工业企业全面预算考核实施探究

赵 阳

一、工业企业全面预算考核实施中普遍存在的问题

1.全面预算考核体系不科学、不健全，且存在短期性

在我国，有些工业企业往往只注重经营业绩等财务指标，而忽略了客户满意度、市场占有率、科研成果储备、商誉、员工满意度等非财务指标的考核与衡量；有些工业企业只注重年度预算指标的考核，而对于年中阶段性预算指标的考核并不关注，不利于年初预算目标的完成。此外，我们知道工业企业的财务经营结果为静态指标且较为短期的反映一个工业企业的经营成果，工业企业的远期战略和成长计划无法得到体现。

2.预算考核主体存在差异，无法有针对性地考核

工业企业在基础工作中职责划分不清晰，绩效评估与责任主体无法充分对应，预算考核指标难以分解落实到基础层级；因此怎样做到理想的“人人有责，人人要责”就成了问题。有些工业企业预算考核指标的制定缺乏足够沟通和研究，存在不合理、不专业的现象，不能准确反映责任主体的工作绩效。一旦在考核主体无针对性与合理性的情况下进行强制考核，容易适得其反，给各层级员工的工作积极性和心理造成不良的影响，无法发挥全面预算应该起到的约束和激励作用。

3.全面预算考核缺乏有效奖惩机制

没有奖惩的考核与奖惩不到位的考核一样都将无法引起各层级员工的足够重视，势必形同虚设。有的企业无法将全面预算考核和绩效薪资合理挂钩，在这种状态下，工作质量、企业产品以及企业发展战略目标将无法得到保证，预算考核所应有的强制性也就无从谈起。

二、改进我国工业企业全面预算考核的合理化建议

1.建立完善、合理、可行的考核体系

工业企业应当建立起适合自身特点的预算考核体系。预算考核体系的建立需要关注考核指标、考核导向以及考核力度等三个方面。考核导向是指预算考核的侧重点与关注点，一般以考核指标权重的方式体现；考核力度即与责任主体利益的相关程度。考核指标、考核导向、考核力度的设定须根据企业发展战略、经济运行状况、重点工作内容，科学合理进行分析与设计，与预算分解指标的制定与下达一样，有必要反复进行研究论证，并适当征求被考核责任主体的意见。预算考核方案一旦确定，则在一个最小考核周期内不要轻易变更或调整，同时，预算考核方案也切忌过于僵化，当设计的基础发生变化时，应及时进行调整或变更，如企业现金流入不足，面临资金链断裂风险，可提高销售回款相关指标在考核指标中的权重。

目前工业企业比较适用的是“平衡计分卡”考核方式，它可以从工业企业的财务状况、科技研发成果、无形资产、员工满意度等影响工业企业发展及战略目标的多个角度进行考量，主要可以分为内部控制指标、财务状况指标、客户及市场的满意度指标、成长和学习指标。

内部流程控制是一个工业企业应当极为关注的重点环节，可这个重要的环节在有的工业企业却往往被忽略，容易出现了贪污舞弊、以权谋私等职务犯罪行为，让企业发展受阻于企业内部。另一方面，产品质量合格率、产品返修率、新产品研发速度等关系到企业生存的因素也应纳入内部流程控制指标覆盖范围。

财务状况指标则主要从销售净利率、总资产报酬率、净资产收益率、资产周转率、现金流量、净利润等方面进行考查，还可以继续分解为销售毛利率、成本费用利润率、销售回款率、现金回款率、产值成本率等指标。

客户满意度指标从客户满意度、老客户保有率、新客户增加数等方面去把控；成长和学习指标则涉及员工培训周期、员工学习活动频次、员工年终满意度调查、员工幸福感调查等方面。

总之，平衡记分卡考核形式，其兼顾了内部环境和外部环境、工业企业长远目标和短期计划、财务指标和非财务指标、人文因素和非人文因素、能全面的反映工业企业全面预算管理的成果。因此用平衡记分卡形式将工业企业战略目标分解所形成的指标，可以作为工业企业全面预算管理的考核依据。

2.合理制定全面预算考核周期

制定合理的考核周期可以提高全面预算管理激励和约束的作用，工业企业可以根据自己的实际情况制定科学、合理的考核周期。通常这个周期可以是月度、季度和半年度等，甚至更短，按周期分解全年预算目标，逐个周期进行考核，逐个考核周期对预算指标的完成情况进行分析，这就督促了被考核责任主体及时、积极地完成目标任务。

预算考核周期的制定要结合工业企业自身情况，需要注意的是，无论全面预算考核周期如何划分都要和预算指标的分解有可比性，这样才能有效的进行考核。在合理的考核周期下可以有效地调动被考核责任主体的积极性，使其随时保持一种紧迫感，亦可有效的把握工作节奏，避免一些盲目追高的短期行为产生，同时，还可以及时发现预算执行中存在的问题与困难。

3.合理确认被考核对象，明确责任主体

责任中心的划分，以及责任主体的明确是必不可少的。一般情况下工业企业应该可以划分利润中心、成本中心和投资中心。在责任中心确立后，应明确责任主体，要将责任落实到各层级每一位员工身上，将激励的力量传递给每一位员工。当然预算指标的分解能否分解落实到每一位员工身上，还需要在日常管理中能够细分每一位员工工作职责，有这样的基础环境，才更利于预算考核指标的分解、分配和落实。

4.将考核结果和绩效薪资有机结合，做到“有奖有惩，奖惩合理”

有了全面预算考核指标和相应的考核办法，必然会得出考核结果。考核的时候要做到奖罚分明，奖惩一定要落到实处，真正与被考核责任主体的利益挂钩，这也是对整个预算管理体系的尊重和维护。

通常来说工业企业可以将薪资分为两部分，即固定工资和绩效工资，其中绩效工资的上下浮动则应取决于对预算指标的完成情况。当然这种浮动也并不是平均的，例如：一个团队完成了指标，但并不代表团队内部的人员都会平均获取相同的考核奖励，因为团队中的每一位员工对自己的任务指标完成情况未必相同；对于在整个团队中做出突出贡献的人员，企业也可单独设立奖项，以激励员工的工作积极性，树立员工的主人翁意识。

总之，全面预算是一种有效的现代化管理模式，这种管理模式需要严格的执行来保证实施效果。重视全面预算的考核，建立科学合理的考核体系，完善奖惩机制，才能使全面预算在工业企业有效实施，推动企业全面发展，最终实现战略目标。

[1]董健.工业企业全面预算管理实施探析[J]时代金融.2010（7）.

[2]刘俊勇.全面预算管理[M]北京:中国税务出版社，2006.

[3]李力.企业全面预算管理探微[J]财会月刊.2009（17）.