企业实行全面预算管理存在的问题及对策分析

胡艳

摘要:随着我国市场经济体制的不断完善，对经济效益的追求及企业价值的最大化成为了企业管理控制的根本目的，实行全面预算在企业的内部管理之中占有重要的地位，在企业对利益的获取上功不可没。但是因我国目前正位于现代企业管理制度的初级阶段，对于全面预算管理的认知以及应用水平还相对有限。本文对我国现阶段企业实行全面预算管理中存在的问题及不足进行了阐述，并且给出了具有可行性的应对办法。

关键词:全面预算管理问题对策

依据企业发展目标及步骤，对企业未来的成本、生产、销售、收入及支出等财务方面的活动进行预测及决策，对企业在制定时期中的生产经营进行行之有效的协调及组织，最终是以货币的形式呈现的活动称之为全面预算。上世纪八十年代美国所有的大公司基本上实行了全面预算管理，经过了不断的发展完善全面预算管理已经成为一种现代感极强的管理模式，并且在美国的应用极为广泛，成为其追求财富最强而有力的手段。但全面预算管理在我国推行时间尚短，其中存在的问题不断涌现，对此需要通过合理的方式、方法进行改进。

一、实行全面预算管理的必要性

企业实行全面预算管理需要企业全员参与其中，将目标利润作为根本出发点，把满足客户的需求作为导向。在企业各个部门之间的配置及控制时对全面预算加以利用，把市场的预测作为前提条件，对企业的运营进行整体的规划，以达到企业的经营目标。管理会计理论是将全面预算作为重要的内容，为企业管理系统之中不可或缺的一部分。管理会计理论大体上可以分为两个时期，即为执行性管理会计阶段及决策性管理会计阶段，其同企业管理理论高度融合。在企业的管理上做到尽可能详尽的计算及监督，形成了具有其特点的管理理论；随着企业发展规模的壮大，决策性管理会计的主要内容为“决策会计”及“执行会计”。

二、全面预算管理具有的特性

一是战略管理。全面预算管理最大的特点是对未来进行管理，其作为企业完成经营目标的计划管理，属于战略管理的范畴。二是将市场作为导向。在企业全面预算管理之中必须始终将市场作为导向，时刻对市场的变动进行关注，对市场的发展规律加以分析，充分利用市场的发展规律为企业创造更大的经济效益。三是企业全员参与。唯有通过企业全员对预算编制有较高的认识并积极参与其中，才能够实现企业的发展战略及利益目标。四是将财务管理作为重心。全面预算的制定、执行、监督及考核是系列环节，对于繁杂信息的收集工作离不开财务管理，企业全面预算管理中财务管理的地位不可撼动，并且不可替代。

三 、我国实行全面预算管理之中出现的问题及不足

(一)对于全面预算管理的观念淡薄

实行全面预算管理能够提升企业综合管理的能力，重点在于其能够对于企业在未来一段时间内的发展做周密的计划及事先安排，对企业中现有的各种资源实行合理的分配及整合，进而促进企业战略计划的实现。迄今为止，大部分企业对于实行全面预算管理的观念相对淡薄，没有正确并且全面的认知，并且没有把全面预算管理在实际的管理工作中加以利用，更不可能将其作为战略发展的重要手段，而是将预算管理作为管理制度中的一部分。一大部分企业在实行全面预算管理中是为了预算而进行预算，仅仅注重形式，并未与企业发展的需求及市场的实际情况相连接，单纯的停留在财务预算之上，并且数据的来源可靠性偏低；或是进行了全面预算的编制，但是在实际的生产、销售等过程之中并未按全面预算管理制度的要求运行，在统一性及战略性的体系上相对欠缺，造成了预算指标与实际不符，可行性及有效性能降到最低。

(二)组织机构欠缺

全面预算管理具有科学性较强的组织机构可以为企业实行高效管理提供有力保障。我国大部分企业在目前都设立有全面预算管理委员会，并且从企业管理之中获得了相应的回馈。可是，部分的基层企业并未设立全面预算管理组织机构，企业的预算管理工作仅仅由各单位的财务部门负责，与企业内部控制的有关规定严重的不符。或是设立有全面预算管理机构却只有主管一人，未配备其他专业的从业人员，机构形同虚设，更不会达到预期的效果，无法实现预算管理的目的。除此之外，因为预算机构的不健全，企业管理人员在对预算草案进行审查时，通常将预算的结果作为满意度的具体体现，其主观意识表现极为明显，极易出现预算的偏差，进而限制了企业经营发展目标的完成。

