企业EVA考核与VBM管理应用

史沛涛　刘浩

2009年12月31日，国务院国资委令第22号发布了新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，宣布从2010年起国务院国资委对中央企业进行经济增加值（Economy added value，简称EVA）考核。在中央企业年度经营业绩考核指标中，利润总额指标不变，但EVA指标将取代净资产收益率指标，并占到40%的考核权重。EVA考核将引导企业树立价值管理（Value Based Management，简称VBM）的观念，提高企业价值创造能力。 EVA和VBM为何物，在对企业生产经营指标管理有何作用，本文做浅要分析：

一、EVA价值所在

EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，用于衡量企业财富的增加量，它实际上反映的是企业在一定时期内的经济利润，其计算公式如下：

EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率；

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）；

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

当EVA的值为正时，表示企业获得的收益高于為其投入的资本的加权资本，即经营者为股东创造了新价值；当EVA为负时，则损害了股东的利益。

实施EVA考核给企业带来的实际意义主要体现在以下6个方面：

真实反映企业价值：利润不是EVA，有利润不等于为股东创造价值。当EVA大于等于0时，说明企业在保值增值，当EVA小于0时，说明企业价值在减少。

使企业关注资本成本：在利润指标指引下，企业倾向于扩大投资和生产规模。从账面上看，资产总额增加了，利润总额也增加了，但EVA可能是负数，实际上并未创造更多的股东价值。将EVA作为绩效衡量尺度，经营者将不得不关注资本成本率，促使经营者综合考虑收益与风险，谨慎投资。同时，EVA也有助于企业集团总部和下属企业及时发现并调整投资和资产结构。

完善企业业绩考评体系：传统上，国有企业主要关注对当期利润和规模的考核，引入EVA考核指标将有助于引导经营者关注企业长期价值的创造。EVA可以通过调整资本占用和经营净利润，来克服经营管理者的部分短期行为，引导经营者像股东一样思考企业可持续发展和相应的企业战略问题。

有效配置资源：以利润为导向时，企业资源会向高利润率的业务配置。而EVA同时受利润率和资本占用率影响，利润率高EVA并非必然会高。通过EVA衡量价值创造能力，有助于实现集团内部经济资源的更有效配置。以EVA为指挥棒，将促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。

引导企业关注股东价值创造：以国有企业为例，由于国有资本所有者地位的长期虚置，国有企业对国有资本的成本重视不够，所追求的目标也不是国有资本的回报最大化，而是规模经营，这造成一些盲目投资，投资规模与投资收益不成正比，形成国有资本回报率低下的状况。市场经济的优胜劣汰法则将驱动国有企业更多地关注资本回报率，企业就必须更多地关注为股东创造价值，因为价值创造和股东回报的多少决定了资本的选择和去向。

改善企业治理机制：过去几年，我们看到太多成长迅速的大型企业突然间就陷入了困境。悲剧的产生与这些企业没有资本纪律、只注重规模扩张、不考虑真正的价值创造是分不开的。而价值管理恰恰关注了股东价值创造的最大化，有利于企业建立良好的治理机制，形成资本纪律，这对提升企业核心竞争力具有非常深远的意义。

二、EVA在优化财务管理方面的优势和影响

在实操层面，EVA考核对财务管理产生的积极影响，体现在多个方面：

1、财务目标，在“企业价值最大化”的总体目标之下，以EVA作为财务管理各主要职能的统一目标，将有利于使经营者利润与股东利益协调一致，维护股东权益，有利于企业统一协调地运作和管理。EVA最大化的实质就是权衡经营者利益下的股东财富最大化，作为衡量企业财务管理目标的一个标准，它与其他常见的财务管理目标相比有着很大的进步，一是EVA最大化更利于企业的可持续增长；二是EVA考虑了企业所有投入资本的成本；三是有利于企业内部财务管理体系的协调和统一，避免了财务决策与执行之间的冲突。

