企业集团财务控制与监督问题研究

高举

摘要：企业集团的发展在迎来广阔的市场前景的同时，在企业制度不断完善与革新的同时，财务控制与监督管理工作也面临着更多新问题与新挑战。本文重点谈谈企业集团在财务控制与监督管理方面的现状以及提出若干改进措施，以供参考。

关键词：企业集团 财务控制 内部监督

现代企业要想获得长足发展，取得规模经济和产品市场覆盖面是必由之路。对于企业集团而言，规模庞大、人员众多，所涉及的项目数量和种类也是数不胜数，粗放式经营管理模式已经无法满足企业的当前发展及未来需要。企业集团在向规模要业务量的同时，必须把风险管控在合理范围内，通过强化内部财务控制与监督来规避风险实现收益。

一、企业集团财务控制与监督管理存在的问题

一般情况下，企业集团不论是部门规划、机构设置、制度建设还是人员管理方面，都要比一般规模或者中小型企业更具科学性与有效性。然而机构众多、人员混杂的大型企业和企业集团当中，往往仍然存在许多比较严重的管理问题。下面我们就来简要分析企业集团在财务控制及监督管理工作方面存在的主要问题。

（一）管理意识淡薄，难以达到集团要求

在企业集团当中，往往因为企业规模巨大、机构纵横，管理意识淡薄或者缺失还可能给企业带来比非企业集团更为严重的后果。这种管理意识问题不仅仅是说企业管理者和决策者不了解财务管理及监管工作对企业所产生的重要影响，而是说往往企业集团虽然出台了许多财务管理及监管方面的规章制度，分子公司及下属企业管理者和经营者没有将财务控制及监管落实到实处，从而让财务管理制度变成纸上谈兵。

（二）制度更新缓慢，不能跟上业务变化

有人说，当今社会唯一不变的就是变化。在大型企业甚至企业集团当中，各分子公司业务需要随投资、筹资、市场等多种新情况、新问题的变化而不断变化。而企业的文化和公司制度往往更新较为缓慢，现有的规章制度和管理方法又难以适应新形势的需要，导致分子公司及下属企业管理者和经营者难以将财务控制及监管落实到实处，也就无法在具体工作中有效执行财务监管相关制度，从而让经营业务脱离了财务监管。

（三）管控手段落后，无法做到及时预警

企业集团虽然在现代化管理手段更新方面比一般企业做得更好，但是在财务监管软件开发、利用以及企业网络建设方面仍然存在许多不足，信息化管理手段往往停留在办公自动化这样的初级阶段，这对于大型企业来说是远远不够的，常常出现总公司与分子公司之间、分子公司与分子公司之间、部门与部门之间、部门与财务管理及内审监管部门之间的信息闭塞问题，不利于信息的有效交流。甚至人为阻断各业务部门与内审等监管部门的信息，对于企业集团这样的大型公司来说更加危害，这不仅无法有效提升财务控制及监管工作质量，还可能因为信息闭塞、沟通不畅，难以进行及时管控，难以及时规避风险降低经济损失，从而制约了企业的健康发展。

（四）组织架构落后，管控方法有待提升

当前财务管理方面存在问题的方面主要是财务人员监督职能弱于核算职能。缺乏监督职能的组织架构是企业集团财务控制及监管工作未能取得实质性突破的重要原因。财务人员受制于经营管理层，缺乏内部审计专门机构或内部审计流于形式等。往往形成下属公司各行其是、各自为政的局面，甚至下属公司财务人员与经营管理人员沆瀣一气，导致总公司不能及时的发现问题和解决问题，造成公司损失。

二、企业集团实行财务控制的对策

基于前文提到在企业集团内部众多财务控制与监督管理问题，造成这种问题的原因归结起来有这样几点，财务管理及监管意识不强、财务监管制度建设不力、财务监管检查审计体系缺乏、财务控制与监管手段有待进一步提升等。在寻找到问题出现的根源之后，我们就要有的放矢的进行研究，来全面提升企业集团在财务控制及监督管理方面的工作质量。

