对高校师资管理的认识与思考

熊丽

摘要：为了加强师资队伍建设，本文探讨了现阶段我国高校师资管理模式，有效的激励机制，完善的考核机制以及人才流失的因素等方面，针对高校教师招聘考核、人文关怀，人才培养等问题作出的一些思考和改革措施。

关键词：师资管理 以人为本 制度改革

现今高校办学的主体是教师，师资水平的高低反映出学校整体办学水平的高低，因此管理高校教师人才，正确地评估教师的价值贡献、提高师资整体素质和开发教师资源就成为高校师资管理的主要任务和突出问题。美国前哈佛大学校长科南特曾说过：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它的一代代教师的质量，一所学校要站得住脚，教师一定要有特色。”因此，学校在高等教育系统中能够拥有一支高水平的师资队伍对增强学校影响力、凝聚力和竞争力具有重大意义。目前师资管理人员针对师资管理中存在的问题和现状进行一系列的探讨显得尤为重要。

一、 高校教师聘任现状

1.采取公开、公平、公正的招聘方式

高校作为一个教育机构，招聘进来的老师都属事业单位人员，高校的招聘用人以及管理制度都是在事业单位的制度规定下进行，在整个招聘过程中，招聘信息会通过公开化的渠道发布，并制定了严格的规范，以保证竞争的公平性，同时对应聘者是否适应该岗位的判断，局限在非常短的见面时间内，而且一经拟聘，通常都会顺利通过试用期。如在今后工作中不尽人意，学校却没有既定的退出通道，这就使得教师的聘任制度始终流于形式，而且对短时间内的面试提出了更高的要求，因此，各高校更愿意采取将高学历和科研成果作为基础门槛的招聘方式，这种招聘方式对应聘者容易产生不客观、不公正的评价，不能招到真正适合的优秀人才。高校公开招聘工作从开始计划到最后结束，所涉及的每个步骤和进程都应该有一个公开招聘的实施方案，并遵照执行。首先，要认真做好公开招聘的计划工作，整理汇总学校现有教师的师资状况包括年龄结构、学历结构、职称结构、专业结构的了解，根据这些信息和学校的发展趋势来制订招聘计划，做到有计划，有目的的引进人才，并且根据不同层次的人才给予相当的待遇，以此吸引更多更优秀的人才。其次，调整教师队伍的知识结构和学历层次，接受不同高校的毕业生，优化教师队伍的学缘结构，以利于学校交流与合作，有利于学科渗透及学科改造。

2.积极培养各类人才

高校除了积极招聘、引进高素质人才外，还要提供给优秀人才有利的平台进行自我素质和学术水平的提高。同时鼓励教师与外校之间进行学术交流，合作研究。对于刚入校的年輕老师要注重挖掘他们的潜力、调动积极性，调整他们的知识结构，对他们进行教育科学、教学、科研的培训，进修相关课程以及继续教育来提升他们的知识水平和业务水平。同时注重对于思想品德好，学术水平高，治学严谨，工作成绩突出的教师可培养他们成为骨干教师、学科带头人等。对于高端人才要进行创新培训，让他们承担难度较大的教学任务，加大科研难度，并鼓励他们参加各种关于科学前沿动态的会议，提供他们和国内外著名学者、专家进行学术交流的机会。

二、 以教师为本，建立有效可行的激励机制

在制定激励机制时，应该充分考虑激发教师的心理需求、动机和目标，使得教师有更强的积极性和创造性，实现教师自身的归属感觉与荣誉感。目标的有效管理方法，已应用于各高校的师资管理中，高校教师的需要层次较高，有强烈的自我实现愿望。他们往往希望通过优良的教学与科研，体现自身的价值，并得到社会的认同。在高校师资管理中首先要切实改改“以行政为导向”的管理理念，确立“以教师为本”的观点。在制定激励目标时，应该充分考虑岗位的差异性。不能单单强调物质激励，忽略了精神激励，物质激励与精神激励应该做到有机结合。教师考核评估体系的制定，应该遵从公平、公正、合理的原则，保证绝大部分教师能够考核合格，小部分教师通过自身奋斗与努力，能够考核优良。这样才能充分调动教师的工作积极性和创造性。另外，教师考核评估体系不能忽略学生的作用。一个健全公正、合理的教师考核评估体系，能够有效地提高高校教师队伍的素质以及教学的质量，实现教师自身和学校的和谐发展。

1.建立合理的分配制度

高校的分配制度以岗位工资为主。不同岗位不同职称的教师具有不同的岗位工资，以岗定酬，在合理拉开薪酬差距的同时兼顾公平，才能够吸引优秀人才，同时也能激励广大教师通过不断完善自己、提高自己来达到胜任相关岗位工作的能力和水平。

