企业客户忠诚度管理体系建设

曹娜

在企业与客户的互动中最关键的环节就是有效地收集客户反馈作为决策的依据，通常企业达成这一目标的做法就是进行所谓“客户满意度调查”。不过这种方法有一个明显的缺陷，收集的信息太多又缺乏重点，结果是问的问题太多，很难从中获得正面的行动建议。这些“东一榔头西一棒子”的意见让管理者感到困惑，无法调集资源解决问题，甚至于有时由于问题的不当或是对客户提出的意见置若罔闻，再进行满意度调查反而导致客户不满，甚至有些满意度调查的结果与实际业务情况相去甚远。例如一家公司在近期的一项客户满意度调查中得了8分（总分10分），似乎很大程度地预示了这家公司的增长潜力，然而该公司却在不断丢失市场份额。事实上“满意度”与客户忠诚之间的相关性甚微，在某国际咨询公司的研究中发现：那些客户在倒戈转到竞争对手那里去之前填写的调查问卷中基本是“满意”或者是“非常满意”的客户，而且这不只是“满意度”透镜给管理者展示的唯一被扭曲的方面，作为一项均值型的衡量标准，它未能识别不同消费群之间的满意度差异。尽管市场份额更现实地反映了客户行为，但是很多时候市场份额都是由大量的促销活动和铺天盖地的广告投放推上去的。而且像客户满意度一样，市场份额是历史性指标，不是前瞻性指标，而真正能够指导增长战略的客户未来的行为方式，这些衡量标准却很少或者根本无法揭示。

仅有满意度管理还不够，客户忠诚度管理才是核心。

很明显，当前许多企业均把客户满意度管理当成客户工作的核心工作来抓，并围绕着客户满意度指标来设置围绕着各类客户的服务内容。但客户满意度指标的唯一来源大都是“客户满意度调查”，现有客户满意度调查有着天然的陷阱，比如问题缺乏相关度、低响应率、高调查费用以及调查堕落成公司公告等等。

在检验客户行为方面，管理者需要一项更先进的工具来提供更能反映事实的反馈。管理者不是应该关注满意度和市场份额，而是应该关注客户忠诚与拥护程度，关注创造不断重复购买的热情客户。客户的忠诚至少能带来三方面的回报：

重复消费或增加消费

推荐朋友过来消费

口碑传播创造“品牌无形价值”

因此，管理客户忠诚度其实是发展到一定阶段企业的“核心工作”。企业需要建立一种围绕着客户忠诚度的管理体系，通常，建立客户忠诚度管理体系有四个步骤：

步骤一：设计客户忠诚度的评估体系

当前越来越多的公司和金融机构采用“客户净推介值（NPS）”作为客户忠诚度的核心指标来评估客户忠诚度，并以此指标为核心建立6～8项KPI指标甚至20～30项业务层面的支持性二级指标体系来进行客户忠诚度策略的实施管理。

根据国际咨询公司的研究发现，衡量客户忠诚最准确的方法是只问一个问题——一个大多数客户满意度调查问卷中不会包含的问题：“您向同事或朋友推荐该产品的可能性有多大？”。分值范围为0～10，根据分值可以将客户分为三类：推介型客户（给9～10分的客户），这些人是你产品忠实的追随者；被动满意型客户（给7～8分的客户）；贬低型客户（给0～6分的客户）。用推介型客户的比例减去贬低型客户的比例，得到的分值称之为客户净推介值（NPS）。

NPS帮助管理者更好地理解客户行为理性和感性两个方面，它揭示了客户是否相信产品提供了较高的性价比和性能。市场上品牌繁多，要建立与客户之间的联系并非易事，NPS帮助公司了解客户是否青睐一个品牌，是否觉得商家关注并了解他们，而且NPS帮助管理者突破满意度的“均值”，了解哪些消费群体对公司的服务满意而哪些不太满意，从而可以进一步探寻那些不太满意的消费群体的真正需求。NPS为管理者打开一扇窗，帮助他们了解大众品牌是如何服务有利可图的消费群体的，而不是服务统计意义上的“典型”客户，而这些客户也许只是理论意义上存在。

