产融结合的风险与防范

刘倩楠

摘要：近年来，产融结合成为我国企业集团迅速扩张的一种首选发展模式。它为实体企业的发展注入源源不断的资金，极大地提高了企业集团的市场竞争力，为企业集团的做大做强提供了资金保障和财务支持。然而，产融结合所带来的一系列风险也不容忽视，德隆、农凯、托普等企业集团相继发生的财务危机，提示我们产融结合带来的风险需要我们密切防范。本文从风险管理角度出发，分析产融结合可能带来的主要风险，并就风险提出相应防范措施。

关键词：产融集团 风险类型 风险防范

一、引言

产融结合是企业中产业部门与金融部门以股权关系为纽带，项目融合、相互渗透，从而实现产业资本和金融资本的相互转化，并且产生积极协同效应的一种经济机制。产融型企业集团指由金融机构和企业在利益均等和风险共担前提下，按照一定原则和章程组建起来的多层次、多功能、多元化的大型股份制经济联合体。自19世纪中期起，西方国家的产业资本与金融资本已经有了开始融合渗透的趋势。之后的一百多年来，伴随着资本主义经济的蓬勃发展，产业资本与金融资本相互融合的趋势日益加深，形成了为数众多、实力雄厚的产融型垄断集团。据统计，在世界500强企业中，有80%以上的企业都成功进行了产融结合。这些企业借助产融结合，保持了强大的竞争力和市场地位，成为了国际知名的一流企业。从世界经验来看，产融结合是实体产业和金融业发展到一定阶段的必然产物，对我国企业实现跨越式发展具有重要的借鉴意义。

我国自1987年东风汽车工业财务公司成立以来的短短27年间，产融集团如雨后春笋般蓬勃兴起，中石油、中粮、海尔、新希望、宝钢等一系列产融结合的成功范例极大地激发了人们对于产融集团的美好展望，有力地促进了产融集团的发展。综观产融集团的发展模式，主要有“由产而融”和“由融而产”两种途径。“有产而融”即工业资本进入金融行业形成产融集团，例如美国通用集团、日本三菱集团等。在这种模式下，又有两种进入方式：一是大型企业直接投资金融机构，二是集团内部成立财务公司。“由融而产”即金融企业通过参、投资等途径进入生产领域的过程。例如美国的摩根财团。由于我国《商业银行法》规定“国内商业银行不能直接对工商企业投资参股”，所以我国的产融结合走的是“由产而融”的路径。

尽管产融结合成为现代企业迅速做大做强的普遍选择，但是产融结合也是一把“双刃剑”。它在优化企业集团资源配置、提供资金支持的同时也无形中叠加了企业的经营风险和财务风险。美国的实业金融化的过度发展，导致严重的金融泡沫，后果不堪设想；我国德隆、农凯、闽发等产融集团也相继发生了严重危机。国内外的失败案例为我国产融结合的推广敲响了警钟，特别是对关系国计民生的重要领域和行业的产融结合，例如中粮，中石化等大型国有企业，更需谨慎对待，加强风险防控。

二、产融结合风险的主要类型

产融集团融合了产业资本和金融资本，跨实业界和金融界经营，其风险也是其他企业所无法比拟的，产融集团尤须警惕以下特有风险：

（一）经营风险

金融业是以信用为基础，通过高财务杠杆经营赚取丰厚利润的高负债高风险行业。金融企业的自有资金相较其他企业通常较少，资产负债率较高，高杠杆高利润必然伴随着高风险。产融集团在涉足金融业之前往往按照经营实业的传统思路判断产融结合的风险，由于金融业风险远大于产业风险，容易造成产融集团对金融风险的误判，从而缺乏必要的风险防范措施。加之金融风险具有传导性，一旦金融风险发生，必然会波及产融集团的其他企业，使产融集团整体面临一定的经营风险。此外，产业的发展模式与金融的发展模式有所差异，在产业向金融投资过程中，企业也从传统的产业经营涉入金融经营领域，相关知识、专业人才、法律法规等方面欠缺，这些因素很可能导致产融集团经营风险的加大。

