研究所人力资源管理模式初探

胡婷

[摘 要] 针对研究所区别于一般企业的特点出发，对研究所人力资源管理的研究必要性从内部需求及外部需求两方面进行分析，总结了现存的定位不明、结构不合理、考核激励不规范等问题，并提出相关对策和建议。

[关键词] 研究所；人力资源管理；知识型员工

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 12. 034

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）12- 0055- 02

0 引言

目前我国的研究所除部分实行自收自支的企业化管理或是企业内设机构及附属单位外，大部分均属于依靠国家财政拨款的事业单位。所谓事业单位，即不以盈利为直接目的，以满足社会、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为目的的社会组织，其工作成果与价值不直接表现或不主要表现为可以估量的物质形态或货币形态。学术界对研究所的定义为进行科学试验的部门，结合事业单位的特点，我们不难发现研究所和一般企业的区别。正是这些区别使得研究所必须采用一套不同于一般企业的人力资源管理模式，以适应当前社会竞争，使得人尽其才，充分发挥人力资源这一核心竞争优势，力求组织发展与个人成长同步进行，有机统一。

1 研究的必要性分析

在当今知识经济和知识社会的背景下，人力资源逐渐成为战略性资源。高知人才及高新技术是研究所发展的重要条件，其人力资源的战略性地位更加应该受到重视。

1.1 内部要求

纵观世界一流研究所的成功经验，我们不难发现，谁拥有一流的科技人才，谁就拥有科技发展的未来，因此必须重视研究所的最核心资源——人。管理者应当通过建立一套科学且适用于研究所特点的人力资源管理模式，引进聘用高科技人才的同时，也要挖掘已有人力资源的潜力、激发其创造力，提高组织绩效，这是研究所生存和发展的核心命题。从基于工作分析的人员甄选，到基于员工绩效评价的培训与开发，再到针对知识型工作者的激励机制等，每个环节紧密相连，构成一套完整的人力资源管理体系，从基础的组织与工作管理到进一步的人员管理最终上升到文化管理的层面。

1.2 外部要求

加强社会公益科研体系建设、努力形成一批高水平的、资源共享的基础科学和前沿技术研究基地，促进科研机构改革、建立现代科研院所制度是《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020）》提出的中国特色国家创新体系建设重点之一。人力资源管理模式的创新发展是研究所机构改革，确立制度的重要组成部分。随着工业经济逐步进入知识经济，知识资本成为可持续发展的竞争优势，如研究所一般的以“知本”作为发展核心的科研机构要想在社会发展中发挥其应有的作用，保持竞争优势，其中非常重要的一点就是必须提高管理质量，尤其是人力资源管理的质量，只有这样，才能适应形势的发展及外部要求。

2 研究所人力资源管理现状及存在的问题

我国科研单位现行的人事管理制度是在计划经济体制下形成和发展起来的，沿用的是党政机关单位的管理模式。这种模式在深化科技体制改革的形势下，其不适应和值得改进之处逐渐凸现。

2.1 人力资源管理定位不明确，缺乏完整的战略思想和管理体系

管理者对于人力资源管理的定位仍然停留在简单的事物性管理层面，重视业务领域的创新发展，而往往忽视了人力资源的战略性地位。管理者对研究所的运营模式，对知识型员工的行为方式认识不足，在人力资源规划、人员配置、员工培训、员工绩效管理及薪酬福利等方面缺乏相应的知识和经验。人力资源管理未形成一套切实可行的运作机制。

2.2 人力资源结构不合理，流动渠道不畅，效能不高

人才的使用、流动是人力资源管理中非常重要的一个环节。现行管理机制下，管理者在工作中疏于对员工特性的甄别，时常造成人职不相配的情况出现。研究所内部缺少有效的人员横向流动及纵向晋升、降级等相关制度，科研人员之间缺乏竞争，自身潜能未能被有效开发，不利于组织的长期发展。同时，大多数科研机构目前仍存在评聘未分离现象。

2.3 缺乏有效的绩效考核制度和激励机制

研究所现有的绩效考核方式多是传统的定性指标考核管理，如定期的年度考核、申报课题数、学术论文发表情况及所获各级别的科技进步奖项及各种荣誉称号等。考核指标多为任务绩效，对周边绩效的考核不够，管理者不能通过绩效考核对员工进行全面的认识与评价。激励机制未能将内在精神激励与外在物质激励有机结合，研究所员工以知识型人才为主，他们不仅需要如薪酬、福利这样的物质激励，也需要如绩效认可、培训机会以及参与管理等精神激励。

3 对研究所人力资源管理模式的相关建议

3.1 正确定位人力资源管理的战略作用

要分层次、多角度地从战略、管理及运作3个层次确立人力资源管理模式，真正发挥人力资源管理的战略作用。

（1）在战略层面上，要确立人力资源管理程序。从经典的人力资源管理6大模块出发，进行人力资源开发，确定人员结构，岗位评价等；进行科学的人员招募与甄选；确立科学的绩效管理体系而不是单纯的绩效考核，注重基于考核结果的人员开发及前期计划和后续管理；实行周期性、针对性的培训计划；考虑多方因素，参照国内外标准进行薪酬制度设计及相应激励机制。

（2）在管理层面上，要将战略和方针细分为具体实施方案。如进行招聘环节的流程设计、确定奖惩制度和培训项目的评估等。必须强调的一点是，管理层面的细化方案应以战略层面的要求为方向。

（3）在运作层面上，主要是以上方案的具体实施，实施过程中，管理者应加强监管，及时发现方案实际操作中存在的问题并及时调整。

3.2 优化组织结构，强化用人机制

研究所内部应实行岗位责任管理，对各岗位进行有效的评定，建立岗位说明书。有据可依地对在绩效考核中不合格的被聘用人员依照国家有关规定解除合约，定期积极引进优秀人才，加大人员的流动性和竞争性，优化组织结构，增强组织的灵活性。

实行开放式、流动式的聘任用人机制，增强组织竞争性，这有利于调动和发挥研究所人员的积极性。同时，应该改变人们传统的论资排辈的思想，完善晋升制度，扩大选拔范围及标准，通过公开公平的方式竞聘上岗，推行一种 “能者上， 平者让， 庸者下” 的用人理念，使组织保持活力，增强内部公平性和外部竞争性。

3.3 完善激励机制，培育组织文化

这是一个“资本”追逐“知本”的时代，研究所中知识型员工占了大多数。管理者应当针对知识型员工的特点，对传统的激励方法进行改进。在现有外在物质激励的基础上，重视内在精神激励。知识型员工往往具有较高的成就动机，希望在工作中不断地提高自己，并得到认可，实现自身的价值，即满足其马斯洛需要层次理论中的最高层次自我实现的需要。管理者可通过向员工授权、提供学习培训机会以及使其参与组织管理，来向员工提供自我实现的平台。

人力资源管理一直以来和组织文化紧密相连，互相影响。组织在发展中通过人本管理，尊重每一位员工的特性，重视其职业发展，并逐步形成具有其自身特点的价值观及团队精神，这是组织文化的核心所在。无数实例证明，组织文化是一个组织发展与进步的不竭动力。

主要参考文献

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