NPS方法至少有下面几个好处。首先，它足够“严重”。因为如果一个人愿意把某个公司推荐给他的朋友，那么他实际上是在用他自己的信用来保证这种推荐，同时这种调查方式又足够简单和单纯，它既不会被人看成是某种公司广告，也不会让受访者感觉受到“侵犯”，更不会像通常的客户满意度调查那样因为问题太多反而降低了所收集信息的有效性。更重要的是，这样的提问是直接与公司的经营状况联系在一起的。不过这里的经营状况不是单纯在指利润，事实上，这种方法的主要目的就是区分所谓的良性利润和恶性利润。在他看来，在当前的商业社会中有大量的企业都是在通过牺牲企业未来的增长潜能而“攫取”利润，比如很多的银行、基金公司都会给予新客户优惠，而这部分钱实际上是由老客户承担的。在这个意义上，这些公司实际上是在惩罚那些忠诚的客户。尽管这种做法会在短期内吸引大量的新客户并因此获得好看的利润数据，但是这种利润只能被看成是一种恶性利润，因为它的代价是公司丧失其依照可持续的模式进行增长的潜能。换句话说，终极问题体系的作用领域实际上是公司的整体战略，而不是仅仅牵涉到销售部门或者服务部门，它的目的是保证企业的增长潜力，或者说，为企业能够获得一种可持续的增长模式提供线索。

在中国，某国际咨询公司就NPS做了一个分析性调查，涉及四个行业，它们是银行、保险、食品、手机，每个行业选取10～12个竞争者，得到不同的NPS值，来比较不同行业的不同公司在客户忠诚度和公司利润之间有什么相关性。调查结果发现，NPS值越高的公司增长率越快，其利润比其他公司更高一些。

“这是我见到的最棒的测量客户关系的方法，你们干吗不试一下呢？”在一次通用电气（GE）全球高层管理年会上，首席执行官伊梅尔特（Jeffrey Immelt）着重强调一个名为NPS的指标，并将之推广到全球各部门，还下令高层管理者奖金的20%与NPS直接相关。在GE的内部网站上显示着两种管理工具：六西格玛和NPS。 NPS的全称是Net Promoter Scoring（客户净推介值系统），这个有些艰涩的术语，简单说来，是客户忠诚度的一种指标。客户忠诚度不是什么新鲜名词，但怎么去量化这个概念呢？客户忠诚度和企业利润直接相关吗？实例显示，使用NPS来评估客户忠诚度的公司，他们的成长率比同行要高出2.6倍。

步骤二：设计客户忠诚度管理的运营体系

客户忠诚度运营体系主要的工作包括：

客户分级与分类。客户细分是客户忠诚度管理策略制定的基础。包括客户分级与客户分类两项工作。客户分级分类的工作比较复杂，特别是银行业，例如加拿大皇家银行RBC的数据库里有超过80种的客户模型，而且银行的系统和工作部门每个月都会对所有资格客户在非常具有相关性的战略模型和战术模型两个层面上进行评分。这两个模型具体是：战略模型——包括客户的利润回报率、客户的生命周期、收入潜力、违约风险、客户委托或者客户忠诚度以及客户的整体风险，这个模型帮助银行跟踪到客户的需求和客户优先考虑的产品购买选择；战术模型——包括产品和服务的购买倾向、客户取消某项产品或服务的可能性以及某位客户使用某个产品到了何种程度，这个模型被用来明确可以带来收入的合同签订机会，并给直接跟客户做交易的银行员工生成有巨大指引作用的客户信息清单。在这两项基础上，银行每月在超过80种的模型框架内评估客户需求，可以帮助RBC实现运营或利润目标的需求总量超过1300万个，其中大约600万个被销售部门直接利用来同客户联络，剩下的700万个在客户与RBC开始签订合同之前间接加以利用，这部分需求被称作“可能的销售机会”。这意味着在客户服务代表和分支机构的员工拿到客户需求清单并彻底了解了客户的具体需求之后，他们可以有针对性地设计出高质量的定制产品提供给客户。

设计客户忠诚度计划。客户忠诚度计划就是通过维持客户关系和培养客户忠诚度而建立客户长期需求并降低其品牌转换率的客户计划，通常的形式包括客户分级会员制、累计消费奖励制度或为会员设置一定的尊享权益等，如航空公司的里程计划、信用卡的积分奖励等。招商银行“金葵花理财”也可以被视作对于高资产客户的一种客户忠诚度计划。

设计客户接触点管理流程及客户体验。它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

建立保障实施的人员与组织。这里面涉及到相关的岗位设置、人员培训、考核等。

步骤三：客户忠诚度管理体系的实施

主要将上述工作进行落实，其中包括几项重要的工作：

客户忠诚计划的落实。包括积分计划的实施、客户俱乐部服务、会员权益的保障、第三方服务联盟商户的拓展与管理等。

客户接触点与体验管理。包括各接触点上（网点、呼叫中心、客户经理、网站、手机终端等）的服务管理。

客户生命周期的服务营销。围绕着不同客户生命周期阶段进行相关的服务和营销。

步骤四：客户忠诚度管理体系的评估与改进

客户忠诚度管理体系的实施是一直随着公司和市场环境的变化而变化的。管理者需要反复聆听用户反馈与市场状况，使用复杂的分析技术（包括客户忠诚的分类，不同群体的反馈，战略规划根源的探讨，用户共创产品、服务和业务流程等）来改革与完善项目。