电力建设企业项目文化建设思考

石江华

【摘要】 如何在企业文化建设的基础上，建设好本企业的项目文化，以便更好地推动项目的建设，提高项目的管控水平，从而提高企业的质量效益，是电力建设企业面临的重要课题。本文就这个课题进行了深入的思考与剖析，并指出了项目文化建设的重点和必须关注的焦点。

【关键词】 火电企业 项目文化 建设

项目文化是企业文化的组成部分，项目文化深深地烙上了本项目所属企业文化的烙印，同时又有项目工程建设的特点。湖北电建一公司在项目文化建设中，以文化建设为载体，以项目管理为手段，以项目建设目标为目的，努力贯彻“项目是控制中心，企业是利润中心”的原则，从而提升企业的管理质效，推动项目工程建设的又好又快发展。笔者认为，项目文化建设的重点在以下几个方面。

一、团结文化

大家都知道“团结就是力量”的道理，也愿意成为有大局意识、善于合作的人。但在具体的工作中，由于各人的工作岗位不同，思考问题的角度不同，所代表的利益团体不同，所以极易在工作中不知不觉地站在了自己的立场上想问题、干工作。

电建项目建设是一个系统工程，即来自不同职能部门和专业领域的成员因为某一个项目而组成团队，因而这个团队具有广泛领域的知识和管理范围，从时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理到综合管理，涉及到技术、金融和预算、客户关系、合同以及后勤部门等方方面面，所以项目文化建设首当其冲的就是团结文化的建设。

1、项目领导班子的团结

俗话说“上行下效”。项目领导班子的团结与项目团结文化的建设休戚相关。项目部领导的工作职责不同，能调动的资源也不一样。在工程建设过程中难免会遇到资源短缺或这样那样的问题，当这些情况出现时，是维护项目建设的整体利益，还是突出表现自己分管工作的业绩？项目领导的行为直接给各职能部门和专业公司的负责人以身教。所造成的影响也直接关系到当项目建设出现这样那样的情况时，各职能部门和专业公司是不是也只考虑本团体的利益，而置项目建设的大局于不顾。如果那样，项目建设就会出现被动。所以项目领导班子的团结非常重要，项目领导班子成员要在抓好自己分管范围内工作的同时，时时以项目建设的终极目标为自己的最终目标，作团结协作的模范，带领广大职工平稳有序地推动项目工程建设。

2、项目部各建设单位及人员的协作

由于项目建设的过程复杂、领域广泛、主体很多，所以参加项目建设的各单位及人员的协作也很重要。项目建设中，各职能部门及各专业公司都要各司其职，担负起项目建设的各项工作。施工现场布置、施工生活区域的规划、施工组织设计、材料计提和购买、安全文明施工的落实、分包项目的管理等等各项工作，既要有主要负责的部门和人员，也要有配合的部门和人员，若配合不好，往往会出现问题。公司在大别山电厂1号机组（60万千瓦）的建设中，由于项目部在前期规划时的诸多问题，项目部组合场与1号机组的施工区域相距较远，很多设备材料不得不二次转运，提高了工程成本。湖北电建一公司在荆门电厂7号机组（60万千瓦）的建设中，由于工程技术人员与其他相关人员沟通不够，材料计提不准确，造成了材料采购过量，也提高了工程成本。

二、学习文化

现代企业的竞争不是大企业与小企业之间的竞争，而是企业学习力之间的竞争。项目部的学习文化建设，主要体现在项目建设的高质量和经济性上。

1、新工艺、新技术的学习

大型火力发电机组的安装技术含量高，工艺质量及安装水平的要求也高。目前全国有50多个国有电建企业，为了在竞争中永远保持前列，这些企业无不关注新工艺、新技术的学习及应用。公司在承建省内首台百万千瓦机组，即湖北汉川电厂三期工程5号机组前夕，积极开展科技攻关，完成《Super304H、HR3C钢的焊接工艺研究》，为湖北汉川电厂三期工程5号机组100万千瓦超超临的承建安装提供了技术支撑，也填补了省内这一工艺评定的空白。其对与HR3C相配套的YT-HR3C的代替焊丝镍基617的可行性研究的成功，降低了工程成本、提高了施工质量，若按一台100万千瓦机组计算，预计将为公司节约焊材成本近120万元。新工艺、新技术的学习，为公司跨入全国百万机组先进行列打下了基础。

2、新的管理方式的学习

“管理出效益”已成为人们的共识。在项目学习文化建设中，新的管理方式的学习也成为项目管理者追求的目标。

2013年，公司推出《内部经营管理实施规则》（2012年修订）版，确立了各专业公司、分公司的市场主体，厘清了项目部与各专业公司、分公司在项目建设中的利益关系，明确了各专业公司、分公司的特殊分包商的身份。同时，也明确了项目部是项目管理责任体系的管理层，是公司的成本控制中心，是代表公司履行工程承包合同的主体，也是对最终产品和业主全面、全过程负责的管理主體。

该项目管理模式的实施，增加了项目部的管理职能，取消了各专业公司、分公司的管理层级，维系项目部与各专业公司、分公司的是一条条的合同条款。即，在项目工程建设中，各专业公司、分公司成了真正的市场主体。这样一来，避免了项目部与各专业公司、分公司某些职能的重叠，这种扁平化的项目管理模式，既减少了公司的人力资源，同时也降低了工程成本。

三、执行文化

余世维博士认为，“所谓执行力就是按质按量完成自己的工作任务”。而项目管理则是在规定的时间、预算和质量目标范围内，把各种系统、方法和人员结合在一起，对组织机构资源进行计划、引导和控制，以实现项目的各项目标和指标工作。在完成这些目标和指标的过程中，离不开人的执行，故需要项目执行文化建设的推动。