2.完善绩效考评机制

高校教师队伍建设中实行聘任制考核是一种有效的激励机制，是实现高校教师工作热情和发展的一部分。但在考核的过程中应该注重其中的有效监督，避免一些人为因素的干扰，并对整个过程进行公开，公示，加强反馈，这种公平合理的考核方式才能发挥激励的作用。

3.精神激励和物质激励相结合

教师需要的报酬体现在物质和精神两方面，无论缺少哪一方面都将使教师产生不公平感。针对不同岗位、不同人才采取灵活有效的薪酬结构，在教师为工作而努力的同时应保障教师的工资、住房、福利等基本物质待遇。强调以人为本，在教师的需求上真正体现人才的价值，高校师资队伍管理要正视教师的成就需要，从单一的特质刺激走向发展激励，尊重教师的个人专业发展目标。将学校的总体、长远规划与教师个人的专业发展结合起来，创造更多的机会让有成就的老师，尤其是青年教师实现自身的价值。应结合学校特征、教师队伍的实际情况，将激励机制的建立与大学文化建设紧密联系在一起，在进行物质激励的同时，实施形式多样、内容丰富的精神激励。精神激励和物质激励两者协调起来才能使教师取得更好的成绩，才能使教师在为学校做出贡献的同时也能达到自我实现的目标。

4.树立竞争激励机制

竞争使人面临挑战，挑战会使人产生奋发向上的力量，在高校建立适当的竞争机制很有必要，合理利用激励机制调动教师的积极性、创造性。为教师提供有更多学习、进修的机会，鼓励教师进行继续教育，与外校间联合科研合作，多种学术交流，努力提高教师的教学质量、科研水平和素质，培养更多的高素质人才。对教师所做出的努力与成绩，要及时予以表扬和肯定，通过提高奖酬对个人的吸引力，从而提高激励水平。有效的激励考核机制不但可以肯定教师的劳动成果，还可以激发教师的工作热情、知识潜能和创造性的有效动力。

三、建立科学的考核制度

教师考核是教师管理中的重要环节，科学的考核主要以教学科研、公共服务为主，学校应采用绩效考核、年度考核和聘期考核相结合的办法，加大考核的力度。准确地对教师的教学、科研等工作给予正确的评价，教师考核的结果与教师的聘任、晋升、奖惩、工资待遇等挂钩，无疑是激励教师奋发进取、努力学习、积极工作的有效手段。近年来，高校对教师的考核方式都有不同程度的改进，但考核方式仍缺乏严密的科学性，为了统计教师的业绩，规定了量化指标，特别是在晋升职称、岗位聘任中对所获科研项目、成果奖励、发表学术论文、出版专著（教材）等分别有相应的数量要求，发表论文的数量与教师的经济利益挂钩，使得教师在考核过程中过分注重科研和忽略了教学，而不能保证教学水平的提高。为了追求科研业绩，发表更多数量的文章，不去考虑如何做好科研项目，出一些更好更大的成果，助长了学术浮躁之风，使得学术质量受很大影响。因此在考核过程中，要提前设定好考核目标，把考核结果和对教师物质奖励相结合起来，做到有效的促进并调动教师的工作积极性，激发潜能，发挥效能，达到共同促进学校发展的目标。

四、 减少人才流失，实行“以人为本”的管理方式

1.减少人才流失实施方法

高校中人才流失是学校当前面临的问题，由于對高层次人才的使用存在着随意性和无序性，缺乏科学的任用规划和配套的科研条件及环境，造成人才的闲置和浪费直至流失。在学校给予教师待遇相同的条件下，教师更趋向于尊重个人价值，提供个人发展机会的地方。现大多高校已意识到个人能力的重要性，纷纷建立以能力，科研业绩为主要的人才评判标准体系，但重视学历、资力的传统思想仍然存在，因此，要满足教师们的工作条件，增加教学科研经费投入，改善教学科研条件，重视学科建设，重视个人的发展和成就，有效的控制人才流失以留住人才。

2.以人为本的管理理念

我国高校师资队伍管理要做到以人为本，就要不断完善制度管理，树立以教师为本的管理理念。对于高水平的优秀人才要做到感情留人、环境留人、政策留人、尽可能为人才的发展和才能发挥创造条件，最终使教师的积极性、主动性、创造性得以充分发挥。学校管理者应该尽自己所能处理好教师与管理者、教师之间的关系，建立一个良好和谐的人际关系，并逐步加强高校师资管理人员的服务意识，人文修养，具有以人为本的服务理念，服务于教师，服务于学校。在民主化管理的基础上，高校要建立完善师资管理制度，充分体现人文关怀，并严格执行。具有人文关怀的管理模式更容易被高校教师接受，我国高校正处于转型发展的关键时期，搞好学校管理，尤其是师资管理，是提升高校影响力、凝聚力和竞争力的重要措施。

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