(三)考核及激励机制不完善

企业实行全面预算管理制度，对各个部门工作的内容实行合理化的考核。对于企业中各部门预算的执行情况实行考核制度是全面预算中的重要环节。但是因为考核及激励制度的不健全，制订的考核指标缺乏科学合理性，导致考核的结果不理想，也不能达到预期的效果，进而对企业预算的全面实现产生了负面的影响。企业预算考核的指标过于生硬，没有对各界因素进行充分的考虑，对各部门的评价与实际有差距。除此之外，全面预算管理模式的实行之中激励机制相对欠缺，对预算的奖惩有一定的影响。很多的单位将预算标准生硬的套用在预算考核上，对主观因素考虑不全，对客观因素的影响过于看重，并且考核之后没有有关的奖惩制度，很大程度上对于员工的积极性造成了负面的影响。

三、强化全面预算管理的举措

(一)树立正确的全面预算管理意识

企业管理的核心内容之一就是全面预算管理。对此需要树立正确的全面预算管理认知理念。第一，加强企业成员之间的交流及学习，把企业的经营发展规划同全面预算管理进行严格的划分。第二，明确企业长期战略发展的指导思想，充分体现预算管理的计划性，其中充分发挥预算管理具有的先进性及科学性。第三，改变长时间以来认知，企业实行全面预算管理不单单是与财务部门有联系，而是与整个企业的内部均有不同程度的关联，并且要对其具体职责进行明确。第四，企业发展以人为本，企业全员树立正确的全面预算管理观念对于企业的发展有着重要作用，在预算管理的具体实施过程之中，企业内部员工需要做到团结协作，推进企业未来特定时期经营目标的完成。

(二)对组织结构进行优化，健全全面预算管理机制

企业的高层管理人员作为预算编制及实施的决策人员，要对预算管理组织机构设置的合理性进行关注。

1、进行预算编制时运用上下统一，横向协调的原则，充分体现分权同集权的高度统一

顺序为：高层对未来一段时期的战略规划进行指定，并下发至各级子公司或是部门；预算委员会对战略计划进行详尽、细致的解读，指定相应的协调及汇总，下级单位或是部门进行相应的二级预算，并且完成最终全面预算的编制工作。若此过程需要多次的协调，可以与各级单位或是部门进行沟通，以确保全面预算管理制度编制的科学性、合理性以及可行性。

2、从组织体系上提供预算体系建立的保障

在预算管理委员会中任命一高层为第一责任人，对市场的发展及波动进行调研分析的基础上，在每年固定的月份对于次年的预算进行修正，如有必要时也可进行重大调整。然后各级下属单位或是部门成立小组，将管理委员会编制的目标作为根本出发点，进行细化工作，并落实到企业的实际运行之中。在此过程中，两级预算管单位可以定期对预算的执行情况进行核查，对数据进行分析，保证全面预算机制长期有效的执行，并在企业的管理之中充分发挥其自身的价值。

(三)健全财务预算审核体现

财务预期的最后阶段，需要对各级部门的预算执行能力进行有关的考核，对此，需要设立权威性极强的专业性的考核组，根据自身企业的实际发展需求及情况制定与实际相匹配的考核指标，并且制定明确的、可行性高的奖惩制度。考核内容的设置不仅仅要包含即定质量及数量之下的成本、利润等，还需要重视原料及产品结构方面的考核及与市场匹配程度的考核。对于业绩方面的考核不仅仅是将任务是否完成这一结果作为唯一的考核标准，而是不管目标完成与否都要对执行过程中的实际情况与预算数值进行对比、分析，并从中积累经验，有利于企业未来的发展。

总之，实行具有较高科学性及先进性的全面预算管理模式对于企业长期、健康的发展而言至关重要，其在企业进行优化配置及企业战略目标的实现上地位不可动摇，其属于现代企业管理中一种行之有效的管理方法，并且其实施需要多方面的协作及配合，故此，企业要做到预期目标的制定要与自身的实际情况高度吻合，依据企业的战略目标对预算管理制定进行编制，如此方能在日益激烈的市场竞争浪潮之中平稳前进。

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