1、合同的执行

合同是约定发包人和承包人平等权利义务关系的协议，也是可能引起民事诉讼的主要依据之一。这意味着合同执行不利的话，项目部可能致使本项目所属企业受到司法部门的“过问”。为了加强项目合同执行文化的建设，项目部首先要使项目部职工认识到执行合同的重要性，其次，合同执行者要吃透合同，避免合同执行漏项或做了别的企业应做的项目。公司在巴基斯坦木扎发戈2×20万千瓦机组工程安装中，供料、施工防酸乙炔瓷砖项目，中文版中没有铺瓷砖的粘结剂，但英文版中巴方认为铺瓷砖的英文单词就包含了粘结剂，最后仅粘结剂一项，公司就损失了上百万卢比。再次，在合同执行过程中，要严格管理，确保合同执行的效果，树立为业主服务的理念，清醒认识到现场与市场的关系，为企业的信誉和美誉增光添彩。

2、索赔资料的收集

除了施工单位外，项目建设中，有很大一部分的工作由该项目的业主及其他建设方完成。比如设备的到货、图纸的设计、厂家的服务、土建的施工等。这些相关方若没有按合同履行自己的职责，势必影响主体安装工程的建设。对此，施工单位要以合同为依据，防范相关风险，维护自身利益。公司在承建伊拉克华事德4×33万千瓦燃油电站工程的过程中，十分重视索赔证据的收集，项目经理要求经营人员、物质管理人员、各专业工程技术人员认真熟悉工程合同，对所有涉及工程的增加内容、设计变更的委托函进行扫描，并妥善保管。工程结束后项目部收集到的各项委托函共有6千多份。这不仅倒逼了相关单位要遵守合同，也为维护公司利益打下了基础。

四、安全文化

电力基建行业是一个技术密集型、劳动力集中、安全风险大的行业。随着以人为本观念的不断深入，安全文化建设备受关注。

1、提高安全意识

公司树立“风险可以防范、失误应该避免、事故能够控制”的理念，突出安全文化建设，用文化提升安全工作意识，用文化筑牢安全基础，确保企业实现长治久安。

公司制定“节能降耗，污染预防；以人为本，风险预控”的安全管理方针，在组织机构、制度建设、资金投入及安全管理上，广泛建设安全文化，围绕安全管理工作开展系列活动，使安全文化融入职工的心中、思想中、行为中。

2010年和2011年，公司安保部分别编制安全教育口袋书《高处坠落》安全图册和《脚手架搭设安全》，生动活泼地展示了公司安全管理的重点工作。2010年，公司编纂《安全文化手册》，图文并茂地介绍公司的安全方针、安全管理网络、安全设施标准化、安全施工管理及应急处置流程等，完整地展示出公司安全文化的落地情况。

2、规范安全管理

在公司大别山电厂1号机组（60万千瓦）的建设中，为了保证工程建设的整体安全，项目部把外包单位纳入班组管理范围，安全管理流程与公司职工一样。同时要求30人以上外包单位设专职安全员，30人以下的设兼职安全员。在投标时，项目部根据外包单位中标项目的金额，按比例扣除一部分资金，作为购买安全设备和防护用品的专项资金。在现场，项目部搭建吸烟室、候梯室，并在周边张贴宣传标识牌和禁止警示牌，既让职工有一个安全的休息放松场所，又让职工随时感受到现场安全氛围。为了保护成品，项目部投资购买700米的阻燃石绵布保护已敷设完毕的电缆。为防止与土建单位交叉作业时发生设备事故，项目部在主变压器区域搭设安全护栏。为防止土建单位粉刷墙壁造成污染，项目部将所有安装好的DCS配电室盘柜用彩条布遮盖。这些安全管理及安全文明施工管理方式，为项目部构筑起了坚固的安全盾牌。

五、质量文化

市场经济条件下的竞争，是产品和服务质量的竞争。作为电力施工企业，工程质量是企业生存和发展的命脉，它与公司有着不可分离的关系。

1、加强制度建设

公司编纂《技术和质量管理制度汇编》，以文件的形式，明确质量管理组织机构及职责、质量管理程序、质量回访管理等工作，为保证公司工程建设质量奠定制度保障。

公司凝聚职工质量意识，同化职工质量价值认同，在项目建设中进行质量工艺评比挂牌，并给予奖励。在公司首台百万千瓦机组，汉川电厂5号机组的工程建设中，公司制定《漢川三期项目部“精细化管理 洁净化施工”管理规定》，以高于国家规程规范的要求进行工程建设，显示公司在质量管理方面追求高标准的勇气和信心。

2、严格质量检验

在项目建设中，项目质量部要求所有质检人员随时关注进度，提前看图纸、看规范，做好验收笔记，做到“工艺在手上，规范在心中”，为保证项目的质量做了不懈的努力。

2014年4月15日，公司承建的华电西塞山项目4号机组（68万千瓦）一次性通过168小时试运，同时，项目部因安装质量优秀获得了业主颁发的最高嘉奖。该机组从冲管到通过168，仅用了一个月；从整套启动到通过168，仅用了13天；从并网发电到通过168，仅用了10天；从满负荷到通过168，仅用了8天，创造了湖北省电力建设新的历史。过硬的指标，优良的性能，得到了业主、监理、总包方的高度评价。

项目文化建设因项目的不同而文化建设和重点也不同，但项目文化建设必定会围绕项目建设的经济性和先进性进行，从而助推项目建设平稳有序向前发展。

（责任编辑：张琼芳）