提升教学领导效能 促进学校特色发展

黎聚才

【摘 要】小学校长教学领导从实际出发，以提高学生学业成就、促进教师专业发展、推动学校可持续特色化发展为旨归。但教学领导在实践中面临专业知能、管理体制、外部环境等方面的困难。为提升教学领导的效能，就要从建构校长个人教育哲学、改善教学领导行为、建构教学领导共同体等维度来着手。

【关键词】小学校长；教学领导；共同体

中图分类号：G526 文献标识码：A 文章编号：1671-0568 （2014） 10-0008-03

基础教育课程改革的深入推进，急切要求校长转变角色，扮演多元的教学领导角色。校长的教学领导是一个全面而复杂的工作，需要校长深入理解教学领导的理念与艺术，切实把握学校内外部的资源与发展状况，从学校宏观发展规划与微观教学管理等多方面着手，切实推进发展教学目标，确保课程品质，确保教学品质，促进教师专业发展，增进学习气氛以及发展支持性的工作环境等各项工作，以保障校长教学领导的有效性。然而，在现实的学校场域中，校长教学领导遭遇了多方的阻抗，以致学校教学领导出现缺失与迷失的现象。我们通过个案学校校长教学领导的参与观察、访谈以及文件分析等方式，对其教学领导实施现状进行描述，在此基础上，对校长教学领导进行问题剖析。

一、小学校长教学领导的问题剖析

从访谈学校的校长教学领导调查中，可以发现这些校长已经将教学领导纳入了日常的工作事务范畴，能够比较规范有序地开展教学领导工作，并将其与学校可持续特色化发展紧密联系起来，在一定程度上提高了学生的学业成就，促进了教师的专业发展，推动了学校整体效能的提升。但是在学校教育实践中，校长教学领导依然存在着诸多的问题。

1. 校长专业知能不足。校长专业知能就是指校长进行专业领域活动所表现出来的知识储备与能力水平。校长专业知能的内涵是极其丰富的，因为一个校长要从事专业活动，需要具备广博的知识与多维的能力。在进行教学领导的过程中，校长需要规划与协调、分配与执行、评价与管理等多方面的知识与能力。而在学校教育情境，小学校长由于自身学历水平较低，并且没有接受关于教学领导方面的有效培训，对于学校教学领导的内涵、方式以及相应的策略缺乏了解，并且不能有效地推进教学领导的六大向度。校长要把教学领导从理念走向实践，离不开校长专业知能。因此，提升小学校长的学历层次，组织校长进行有效地专题培训，不断提升校长的个体教学领导力，成为提升校长教学领导力的一个重要议题。

2. 学校“科层制”的弊端。“科层制”就是“科层化”管理体制，是一种自上而下的组织管理模式，利用特定的权力来实施管理。这些小学的组织管理模式也是典型的“科层制”，由校长管理下的教导主任、年级组长以及德育主任共同管理的体系。它按照权力等级和严格的规章制度理性化地建立起来，以权力为核心，以规章制度为手段，以科学、理性、效率为原则的学校运行机制，进行学校管理。校长在“科层制”的管理下，习惯于做上级行政主管部门的下属，彻底的按照上级的具体要求来实施学校管理，而对学校教学领导，上级教育行政主管部门没有（也不适合）提出相应的具体操作建议与命令，这令很多校长感到困惑。相反，学校教学领导是基于学校特定的教育场域来规划与实施的，需要校长进行自主地探索与实践，同时激发全校师生、家长与社区人员的广泛参与和支持，这样，有绩效的学校教学领导才有可能产生。学校“科层制”抑制了校长、教师与学生的积极性，泯灭了组织成员进行创造性工作的激情，在很大程度上阻碍了校长教学领导。

3. 校长教学领导缺乏外部环境支持。校长教学领导需要校长自身专业知能的提升、校内实施环境的创设，但是也需要学校外部环境的支持。当前小学校长领导缺乏外部环境支持，主要存在以下一些问题。

（1）缺乏制度规范。小学校长扮演着专职的“行政管理”角色，况且上级教育行政主管部门并没有对校长的教学领导制定合理的制度规范，未将校长的教学领导纳入校长绩效考核范畴，使得校长的行动缺乏依据，最终也会使校长回归到“行政管理者”的角色。

（2）缺乏经费支撑。小学校长要推行教学领导理念，需要在教学领导的六个行为层面上有所作为，而工作的开展离不开经费的支撑。在促进校长能力提升与教师专业发展的过程，需要一定的经费，上级教育行政部门与学校自身经费都是有限的，这在经济欠发达地区的农村学校表现得尤为突出。

（3）缺乏专家指导。校长教学领导是一项系统复杂的工作，需要校长高瞻远瞩、脚踏实地、群策群力。在校长感到困惑与迷茫的时候，需要有经验的专家学者，及时地指点迷津，使得校长能够信心百倍、持续不断地进行教学领导。

二、改进小学校长教学领导的有效策略

基于小学校长教学领导中实践中面临的校长专业知能不足、学校“科层制”管理的弊端以及外部支持的缺乏等诸多挑战，有必要从构建校长个人教育哲学、改善校长教学领导行为以及建构校长教学领导共同体等三个方面着手，使得小学校长教学领导的观念得以革新、行为得到改进、制度实现保障。

