“硅谷进化论”系列之十三：组织变革的火花

郑悦

每年的9月，内华达州都迎来一批“怪人”。这些人在一处叫做黑石沙漠（Black Rock Desert）的地方，打造一座叫做黑石城的城市，9天里，这里会成为艺术、自我表达以及疯狂创意点子的地方。时间一到，所有的东西包括垃圾都会被带走不留痕迹。这个很有嬉皮士风格的活动被叫作“火人节”（Burning Man），因活动其间会焚烧一个巨大的人形木偶而得名。如今如日中天的Google和Tesla在上个世纪就是这个活动的参与者，这个活动之所以受到极客们的欢迎，是因为在沙漠中生存环境去商品化、去中心化，人们必须相互依存，而这会催生疯狂的新创意。今年，“火人节”的主题是“大客栈”。

不过，硅谷人显然不会满足仅仅在沙漠里展现自己对于改变世界的奇思妙想，也在商业实践中推进着各种变革，组织架构自然也是他们想要变革的内容。工业时代的科层制在互联网的冲击之下被不断扁平化，企业从1.0的企业家为中心转向了以员工为中心的2.0时代。然而，当管理学经典理论在突如其来的互联网思维产品面前显得脆弱无力之时，硅谷精英们希望用自己的智慧创新组织管理。Holacracy，合弄制，由此进入了他们的视野。

Holacracy，这个听起来很奇怪的名字，简单地的说是零管理，复杂的解释来自万能的维基百科——“一项组织治理的社会技术或系统，在此当中权力和决策通过自组织方式、由几何形状的Holarchy来进行，而不是由顶层领导集团进行。”这种管理方式由一家叫做Ternary的软件公司所孵化，是诸多组织治理民主形态中的一种，2007年由这家公司的创始人Brian Robertson将当中的最佳实践整理出来并发展成组织系统，命名为Holacracy。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution，为这个系统提出核心规则和实践，并支持相关公司实践。

Medium是硅谷实行Holacracy管理制度的一个代表。这家公司由原Twitter 联合创始人 Evan Williams所创立。2012年8月成立的Medium被称作“可能改变我们阅读习惯”的应用之一。这个内容发行平台，允许单一用户或多人协作，将自己创作的内容以主题的形式结集为专辑（Collection），分享给用户进行消费和阅读。不过，如果只是形式上的创新，这家公司不会在年初顺利完成2500万美元的融资。实际上，这更像是一个在线出版平台，理念上，Williams将Medium设想成类似于杂志创意总监的角色，纳入各类杂志上会出现的内容，从特写到排行榜到卡通再到视频。他还为Medium的各个栏目招聘了编辑人员，不过它的编辑并非传统意义上的编辑；栏目编辑主要从事人才发现和故事扩展工作，负责搜罗有才华的作家，邀请他们入驻Medium平台，与他们合作对内容进行全面的扩展。

不过，如果仅仅只是这样的功能，那就太小瞧Williams了。Williams希望用这样的一家公司改变人们的既有社区，并且坚信“传统管理方式不适合我”。因此这家公司在内部组织结构上采用了Holacracy制度，即CEO在这种管理模式中将正式放弃管理的权威，将权威转交给一个通过公司内部“宪法”成立的管理委员会，并转而承担重组公司员工小团队的职责。在这种制度之下，公司组织架构“去中心化”，公司员工重新自由组合成一个一个的小组。在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标。

听起来有点不靠谱？现实却是这使得公司内的自由、冲劲和生产率都是无可比拟的，而这一切都依靠制度设计。不过，首先你得把员工当作一个人（哎呀，老板难道笨到不知道吗？），而不是只盯着他的工作结果和工作中的问题。当问题出现时忽略它，而是关注那些有问题的人，结果问题就突然被解决了。“这一切就像绝地武士的心念一样。”Williams说。还是说点实际的吧——现实中，SCARF（地位status、肯定certainty、自治autonomy、关联性relatedness、公平fairness），这五点决定了人脑的运作方式，而这会导致有些人只关心自己而不关心团队中的其他人。

因此在Medium中确立了这些原理：“没有管理者，实现最大的自治；有机延展，当一项工作增加时，雇人；解决张力，识别人们正在面对的问题，写下来然后系统地解决；明确每件事，从休假政策到决策；分配决策，制造影响力和鼓励达成共识；消除人们额外的担心促使他们专心工作。”围绕这各项工作， 会设立各种相互嵌套的圈子。比如说，阅读和发现圈子（Reading and discovery circle）是为与阅读体验相关的要素服务的，也会嵌入到产品开发圈子（product development circle）；创意和反馈圈子（creation and feedback circle）囊括了所有与内容生产有关的要素，但也和产品开发圈子关联。在这样的体系中，产品开发圈子可以通过对内嵌在其中的各种圈子所产出的结果进行评估，来引导产品方向。小圈子中每位成员的目标均与更大一级圈子的目标保持着关联关系，而这些又服务于整个公司的大目标。因此，这种管理制度保证了一个组织内的所有人都能做到目标一致。

还是有点晕？简单说，合弄制就是以工作为核心，靠制度来设定工作流程。任何组织是有目的的，无论盈利与非盈利。明确了总目标之后，公司通过管治委员会将工作分块，变成一个个具体的功能。功能确认之后，成立一个圈子，同时决定每个圈子中需要的“角色”。圈子就是角色的集合。用说明书明确每个角色的职责和权力。每个圈子有一个“链长（Lead Link）”，这是一个具体的人。链长对自己圈子的工作没有决定权，他唯一的权力是为自己圈子里的角色匹配合适的人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。所有圈子里的重大决策都由这个圈子里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。而在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令你干什么。你根据自己的角色职责和权力自己决定干什么。每个圈子的管治会议还可以根据工作需要在圈子中再成立“子圈”，规定每个子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由链长指定每个子圈的链长。子圈中还可以又有子圈，如此层层嵌套，就如同人体分为器官、组织、细胞等等。每一个圈子的管治会议，由直接属于这个圈子的全体角色，以及这个圈子直接下属每个子圈的一个代表参加。

这使得一个人可以有不同的角色，个人并没有固定的职称。如此一来员工没必要畏惧任何一个链长，合弄制中人与人之间的确实现了理论上的平等。传统公司中员工想的往往是往上爬，而公司的利益在于把事做成。在合弄制中每个员工都是公司的传感器，他随时判断公司是不是正在朝着既定目标前进，看人们做的事是否符合公司文化。如果发现有问题，他就可以在管治会议上提出来。很多情况下甚至不用等开会，他自己就可以行动。这种自主权和管治会议上的民主，可以大大减少办公室政治。

而这样一场很有实验味道的管理创新今年年初也在Zappos开展，依然可以独立运营的Zappos计划在今年年末全面完成改组。实际上，Horacracy思想起源于Arthur Koestler 1967年出的一本书，《The Ghost in the Machine》。书中认为自然界的东西大多是由“合弄结构”层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等。每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。目前，合弄制宪法已经到了4.0版，公司们只要不断跟着升级即可。在Williams看来，合弄制是一种管理方法论，是一套专为适应性而推出的操作方式。嗯，听起来就适合创业和高科技公司。

也许有一天，世界上所有的组织形态都会因合弄制发生变化，就像那个沙漠中熊熊燃烧的人形木偶。也许管理革命的黎明就由这样的创新火花点燃，如同写给未来的一个希望。