（二）整合风险

一方面，金融资本和产业资本在性质上是两种截然不同的资本类型，它们的运作方式有其各自的独特性。通常来说，金融投资期限短，收益波动大，风险大；产业投资期限长，收益较稳定，风险相对较小。如果忽视二者差别，盲目进行整合，往往造成产融集团在经营上、财务上、技术上达不到应有的协同效果，造成冲突发生。同时，如果仅把金融作为获取收益的工具，产业经营的周期性波动将影响金融机构的运营，造成风险传递，进一步引起连锁反应，影响企业整体运营；另一方面，若产融集团在制度上、组织上、文化上不能按既定规划方案有效整合，整个企业集团就会在运行上受阻，各子公司、各部门各自为政，产生内耗，这势必增加企业经营风险，影响企业长远发展。此外，由于产业发展与金融发展要求的组织结构并不完全相同，产业和金融的协同发展如果按照单一的组织结构进行设计，也将影响组织效率。

（三）内部交易风险

内部交易是指企业集团中母公司与子公司、子公司相互之间的经济业务往来。企业集团的内部交易可以优化企业集团内部资源配置，使集团内部的闲置资金得到充分利用，加强企业集团的协同效应。然而，内部交易蕴藏的巨大风险也不容忽视。错综复杂的股权关系，规模庞大的关联交易，大大增加了监管部门的监管难度，就连集团总部也很有可能无法全面掌握内部交易的真实情况，特别是在信息披露不健全的情况下，产融集团的内部交易会带来诸多风险。

第一，不正当内部交易和关联关系蕴藏巨大风险。产融集团规模庞大，下属子公司众多，复杂的商品交易和资金运作使会计信息不易理解，往往掩盖了一些不法交易，大大加大了监管难度。其风险不仅仅会造成资金链突然断裂，企业集团的经营陷入危机，而且会造成国有企业巨额国有资产流失的可能；第二，内部交易导致非正常投资风险。产融集团内部的金融机构大多是为集团内部企业提供资金和财务支持，当成员企业需要贷款时，内部金融机构对成员企业的资信调查往往不太严格，甚至明知成员企业经营不佳而碍于集团内部压力而不得不贷。这就导致了内部金融机构不良贷款增加，闲置资金短缺，一方面无法为效益良好的企业提供资金支持，造成企业集团整体效益下滑，另一方面应对风险的能力大为下降，使企业集团疲于应对生产经营的各种风险。endprint

（四）财务杠杆风险

产融集团内部存在着复杂的股权关系，母公司与子公司、子公司相互之间通常存在着相互参股的情况。母公司拨给子公司的资本金会同时存在于母子公司各自的个别财务报表中，若子公司运用这笔资本金在企业集团控股的其他企业进行权益性投资，则会造成该项资本金被多次重复计算。集团成员企业的相互参股会导致产融集团整体资本充足率的衡量与评估发生困难，资本充足率的不确定性加大。当母公司向子公司拨付的资本金是通过债券或借款等方式筹集时，成员企业之间相互参股会造成整个集团财务杠杆比例上升，由于债务方式筹措的资本金是不具备抗风险能力的，一旦某一子公司经营不慎，风险会立刻传导给母公司及其他子公司，产融集团整体应对风险能力会大为下降。

（五）产业资本空心化风险

产融结合的目的在于为产业发展提供有效的金融服务，然而许多产融集团中的金融机构发展偏离了上述目标。金融业的高利润使得产融集团将大笔资金投入金融产业，使其主营的实体产业缺乏资金支持，影响实体产业发展后劲，导致实体产业虚拟化、空心化，甚至致使产业资本成为过度资本运作的工具。

三、防范产融结合风险的应对措施

（一）构建前瞻性的产融结合战略

战略是企业为开发核心竞争力、获取竞争力的一系列或整套的决策或行动方式。构建前瞻性的产融结合战略，既可以为产融结合的顺利进行提供行动指引，又可以防范产融结合带来的风险。在实施产融结合之前，企业首先应充分了解产融结合相关的宏观政策，调研金融行业在未来发展中存在的机遇及挑战，结合行业发展的大趋势及国家政策导向来制定产融结合战略，规避因政策转向带来的巨大风险。其次，企业应对金融行业了解状况、金融资本控制能力、金融专业人才储备力量、金融风险承受能力进行审慎评估，进而做出全面进入或部分进入金融行业的战略选择。最后，前瞻性产融结合战略的制定要充分考虑产融集团所面对上述提及的各种风险，为产融集团风险管理提供战略指引。企业战略风险管理成效直接关系着企业战略目标的实现，为保证产融集团总体战略的顺利执行，必须建立全方位、系统化的整体风险管理体系。