1. 观念变革，建构校长个人教育哲学。校长要进行有效的教学领导，离不开校长教学管理观念的变革，这就需要校长树立正确的教育教学管理观念，确定理想的教学领导理念，重构校长个人教育哲学。所谓“校长个人教育哲学”，就是校长个人在日常教育活动中，借助日常生活、理论学习以及教育实践，通过思维意识形成的教育理念与认识，同时对自身教育实践产生指引的功效。

首先，校长要通过不断阅读与学习新的教育理论书籍，积极开阔自身的视野，从而能够从不同角度来审视教育，使零星的教育观念整合成有效的教育理论体系，提高自己的理论素养，进而指导教育实践活动。自觉学习教育理论，选择先进的教育理论读物，掌握从全局思考问题的角度与方法，无疑能够有效地提升自己的教育理论素养。其次，积极充分地参与教育实践，及时有效地处理学校行政事务，更多地进行课程与教学领导，积极深入课堂，定期进行听评课，指导并帮助教师专业成长，提升学生学习成效，进而提高学校整体效能。再次，校长要积极学习他人领导经验，从职业认同、职业作为以及职业生涯规划等方面发挥良好的示范带头作用，不断充实自己，不断超越自己的职业生涯。最后，为有效的教学领导提供思想性的基础，需要校长在教育实践中不断地反思，在反思中实践，对自己的教育实践进行理性的分析，从而认识到自身的优势与存在的不足，培养自身自主发展的能力与动力，成为一名真正意义上的“反思性实践家”。

2. 行为改进，改善校长教学领导行为。校长的教学领导包括理念、行为以及结果三个方面。台湾学者李安明将校长教学领导概括为以下六大行为层面：发展教学目标与任务；确保课程品质；确保教学品质；促进教师专业发展；增进学生学习气氛；发展支持的工作环境。为落实学校的教学领导，校长应该面对困难与挑战，改进自身的教学领导行为，有效地推进校长教学领导。要提高小学校长教学领导的实际效能，

首先，重视理性倾听沟通，确定学校发展愿景，在理性倾听与沟通之后，了解彼此的需求与想法，化解个体需求与组织发展之间的矛盾与冲突，增强教学团队的认同感，激发组织成员的工作动机。

其次，鼓励分享专业经验，促进教师专业发展，校长要鼓励教师群体之间的互动，经常分享彼此的专业经验，协助教师增进问题解决与处理事务能力，鼓励教师之间的批判与反思，促进自身不断进行学习与改进，实现教师专业的自主发展。

再次，积极发展教学文化，建设学习型组织，建立一种合作共享、批判创新的教学文化，把学校看成一个小的学习型社会，建设学习型组织，有利于增进学校的学习气氛。共同愿景与团队学习是建设学习型组织的题中之义。

最后，构建教学咨询模式，提升教师教学品质，当学校采取各种改进教师教学的措施，尤其是为教师提供针对性的咨询服务时，才能更好挖掘教师的优点和学生的真实想法，以此提升教学品质。

3. 制度保障，建构教学领导共同体。校长教学领导需要校长在教学领导的观念变革以及行为改善层面上做出努力，除此之外，还需要制度层面的保障。要实现有效的教学领导，就需要在学校内部形成一种教学领导共同体。哈格里夫斯（Andy Hargreaves）和芬克（Dean Fink）指出，“领导的未来必须嵌入在众人的心灵中，而不能站在个别英雄的肩膀上”。教学领导共同体是指一个由教学领导者共同构成的团体，彼此在教学领导的过程中进行沟通、交流与分享，共同完成学校教学发展目标与任务，在成员之间形成相互影响、相互促进的人际关系，最终促进个体的成长以及学校整体效能的提升。

教学领导共同体在当前的学校教育情境中，是一种潜在的存在，要使得其转换成一种实然的活生生的存在，就必须积极采取措施，进行教学领导共同体的培育与建构。一是发挥文化建设的引领作用。教学领导共同体的核心是学校文化，在共同体构建中，就应该充分发挥学校文化建设的引领作用。作为共同体文化，其主要有以下两个特征：信任与平等。只有在组织成员内部形成一种充满信任与平等的文化，彼此才能团结一心地朝着学校发展目标努力。二是提升组织成员的实践智慧。组织成员的实践智慧就要表现在对教育合理性的追求，同时具有教育敏感性，能够及时敏锐地感受、准确地判断以及恰如其分地应对，充分彰显教师伦理和个体德性，并且能够不断地追求个体的自我完善，增强自身的幸福感。三是提高组织成员的合作意识与能力。在学校教学领导共同体内部，我们应该倡导一种“合作性竞争”的理念，通过竞争促使个体之间更紧密的合作，通过合作来激发团队的成长，促进成员之间的良性竞争。只有提高组织成员的合作意识与能力，才能使得学校教学领导共同体得以建构与运行。

（编辑：郝婵）

参考文献：

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