2、财务战略，现代企业财务战略管理的核心是价值管理，而价值管理则是一套以经济利润为核心的分析指标，包含了公司战略制定、组织架构建设和管理流程重组的完整的战略性管理体系。目前流行的“会计利润至上”的传统理念已不再符合企业价值管理的要求，推行经济利润管理势在必行。实施EVA考核，将强化企业的资本成本和价值创造理念，促进企业建立以价值管理为核心的现代企业财务战略。

3、管理方法，传统的会计利润大大低估了企业的资本成本，无法反映公司经营的全貌。企业通常不扣减因使用权益资本而产生的成本，认为留存收益是可以无偿使用的，就无法保障股东的权益能真正被关注，并获取合理的回报。实施EVA考核的情况下，就要求企业改变传统的管理方法，如逐步采用与EVA相适应的一种新的管理工具——平衡记分卡。平衡记分卡管理体系使整个企业把焦点集中在战略上，并且以支持战略所需要的团队努力为核心，提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。企业通过清晰地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。

4、财务报告，实施EVA考核后，企业可以根据EVA的特点来改善财务会计报告，使财务会计报告能披露经济利润信息，提升财务会计报告的信息含量和利用价值，为企业外部的理性的投资者提供有关企业真实的价值创造能力的信息，引导他们进行正确的决策，促进社会资源的合理流动。

5、绩效评价、与传统的绩效评价体系相比，利用EVA进行业绩评价，具有鲜明的特点和明显的优越性，主要表现在以下几个方面：

首先，EVA和市场增加值（Market Value Added，简称MVA）相联系，因而它可以激励管理者去选择那些能创造更高价值的投资项目。市场价值增量正是预期未来EVA的现值。在以EVA为基础的企业绩效评价体系中，经理人员的直接目的是使MVA最大化。实施EVA考核有利于克服经营者的风险厌恶，促使他们选择更有利于实现股东利益的投资项目。

其次，EVA将股东利益和经营者业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，克服了经营者的利润粉饰行为。以EVA为基础的绩效评价体系明确表明：只有经营者实现企业EVA的增值，也即增加企业所有者财富的价值，才可以获得奖励，而且EVA增值越多，经营者的收入就越高。

再次，EVA提供了资本市场对企业评价、企业内部资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。EVA使企业所使用的各种财务指标一致化，在此基础上使企业的利益相关者对企业财务目标取得一致性看法，并采取一致性行动，从而有利于企业财务管理体系的协调和统一，有利于避免财务决策与执行之间的冲突，提高各部门的工作效率，有利于经营者实现其EVA增值计划。

最后，EVA具有广泛的适用性。它不但适用于企业层面，而且适用于企业分支机构的经营绩效评价；不但适合企业内部，也适合企业外部的绩效评价，从而推动经营者为创造股东财富同时也为自己创造财富而努力工作。

三、管理中的运用

实行EVA考核对企业具有较强的导向作用，有利于引导企业转

变发展方式，增强企业价值创造理念，加强企业价值管理，增强企业核心竞争力，实现可持续发展。面对日益变化的新形势和新挑战，企业应积极转变发展方式，探索增加企业价值的有效途径。笔者在实践中总结出以下几点建议：

1.投資于预期回报率超出资本成本的项目。减少低收益的投资，尤其是收益率低于资本成本的项目。

2.重点降低产品成本，充分利用经营杠杆，提高销售收入的增长，从而尽可能在保持资本结构不变的前提下提高税后经营利润。

3.追求最优的资本结构。降低资本成本率，以最低的资本成本来筹集企业发展所需资金。公司必须关注内部和外部资金的运作方式，寻求内部留存收益和外部债务和股权融资的最佳平衡。因为过多的股权融资将产生每股收益的幻觉，而过多的债务将增加财务风险。

4.避免资本支出规模过大。尽量减少所使用的资产，改变过去各子公司多拿多占现象，积极处置闲置的资产，提高资金的使用效率，加速资金周转，解放资本沉淀。

5.提高投资决策质量和效率。为改善EVA状况，企业要自觉调整业务结构，在缩减价值创造能力低的业务基础上，逐渐增加价值创造能力强的业务。