（一）加强贯彻执行，提升管理意识

想要改变管理意识不够正确不够切实的问题，首先就要加强企业经营者与决策者在财务管理及监管工作方面的具体理论知识和操作技能的学习掌握，将管理落到实处。同时还要加强企业其他部门管理者与工作人员在财务监管方面的制度学习，同时通过技能培训和理论宣传来实现财务监管与具体部门工作有效结合，让管理者真正从实际工作中感受到财务监管的力量以及财务监管制度有效执行和自身工作之间的密切关系，从而形成“有章必依，有章必行”的良好氛围，从思想上从意识上为企业集团财务控制及监督管理工作有序开展营造一个良好的内部环境。

（二）及时更新制度，做到有章可依

总部各条线管理者应及时了解掌握集团内各种业务的开展情况，及时组织经营分析，面对新情况、新问题，及时制定或修订管理制度来满足管理需要。然而，制定制度往往滞后于业务发展。为此，总部可先通过通知、发文、公告等形式先行规定，及时做好“建章立制”，使下属公司或部门做到“有章可循”。之后，总部再定期对各种制度、规定、通知等规范性文件进行整理和汇编，把当年下发的通知、文件、公告中继续执行的部分内容更新到管理制度中，把管理制度中不适宜的内容进行修订，编制成年版，如**公司管理制度（2014年）。从而方便各单位查找和执行，新年度集团所属各公司均执行当年版的制度和当年度下发的通知、文件、公告等。以前年度下发的各种规定不再执行，避免多年的连续发文而造成的制度冗余带来的执行混乱现象，来保证准确执行，增加执行力。

（三）配置监管系统，升级管理手段

作为企业集团，不能够仅仅满足于办公自动化设备的配置与使用，更加需要关注与企业工作实际相适应的财务控制及监管软件的开发和使用，尤其是需要加强网络环境下的财务控制及监管软件方面的全面建设，通过提升企业网络管理的能力与水平，比如集团化OA、集团化ERP等。这样一来，在集团管制系统中不仅可以切实实现对各部门工作流程的全面监控，同时可进一步加强资金审批流程之外的各业务审批流程的自动化的集中权限控制，尤其是对重大收支、重点项目、重要资产实现远程控制，事前控制，事中控制，实时监督。并设定监管系统权限，使公司之间、部门之间相关信息有效沟通与共享，消除对财务管理部门、内部审计监管部门信息限制，进而提升对企业内部各项数据集信息的及时掌控，才能够实现企业集团对财务活动更好的有序监管，才能为企业集团运营保驾护航。

（四）优化管控架构，强化监督控制

企业集团一般来说都拥有几个甚至十几个分子公司，仅仅将各公司的财务管理纳入集团管系统还是不够的。因为财务管理离不开人，而人的管理往往需要通过职责分工和任免权来实现。为此，总公司如果仅仅依靠下属机构的定期汇报或者不定期走访，往往会漏掉许多日常工作中存在的严重问题。所以应将各公司的财务人员纳入到总部的统一管理之中，由总公司直接派任或任免，形成矩阵式管理，并设置上下沟通渠道，保持集团总部，与下属公司财务人员沟通无阻，让总公司更好更及时的了解实际情况和相关信息使整个集团所属公司都处在受控之中。从而减少“亡羊之后才去补牢”事件的发生。

此外，根据企业集团的具体特点，总公司需要建立独立的内部审计管理机构，积极开展集团管控系统环境下内审工作的新方向、新思路研究，利用共享信息，将事后审计前移至事中审计、事前审计。密切关注企业内控制度中可能存在的控制漏洞，防止、发现并及时纠正各种错误舞弊行为，识别出各个业务流程内控薄弱环节和企业经营管理方面存在的不足，及时提出进一步改进意见和建议，不断推动完善内部控制，促进企业集团健康发展。

三、结束语

企业集团的财务控制与监管工作不仅是企业财务管理工作水平提升重要保障，在现代企业当中，财务控制与监管更多的表现为对企业全面发展的重要推动，是企业总体经济实力提升和市场竞争力提升的保障。因此必须从制度、架构、岗位、流程入手，不断优化人力资源、利用现代信息技术资源、完善内控环境、寻求可行方法，不断加强财务控制与监管工作力度，才能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高企业集团经营效率和结果，促进企业实现发展战略。

参考文献：

[1]刘秀英.论企业集团母子公司财务控制系统[D].天津市财贸管理干部学院学报，2011.（1）

[2]黄涛.对我国现阶段企业集团财务集中管理的思考[J].行政事业资产与财务，2011.（8）

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