关于EPC国际项目采办管理浅谈

米金鹏 邸非

【摘 要】本文首先对EPC国际项目采办管理中的风险点和部分主要问题进行分析，根据作者在东南亚某国大型油气管道EPC项目采办管理中积累的经验，对这些风险点和问题从解决问题、降低风险、节约费用的思路进行了阐述。最后分析了建立完善的管理和培训体制的必要性。

【关键词】EPC国际项目；采办管理；风险；解决方案；节约费用

一、序言

随着国内大型工程建设企业陆续走出国门，采用EPC的方式承建各种类型的国际工程项目，关注国际项目中存在的各种风险和问题，并采用合适的解决方案来应对这些风险和问题，已经成为这些企业顺利完成项目、成功实现盈利的关键。而在这些大型EPC项目中，P（采办）作为其中占据工程成本较大份额，且直接影响施工进度的中间环节，缜密充分的调研筹划、精细负责的组织管理更是大型EPC国际项目成功的关键。

二、EPC国际项目采办管理中的问题风险和解决方案

1.政策变化的风险及应对措施

作者所在油气管道EPC项目将近4年的施工过程中，经历过工程所在国多次设备物资进出口政策、程序，以及税收方面的变化，对工程施工产生了较大的影响。例如：清关流程、政策方面多次变化，致使项目部分核心物资的清关手续办理受阻，致使物资延迟到场，造成了一定程度的窝工；设备回迁工作更是一波三折，本来应该在2012年9月回迁的设备，由于工程所在国政策的变动和手续办理的复杂性，一直延迟至2013年下半年才顺利完成回迁。

对于上述问题，可以通过以下几个方面进行改进：

（1）加强对政策、程序跟踪的力度和深度，及时询问各种变化（非常规程序）可能带来的后果并及时引起注意，提前准备应对策略。

（2）保证相关文件存档的完整性：诸如进口许可、清关手续、甚至办理许可的过程文件等。在出现问题，需要提请相关部门解决的过程中，都将是不可或缺的“重要支持文件”。

（3）保证清关文件的准确性，应组织人员多次核对，并精心保存。项目的结束并不代表清关工作的结束，工程所在国的海关、税务部门有可能在工程结束后对全部的相关单据复核，这些文件将是澄清申诉的关键证据。

2.属地调研不充分的问题及解决方案

作者所在项目就由于未能在前期对工程所在国市场进行充分详细的调研，从国内采购了一批空调和除湿机，加上现场安装成本和1年期的维修保养成本后，这批空调除湿机的综合采购成本已经远远高于从当地直接采购的花费。

针对上述情况，在项目初期就安排有经验的采购人员对属地过进行充分的调非常必要，这样就能够优选属地供货商和代理商直接为项目直接供货，减少采办环节，节约采购费用，有效控制采办进度，为项目的最终盈利做出贡献。

3.关键设备材料数量的确定和分批发运

油气管道工程的核心材料包含管材、焊材、防腐补口材料等，针对工程施工特点，主体材料的及时到场将是保证施工连续性、降低施工成本的关键因素。根据作者该项目物资供应方面的检验，有如下几点建议：

（1）对于不能一次性确定准确数量的材料，可提前协调相关部门，敲定70%～80%的采购量后及时下达订单，签订开口合同；后续的增订量根据现场施工情况及供货周期及时确认。

（2）采办部需加强与施工、进度管理部门的沟通，及时了解施工计划的完成和变动情况，对于由此可能引起的采购进度变化要尤其敏感；如能够调整供货计划，则应该及时调整并督促执行；如不能调整，需及时反馈施工、进度管理部门，调整施工部署，最大限度减少由于材料未及时到场可能引起的损失。

（3）施工技术人员的经验数据非常重要，部分采购基础数据的微小可能带来的材料总采购量变化十分可观。因此关注一线施工数据，综合分析并及时调整采购数量尤其重要，可以有效避免“大批量剩余”或“多次小批量增订”的现象，避免采购成本的浪费。

三、建立完善的管理和培训体制的必要性

通过工程项目积累，既有通过试验得到的成功方法，也有付出惨痛代价才得到的经验教训，这些企业的重要组织过程资产，应该作为继续开展国际工程建设的重要参考依据。而对这些成功经验的传承和惨痛教训的认识，不仅应该通过项目总结、集中培训的方式进行传递，更应该通过编制“管理办法和程序”的形式固化下来，并依据新的工程经验进行修订和补充。

1. 编制管理办法和程序

企业的管理部门应当要求相关业务人员编制其专业范围内的程序办法，并以工程项目为单位进行升版和修订，以此作为其内部管理的“秘籍”。作者所在的EPC项目部就针对项目积累的经验编制了《设备物资进出口清关流程及注意要点》、《现场油料管理办法》等管理规定和办法，为后续项目沿用这些组织过程资产提供了方便。

2.内部培训和讨论会

新的工程项目将组建新的管理团队，为保证企业积累的组织过程资产能够最大程度的得到传承，项目应抽出专门时间组织有经验的老员工进行“部门内部培训”。培训的内容不仅仅是讲解已经编制的程序和管理办法，更应该详实的工程实例，力争给新加入的项目成员留下深刻的印象，最大程度避免其因为经验不足犯下同样错误。工程进展到一定程度后，部门主管还应该积极组织部门内部人员开展业务讨论，就工作中遇到的问题、对现有规章制度、程序办法的质疑等公开讨论，并制定统一的应对策略。

参考文献：

[1]陈佳明.中国物资大百科全书.北京：中国知识出版社，2006：03