（二）完善产融集团的公司治理结构

公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。科学合理的公司治理结构可以充分实现股东、董事会、管理层及其他利益相关者的权力制衡机制，有效提高企业自身的抗风险能力。产融集团应严格按照现代公司制度建立科学有效、相互制衡的公司治理结构，清晰界定董事会、管理层、监事会、职能部门的职责权限，确保各机构各司其职、各负其责。在监事会下设风险管理委员会，主管风险项目的审批、协调与监督，统管产融集团风险管理的全过程。设置风险管理职能部门，独立于可能产生风险的业务部门和交易领域，主管产融集团日常风险管理工作，对企业风险管理全过程进行管理、指导和报告。健全科学完善的公司治理结构，突出风管部门的战略地位，有助于提高产融集团整体的风险管理水平和抵抗风险的能力。

（三）健全产融集团的内部控制体系

设计合理、运行有效的内部控制能有效纠偏改弊，规范员工行为，防范企业风险。具体可以采取以下措施：第一，建立严格的防火墙制度。防火墙制度是指企业集团通过组织结构、业务管理、高级管理层等方面的限制在母公司与子公司、子公司与子公司之间设置屏障，防止风险相互传染，扩大积聚。产融集团可以依据各成员企业的股权关系、运营模式以及业务特点，在集团公司与金融子公司之间设置股权、业务以及人员屏障，实现产业资本与金融资本的相对独立运行，防范金融风险与产业风险的联动带来的连锁反应。第二，加强对内部交易的监管。一方面，可以通过规章制度要求集团公司与子公司、子公司相互之间所有交易遵循市场交易原则，即内部交易条件与非关联企业交易条件相同；另一方面，对重大关联交易实时监控，并在数量上、规模上对重大关联交易进行限制。例如，严格审批产融集团控股的银行对关联子公司的“关系贷款”以及信贷延期。第三，构建全面风险管理体系。全面风险管理体系的基本程序包括：风险识别、风险评估、风险控制、风险管理效果评价，贯穿于企业日常经营的全过程。通过全面风险管理可以有效识别企业的经营活动中的各项风险，提高企业抵御多种风险的综合能力，提高企业变风险为机遇的能力，增强企业的市场竞争力。

（四）建立有效的信息沟通与披露机制

信息沟通与披露包括两条路径，一是“自下而上”，即基层员工工作中汇总的信息逐级汇总上报给管理层。这种路径在上报过程中会遇到重重关卡，例如部门经理隐瞒本部门违规事项，管理层获取的往往是加以修饰、不全面、不真实的信息，影响管理层决策的科学性。二是“自上而下”，即管理层的决策命令层层下达到基层员工。这种路径在下达过程中如遇信息不畅，很可能导致管理层决策命令偏离既定目标，造成执行偏差或者无法落实。不畅的信息沟通与披露往往会掩盖各种风险，为企业正常经营运转带来严重隐患。产融集团应建立一个覆盖全部业务活动、真实可靠的信息管理系统，保证决策者能及时获取有效信息；同时，还应建立有效的沟通渠道，使所有员工清楚了解与自己职责相关的政策程序。

（五）加强外部监管

产融集团规模庞大，业务覆盖广，涉及众多行业和领域，其组织结构的特殊性对外部监管提出了更高的要求。一方面，监管部门要强化分业监管制度，把产融集团各成员企业之间的风险传播降低到最小程度；另一方面，要建立协同监管制度，协调好金融监管部门与非金融监管部门的监管范围及权限，并建立跨行业监管当局之间有效的信息共享机制，使监管机构获取全面真实完整的信息，防范风险，保障利益相关者的合法权益。

参考文献：

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