需的资本大致来源于两个部分：一是企业自筹；二是从企业外部获得。市场部门之所以重要就是因为企业从市场中可以获得进一步发展的资金支持，而解决资金问题的另一个方法就是通过资本运作。对企业来说，通过自身筹集资金会降低企业发展的金融风险，但也会降低企业发展的速度。而通过资本运作获得资金无疑对企业的快速发展起到推动作用，但也有可能提高企业的金融风险。企业在培养核心竞争力的时候要把筹资能力作为重点，从市场竞争和资本运作两个方面同时入手。

（四）品牌与渠道等多种竞争策略相融合 无论是具有先进的核心技术还是拥有品牌优势或者具备完善的通路，企业都不要固步自封。企业应该通过多种竞争策略将已有的竞争优势向主要竞争对手的优势方向转化、融合，形成新的竞争力和产品关注点。很多企业将核心竞争力理解为简单、单一的竞争手段，比如一些企业将品牌作为核心竞争力，投入较大精力把品牌经营成名牌，不过，在企业产品成为名牌之后，却并不能迅速打开市场，不具备占领细分市场的能力。对于小企业来说，单一的竞争策略可以保证企业的持续发展，但对于大企业集团来说，必须使用多种竞争策略互相配合，才能在面对竞争对手的时候有效抢占产品的市场份额。

［1］聂德刚：《加、王之争的胜负手》，《企业管理》2013年第4期。

［2］孔维新：《企业“德比战”引发的思考》，《企业管理》2013年第4期。